百度人力资源信息化起源于2004年，面临哪些挑战？

百度人力资源信息化背景

自2004年起，百度启动了人力资源信息化建设，采纳了Oracle EBS系统。然而，伴随着公司业务的迅猛发展和员工数量的急剧攀升，人力资源信息系统遭遇了四个主要难题：

百度作为一家迅速成长的互联网企业，其管理模式与传统的行业相比存在显著的不同，管理流程更新迅速，因此需要系统具备快速适应这些变化的能力。

在百度迅猛发展的历程中，系统构建阶段面临的一个主要挑战是管理制度和流程的不规范与不统一。

员工对用户体验给予高度重视，对系统功能提出了更为严格的标准，故而自行开发以及根据需求定制的开发方式在此较为常见。

在强调“以数据为证”的原则下，对系统数据的全面性和精确度提出了更高的要求，同时，对数据挖掘及分析技术的应用能力也有了更严格的期待。

因此，为了有效应对上述挑战，百度当时设定了人力资源信息化的目标，即在保障运营效率和品质的前提下，致力于成为业务发展的战略合作伙伴，打造一个能够迅速响应的学习型组织，提升员工的工作表现，并助力新市场（例如国际化市场）以及新业务的开拓。

百度人力资源信息化进程

百度的人力资源信息化工程至今可分为四个阶段：

1【第一阶段】2011年以前

公司的信息化在人力资源管理领域尚处于初级阶段，这主要表现在对核心人力资源数据库（涵盖组织架构、职位设置、员工信息和薪酬数据等）的应用上。目前，系统主要围绕薪酬管理展开，尚无法充当人力资源主数据库的角色。此外，围绕员工入职与离职的外围系统功能较为简单，且报表功能也较为基础。随着百度业务的迅猛发展以及员工数量的显著增长，原先的系统已不足以应对日益增长的数据处理和人力资源管理的需求，为此，百度决定全面启动人力资源信息系统的升级与改进工作。

2【第二阶段】2012-2014年

百度人力资源信息化全面发展与提升阶段。

2012年对百度人力资源信息化至关重要，那一年，人力资源部与信息技术部门共同组建了联合项目组，发起了人力资源信息化“战役”。他们集中了所有优势资源，在短短一年内对HR系统进行了全面重塑，通过敏捷开发与快速迭代，成功实现了“入离升降调，选用育留辞”的一体化建设（百度人力资源信息系统架构2.0版图详见附图）。

对人事主数据进行重新布局，对人力资源主数据库进行优化升级。在原有薪资系统人事基础数据之上，扩充员工个人资料、家庭状况、教育背景、工作履历、职位详情、工作资讯、绩效记录以及评估信息等内容，全方位优化公司数千名员工的人事资料。同时，对历史数据进行清理和校准，确保数据的准确性，为未来多样化的数据需求提供充分保障。

对外围系统的整理与重构至关重要。其规划主要涉及两个层面：首先，进行从零到有的构建，独立研发了人事调整系统、试用期间管理系统、绩效提升与职业发展系统以及奖金发放系统等。其次，对现有系统进行从不足到完善的改进，确保系统与人力资源核心数据库的完美融合，有效解决了以往手动导入导出数据所带来的诸多不便。

确保数据在流程中的连贯性。根据员工在企业中的成长轨迹，实现从招聘、入职、加入人力资源核心数据库、新员工培训、试用阶段、学习过程、评估、职业发展等各个阶段的数据，在系统内部实现互联互通，自动传输，优化报表体系，便于进行多角度的数据分析。

在2013至2014年间，我们致力于开发百度内部的员工人力资源产品，如度学堂和度生活，并成功实现了移动化转型。

度学堂是公司内部用于员工培训与学习的平台，员工可通过移动端和电脑端操作，主要实现以下五种功能：

l 线上报名各类培训课程，参与在线学习、考试或调查等活动。

l 直播课堂、录播功能，观看各种“牛人大咖”等专题讲座。

将时长为5至10分钟的微课程下载到您的移动设备上，您就可以利用碎片化的时间，随时随地轻松学习。

l 实现UGC，员工可上传自己制作课程。

l 技术论坛，交流互动。

度生活致力于为员工打造便捷的生活与工作环境，提供涵盖PC端和移动端的服务，其中移动端为主要应用平台。该平台设有多样化的“频道”，如生活频道中的社团汇、生活站、挂号通、安居坊、跳蚤街、度优惠等，以及工作频道中的速查询、问HR、要盖章等，旨在让员工随时随地都能享受到公司提供的福利。

自2013年起，我们专注于数据化领域，致力于构建商务智能仪表盘与个人全景图，以直观方式向管理层呈现人才结构的多样性和多维度的分析，助力决策制定。此外，我们还积极探索用户画像、预警和预测等项目，为未来深入研究打下了坚实的数据基础。

此外，在涉及并购及国际化等领域，系统进行了相应的拓展与改良，并且在此过程中积累了宝贵的经验。

自2015年起，我国正式开启了eHR+3.0版本的研发之旅，旨在迈向卓越的新时代。

借助先进技术，通过实现“四化”战略，推动“smart HR”（智慧型人力资源）发展，有效实现员工与人力资源服务的无缝对接。

（1）数据化（明事实、察问题、拉预警、报预测）

（2）移动化（便捷工作、碎片学习、多彩生活）

（3）社交化（团队协作、分享互动、文化融合）

（4）智能化（应用云、数据云、服务云）

在人力资源信息化建设的不同阶段，其工作重点和任务各有侧重，既包括基础的薪资计算与发放，也涵盖了全流程的生命周期管理，以及借助大数据支持战略与业务的开展。这些阶段的侧重点从结果逐渐转向过程，再至价值，而人力资源部门的角色也从被动转变为主动，其地位也因此日益凸显。

人力资源业务流程的梳理

在实施任何系统之前，对业务流程进行梳理和优化都是至关重要的环节，人力资源系统同样不能免俗。在2012年，百度在重新构建系统之前，投入了三个月的时间对业务流程进行了细致的梳理，并对职责进行了明确划分。

1第一阶段：人力资源内部业务流程梳理

组建项目团队，通过访谈高层管理人员、人力资源部门负责人、各业务流程负责人以及关键环节的操作人员等，对业务现状进行梳理，编制出当前的业务流程；并且对照人力资源业务成熟度标准，识别出问题所在，挖掘出不足，提炼总结出诊断报告，为后续的流程改进和系统功能开发打下坚实基础。

2第二阶段：与业务部门深入碰撞和to-be设计

项目组携手人力资源部门各业务主管，还有IT部门各团队领导，参照业界先进做法，通过workshop的形式，向业务部门展示了人力资源业务流程的规划草案及构想，并积极收集他们的反馈与建议。经过多轮深入讨论，最终确立了to-be蓝图设计文档。方案业已通过人力资源部门内部集体讨论，并且IT部门的初步投资可行性研究，在逻辑性、科学性及实施可行性方面几乎达到了极致，故而业务部门提出的挑战显著降低，当前更注重的是提升用户体验的便捷性和友好性。

3第三阶段：汇报与决策

在业务梳理阶段，需对流程中的关键环节和职责重叠地带进行归纳总结，并提出相应的建议措施，向上级管理层汇报并听取最终决策。以“审批链”为例，梳理过程中遵循的一条重要原则是：涉及财务事项的，必须经过相应级别的审批；不涉及财务事项的，则应简化审批流程；力求实现责任、权利与利益的统一。最终构建了“业务线二级审批、人力资源线二级监管”的体系，同时将80%的业务流程从原本的多级逐层审批简化至四级审批，显著提高了工作效率，使得管理层得以从繁琐的事务审批中解脱出来。

4第四阶段：系统开发，快速迭代，越变越“美”

根据既定的to-be业务蓝图规划，IT团队编制了详尽的系统设计文件，集中优势资源，将团队划分为数个小组，实施敏捷开发、场景化设计和并行开发模式，通过快速迭代，在2012年的人力资源战役年中，成功完成了多数系统的开发与升级，并对数据库进行了改造。此举为人力资源“人才、组织、思想”的战略目标提供了坚实的系统与数据平台基础。

5第五阶段：全员宣贯

宣传调整贯穿于整个梳理与改造过程，起初在人力资源部门内部展开宣传与推广，接着组织各相关部门和员工代表进行逐级传达，同时采用宣传册、视频等多种形式，以便让所有员工了解新的工作流程，并积极收集他们的意见和建议，以此持续优化和改进系统，提升用户的满意度。

基于人力资源信息系统的数据应用

百度的数据应用主要分为两大类，其中，有七成是针对现有业务状况和需求进行的深入分析，而剩下的三成则是基于对未来趋势的预测所进行的预先布局。

借助商务智能仪表盘，监控部门员工在人力资源方面的核心数据，诸如关键人才比例、关键人才离职率以及员工离职趋势等，能够直观地展现部门人才的实时变动情况。

对企业员工岗位调整进行记录，进而绘制出他们的职业成长轨迹，同时，对内部人才的流动和迁移情况以及流失趋势进行综合分析。

在数据预警和预测领域，我们尝试运用大数据技术进行舆情分析，对非结构化数据进行语义挖掘，并探索离职员工和高潜力人才的预测模型，以及其他相关领域的实践。

百度人力资源信息化的建议和启示

首先，在“互联网+”的大背景下，e-HR领域正致力于进行“减法”操作。人力资源信息化的实施是一项耗时、费力且资源消耗巨大的宏大工程。众多企业普遍期望系统能够具备更多模块和更丰富的功能，因此，它们将有限的资源分散分配，导致最终每个模块的成效都不尽如人意。不如集中精力，明确重点，探究管理层当前最关心的事项，识别出关键问题，确立优先顺序，然后集中力量投入到这些关键领域，切实解决实际问题。

第二，我们致力于增强员工服务效能，优化用户的使用感受。针对高层管理人员、中层经理、一线员工以及人力资源部门的多样化需求，我们实施场景化设计，构建平台化服务，不断优化升级系统功能，同时强化移动应用的开发，确保员工无论在工作、学习还是生活中，都能便捷地接入HR服务，从而营造“细微之处显关怀，整体体验更卓越”的氛围。

来源：大中华HR精英俱乐部