管理者如何逃离虚假忙碌？掌握这5个管理基本功很关键

年初时分，公司高层在社交平台分享了辛勤加班的照片，并郑重承诺：“本年度，我们的目标务必实现！”

然而，经过半年的运营，公司业绩未能达到预期目标，关键员工纷纷离职，客户的不满和投诉数量急剧上升……

根据统计，70%的企业战略失败源于目标与执行的脱节。

众多管理者表面上看似努力不懈，实则常常深陷于“表面忙碌”的困境。他们日以继夜地加班，然而实际上并未取得任何实质性成果，长期处于一种“低效率的勤奋”状态。

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管理者若掌握这五项关键的管理基础技能，便能有效摆脱低效工作的困境，确保企业目标得以实现。

这五项管理基础技能包括：确立目标、专注要务、凝聚共识、强化执行、总结成效。

这五项管理基础技能构成了一套完整的机制与体系，它们能够促使管理者从无效的忙碌状态转变为高效的工作产出，保证团队持续关注核心任务，同时在执行过程中持续优化策略，从而最终达成业绩的提升与组织的进步。

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定目标：校准方向，拒绝无效忙碌

管理始于目标。有目标，工作才有方向。

目标必须定位得既精确又明确，若目标模糊不清，就如同缺乏指引的航船，团队看似在辛勤付出，实则可能只是在原地徘徊。

管理者往往坚信他们的团队拥有明确的目标，然而，一个既抽象又难以量化的目标实际上是没有意义的。

清晰的目标必须符合SMART原则：

字节跳动实施了OKR（目标与关键结果）管理模式，以此确保所设立的目标既明确又直观。

举个例子：

清晰的目标能够帮助管理者：

明确目标后，团队在“做什么”的问题上便不再纷争不断，内耗得以降低。

强化执行力度：确立清晰的目标，使团队行动更加集中，更具目的性。

增强激励效果：通过设定具体目标，团队可以随时监控工作进度，并目睹自身取得的成就。

02

抓要事：善用减法思维，锁定关键行动

目标定了以后，要拆解到支撑目标达成的关键任务。

拆解关键任务时要用减法思维，关键任务宜精不宜多。

为何众多管理者常陷入“忙碌的假象”之中？他们日复一日地忙碌，甚至加班加点，看似做了不少工作，然而，设定的目标却始终未能实现。

原因在于他们把精力都消耗在了一些低价值的任务上。

依据帕累托定律，大部分成效源自少数关键举措。管理者需精简非核心工作，将主要精力聚焦于那些真正决定结果的关键举措。

如何筛选“关键任务”呢？可以问自己三个问题。

这个任务是否会对目标的实现产生直接影响？换句话说，如果这项任务未能完成，我们的目标是否会因此遭受挫折？

在美团创业初期，公司确立了一个“提高订单数量”的宗旨。彼时，管理层经过深入分析，认为核心的挑战并非在于“改善应用程序的用户界面”，而是需要“扩充配送人员的能力”以及“吸引更多高品质的商家加入”。

为什么？因为对当时的美团来说，订单增长的核心瓶颈在供给端。

问题2：这项任务是否能够产生显著的杠杆作用？换句话说，投入一份资源，是否能够实现超过三倍的收益？

在亚马逊的成长历程中，贝索斯意识到，加快物流效率至关重要。

由于配送速度的加快，促进了更高的重复购买率；而更高的重复购买率，又能推动业务规模的扩大，进而实现成本降低；成本的降低，反过来又提升了客户的重复购买意愿，如此形成一个正向增长的循环。

问题3：该任务团队能力是否足够全面？换句话说，团队是否能在较短的时间内达成突破？

在进军美国市场过程中，TikTok团队注意到新用户的留存率相当低，经过深入分析，问题根源在于新用户在前三次使用过程中普遍遇到了不愉快的体验。

当时，TikTok的团队已经掌握了完善的A/B测试体系以及高效迭代的技术，因此他们选择了集中精力应对以下两项核心任务：

（1）优化新用户引导流程，让新用户更快上手；

（2）内容推荐策略：让新用户前几次刷到的内容，更吸引人。

TikTok团队采取逐步推进的更新策略，在短短一个月内，成功将新用户的七天活跃度提高了15%，迅速达成了显著的进展。

03

聚共识：让目标成为团队的“共同语言”

根据数据统计，有高达百分之八十三的员工无法精确表述公司的年度目标，同时，有百分之六十的跨部门合作不成功，其根本原因在于目标设定上未能达成一致。

对团队来讲，一个没有共识的目标就是“假目标”。

在商业机构中，领导层往往凭借直觉设定目标，随后指令团队付诸实践，然而员工们对于这些目标缺乏理解与认同，对目标背后的推理和实现途径同样模糊不清，因此很难形成共同的认识，更别提有效执行了。

目标不仅要清晰，还需要团队成员达成共识，发自内心的认同。

那么，如何让团队更好理解、认同公司的目标呢？

最优策略在于实施目标协作，确保众人能投身于目标设定的全流程。一旦经历这一过程，无论最终确立的目标为何，众人对该目标的接纳度都将显著提升。

公司制定的高级目标通常是由高层管理人员和一级部门负责人共同商议制定的，而具体到部门层面的目标，则是由一、二级部门的负责人共同协作确立的。

借助目标共创会议，我们制定了从公司层面到部门级别的目标与重要事项，确保了上下级以及各部门之间的协调一致和全面对接。

1. 上下对齐：从“老板的目标”到“我们的目标”

在传统的管理模式下，战略目标通常由管理层级最高者确立，随后逐层向下传达并细化，然而这种做法往往会导致信息的失真，就如同一场“传话游戏”，信息在传递过程中逐渐失真，偏差越来越大，最终使得基层的执行与高层的战略目标产生了脱节。

通过管理层与团队的共同协作机制，我们得以保证组织目标在传递过程中的一致性，并确保上下级之间目标的对准与协调。

在规划双十一销售目标的过程中，该公司通过协同合作，确保了目标得以逐级有效传达。

2、左右拉通：打破部门目标的"孤岛效应"

在传统的组织结构中，各个部门的奋斗目标通常单独确立，这往往造成信息间的隔离和资源的分散，进而使得部门间的合作效率降低，资源出现重复使用，甚至出现目标上的矛盾，这种状况被称作“孤岛效应”。

麦肯锡的研究表明，若部门目标未能实现统一，将直接导致团队协作效率降低，降幅高达40%。

左右拉通通过横向协同机制，将分散的部门目标整合起来。

以字节跳动为例，在OKR管理领域，它通过以下三个关键举措确保了目标的一致性：

1、横向看板：透明化目标管理

各部门的OKR（包括KR进度）均通过内部系统向全体员工公开，例如，技术团队能够实时查阅市场部门的用户增长策略，从而能够预先安排资源以提供支持。

字节跳动实施了透明化的目标管理模式，这一举措有效消除了部门间的信息壁垒，进而激发了团队主动探索协作的可能性。

2、协同指标：绑定跨部门利益

确立那些需要多部门共同努力达成的核心目标（KR），比如日活跃用户（DAU）这一指标，需由产品、技术和运营三个部门共同承担。

然后通过利益捆绑，避免各部门“各扫门前雪”。

3、双周对齐会：动态风险管控

每两周举行一次涉及多个部门的会议，会议中采用“红黄绿”信号系统来识别合作中可能存在的风险。比如，当产品需求计划出现延期（亮起黄灯）时，技术团队可以灵活调整工作优先级，确保项目整体进展不受影响。

04

抓执行：精细管控，防患于未然

企业70%的战略失败源于执行问题，而非战略本身。

管理者常常犯的一个失误是，在目标和任务分配完毕后，便自诩为“甩手掌柜”，既不留意执行的具体进展，也不关心团队所面临的难题，抱持着一种“守株待兔”的心态，静候下属完成任务。

实际上，一旦目标被分解完毕并且团队达成了统一意见，真正的考验才刚刚拉开序幕。这主要是因为，执行阶段才是我们检验目标能否成功实现的关键战场。

优秀的成绩并非坐等可得，它需要我们积极追踪、不懈努力，通过持续关注和不懈追求逐步实现。

管理者如果对执行过程不管控，结果必然会失控。

众多企业的目标实现往往因缺乏对过程的监控以及持续跟踪的机制而受阻。

那么，我们该如何构建一个过程监控与实施体系呢？实际上，这里有两种简便的策略可以为您提供助力。

聚焦关键环节：于业务的核心部分设立监控点，以保障目标执行不偏离正轨。

关注核心环节并非意味着对每一个步骤都要实施监督，实则只需锁定那些关乎胜负的20%关键环节。

首先，需明确业务流程中的核心环节，并标注出其中3至5个至关重要的“不容失误”的步骤。

随后来为各个节点确立“监控点”，例如，在销售环节中的“合同审核”以及“产品交付与验收”。

最终，需确定各关键环节的负责人，并建立逾期处理的相应机制。例如，若项目进度在24小时内无进展，问题将自动上报至更高一级别处理。

2、日常跟踪：通过日会、周会、月会机制，形成执行反馈节奏。

通过会议，发现并反馈执行中的进度和风险，从而及时应对。

阿里巴巴实行的“三报四会”体系包括：每日的日报、每周的周报、每月的月报；以及每日的早会、每周的周会、每月的月会以及定期的晚会。

阿里的中供铁军充分利用了“早晚会制度”，他们在早会上会明确列出每日的拜访名单（要求至少8家）；而在晚会上，则会核对拜访记录，对未达到标准的人员进行现场复盘。

务必牢记，若过程不尽善尽美，那么最终成果也将难以称心，因此，对过程的有效管理是实现目标的关键所在。

05

盘结果：从经验到能力的转化

最后进行总结回顾。总结回顾的目的并非为了追查责任，而是旨在通过这一过程，推动组织能力的提升，避免再次付出不必要的代价。

复盘的结果，将转化为一个清晰的后续行动指南，具体包含：着手进行的事项、需中止的活动、需优化的做法以及需持续执行的任务。

对于企业来说，复盘是战略升级和团队成长的关键。

因此，大多数组织常常陷入反复犯错的循环，然而，仅有少数企业能够将成功的经验进行有效积累和总结。

每次任务完成之际，管理者需进行回顾与总结，提炼经验与教训，将有效策略转化为标准操作流程，将失败经验转变为改进措施，以此不断加强团队实现目标的能力。

华为在每一个项目完成之后，都会实施“三化”策略来巩固所学经验并增强团队实力：通过流程化手段固定经验、通过标准化方法复制能力、以及通过模板化操作降低实施难度。

每个项目在阿里完成之后，都会借助“管理三板斧”这一工具，提炼出对应的方法论。具体而言，阿里有明确的规定：项目一旦结束，必须形成“三个一”，即：一个案例库、一套标准操作流程（SOP）、以及一批优秀的将领。

通过复盘，我们短期内评估项目是否实现了预定的目标，中期观察其成功经验是否可被推广，长期则考量其是否有助于提高组织的整体智慧水平。

06

写在最后

目标之所以未能达成，其根本原因往往并非目标本身的大小，而是执行过程中是否坚定、是否全面到位。

管理没有神话，只有基本功。

管理者务必认识到，达成目标的关键在于遵循“确立目标、专注重点、凝聚共识、执行到位、总结成效”这一管理流程的闭环。

管理者自身务必通过持续的训练，熟练掌握并运用“设定目标、把握关键事项、凝聚共识、确保执行、总结成果”这一系列基本管理步骤，最终使其成为本能的反应。

请记住：一切伟大的结果，都来自于对基础动作的极致追求。

作者为鸭梨，其作品《管理笔记》致力于传播企业战略、组织结构以及人力资源管理的相关知识。