初创互联网企业培训需求案例剖析：HR群体认知待反思

来 源丨CHO首席人才官（ID：chomedia）

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最近，通过和同行交流，得到一份“业务部门向人力资源部门反映学习培训意愿的实例”，根据这个实例的三个方面：

1）初创型互联网企业；

2）业务处于快速变革期；

人力资源部门近期出现调整，当前社会普遍关注互联网理念，这一情况颇具象征意义。

所以，作者在掌握全部交流环节之后，着力于从局外人角度，剖析这个事件。

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人力资源人员对“由前线人员直接决策”的认知比较狭隘，过分高估了业务团队对自己工作性质和实际情况的掌握深度，我们应当重新审视和明确业务团队所提要求的合理性与可行性。

01

Case 情景再现

同行XW君于2018年6月加入一家从事区域旅游网络服务的初创公司，承担了培养和指导的工作。

公司第二周收到两个区域总的意见，称新员工需要加强培训，公司对此重视程度不足，造成员工能力无法适应业务发展要求，同时合规部门提交了一份详尽的一线业务人员合规教育计划，计划为区域员工开展课堂讲解，原因是区域提出对公司合规程序不够熟悉，影响了业务推进速度

进入公司三周后，负责人事的高管透露，由于个人家庭状况，计划离开现有岗位，公司会迅速安排合适人选接替当前职务，确保工作顺利进行，原计划对整体培训的方案，暂时延缓执行，同事XW君可根据现有信息，先行开展基础培训工作，逐步推进。

进入公司的第四十一天，最高负责人邀请人力资源部门进行会议，阐述其对于人力资源管理工作的认知，并与该部门展开交流，在谈及培训议题时，负责人指出员工发展的主要职责由各业务单元负责人承担，而培训机构则侧重于提供普适性的知识内容。

第五周刚过，区域方面持续提出要加强员工能力提升的要求，CEO为协调各方对培训的分歧看法，加上HR部门直接向其汇报，于是某天召集了专项会议，参会对象包括各区域主管和业务部门领导。会议上，一位区域主管展示了其管辖范围的员工培养计划，与此同时，财务及合规单位对当前区域进行业务活动时的风险控制表达了顾虑。然而，当首席执行官询问推行该培养计划后，能否缓解他们所遭遇的困境时，各主管部门均表示需要返回去进一步斟酌。

02

Case 问题回顾

入职两周后，区域培训存在不足之处：通过与两个地区不同业务骨干的交流，了解到当前业务推进面临的主要挑战在于公司近期进行了业务战略的变动，从过去单纯的线上引流转变为业务人员主动寻找潜在合作伙伴并引导其入驻应用，这属于一项全新业务，缺乏可参考的行业经验，目前各方都在探索阶段；此外，财务及合规部门出于对新型业务模式的潜在风险考虑，加大了审核的严格程度，使得区域业务拓展的难度有所提升，多次提出希望清晰界定风险控制步骤，因为当前审核所需时间过于冗长。经营策略未能寻获可行的突破口，监管机构制定的规范与实际运营诉求相互矛盾。

进入公司三个月后，有人提议先从入门培训开始，逐步开展业务，这个方法看起来可行，然而现实是公司业务正在经历转变，尚在探索阶段，可提供的入门培训仅限于针对新加入的员工和团队负责人，新员工由于公司成立时间不长，业务变动频繁，能够进行培训的内容仅涉及公司基本规范和领导层的企业理念阐述；而团队负责人当前业务开展仍处于探索期，他们更需要的是启发式或探索性的交流讨论。这两类受训者表明，培训管理在短期内或许主要还是处在研究如何协助业务部门认识战略并实施战略的时期，编者认为培训管理应直接着手处理业务战略实施问题，基础培训在短期内并非重点关注事项。

第四个星期上班时，最高负责人开始负责人力资源部门的工作，在交流时提出团队负责人必须承担员工发展的主要责任，培训机构主要应传递普遍性的知识。这种看法与同行XW君的观点差不多一致，这位负责人管理过三家初创企业，对企业运营有自己的见解，对人力资源部门的作用定位也相当清晰。同行XW君在培训管理工作上的重心，是落实战略部署，并且梳理企业内部的普遍性经验。高层管理者若能明确职能部门的角色，就能让这些部门产生更显著的战略作用，避免与业务部门产生矛盾。

第五周刚到岗，公司内部关于区域员工培训的计划草案拿出来，同时合规团队也表达了对风险控制的顾虑，好像双方都针对现在业务怎么推进有不同看法，并且从培训层面提出了各自的想法。但是公司负责人觉得，现阶段团队成员对业务调整还不太习惯，这些情况属于正常现象，业务板块需要迅速探索新的客户拓展途径，合规板块则要思考怎样更有效地协助业务板块完成转型，不能只顾自己，忽视整体目标。此外，会议期间，对于地区提交的培训计划，经过商议指出，该计划并非旨在应对现有难题，实际上属于一种"优化式"措施，仅适用于经营状况稳定成熟的机构。会议结束后，同行XW君和其余与会职员交流，得知，公司三个区域负责人中，华南业务进展比较理想，而华东和西南则停滞不前，由于这两个区域的负责人是新进入相关行业的，因此难以对下属的业务进行有效指导，致使上下级之间产生了比较严重的隔阂，其中一个区域负责人目前尚未找到妥善的处理方式，便打算从加强培训方面入手解决问题。我们惯常所指的业务人员往往更精通业务，这种认知在初创公司并不恰当，因为所有参与者都处在摸索期；此外，业务部门提出的要求，有时并非真实需求，而是转嫁责任的手段

03

Case 问题复盘

从同行XW君加入公司一个多月后的所见所闻中，可以归纳出这样的状况：这是一家业务变动很快的新兴互联网企业，目前还没有明确的盈利方式，整个公司都在尝试不同的方向，内部员工普遍缺乏真正的客户导向和业务生存观念，这种情况与在互联网公司工作以及拥有互联网思维并不等同，面对这样的局面，HR团队该如何应对呢？

从整个过程看，至少我们可以得到以下2个基本结论：

在不可预知的明天，即便负责具体事务的团队，其实，对于他们所申明的需要，也并非清晰；

HR所应具备的是理解或剖析工作要求的本领，而非被动接收信息，更不能充当传递给外部单位的中转站角色。

以深入业务实际并服务于业务发展为根本准则，HR部门在接到业务方反映的情况时，应首先将其标记为“迫切难题”，通过探究表面现象挖掘问题产生的深层原因，从具体要求入手直抵核心诉求。解决疑难问题的方法有很多，例如GAPS分析、丰田问题分析法、5W法、问题树分析、鱼骨头分析等，然而，由于疑难问题的复杂性，在实际运用中，必须经过广泛的讨论或者具备一定的专业技能才能熟练掌握，这要求使用者本身具备相应的专业素养和技能水平，此外，业务部门的管理者常常觉得HR团队有将他们的“需求”故意搞复杂的倾向（许多HR团队总是在使用工具来包装自己）。

管理旨在将繁杂事务条理化，洞察事物核心，可从关注手段和聚焦难点两方面入手，笔者建议采用两种实用方法，以便在处理难题时能协助相关团队辨明根本症结，直击要害，这亦是人力资源部门展现对业务直接支持意义的关键所在：

1）工具控：GAPS分析

GAPS方法包含目标、当前状况和缘由三个环节。面对难题时，应当首先探究其起因，明确深层动机，锁定根本性问题，把握核心要素；同时需要整理清楚事物本质、缘由及行动方案的内在联系和思维脉络。

G代表追求应当达成的目标，具体而言，有两个方面的目标，分别是业务层面的目标，以及绩效层面的目标。

业务追求的是主要方向，绩效衡量的是具体标准，主要方向比具体标准更重要，具体标准比主要方向包含更多细节。

明确了工作方向，接下来要思考的是，为了达成这个方向，员工需要采取哪些具体行动来承担自己的工作责任？这个思考过程，就是要把工作方向变成员工工作成果的关键步骤。

A意在审视当前情形，识别不足之处。

依据当前能力与期望达到的程度这两个维度，识别期望成效和实际产出之间的距离。

P旨在探究当前状况的成因，究竟是什么引发了这一局面？需要识别三个层面的因素，分别是外部环境、组织架构以及个体层面。

造成工作成果差异的缘由包含三个层面，分别是环境层面的制约、机构层面的管理以及个体层面的局限。环境层面的制约是指那些机构成员无法掌控的外部条件，例如市场竞争的激烈程度、整体经济状况的变化以及国家相关法规的调整。机构层面的管理则涉及那些机构自身能够调控的方面，诸如岗位职责与预期目标的设定、对员工的指导与支持力度、绩效奖励机制的设计、工作体系与操作流程的优化，还有信息资源、人力资源及辅助设备的配置。

个人内在要素涵盖员工履行职责所依赖的必要条件，具体包括知识储备和操作技巧，这两者对个人内在要素起主导作用，同时内在潜能则关联到员工固有的个性特征。

S代表挑选方案，用于选定解决方案。

附：GAPS标准分析结构问题

2）问题控：5W2H分析法

这种分析方法被称作七项要素探讨法，源自第二次世界大战期间美国军方后勤部门，它具备操作简便、认知清晰、实施灵活等特点，具有显著的开阔思路效果，在商业运作和技术实践领域得到普遍应用，能够为制定决策和实施步骤提供有力支持，同时也能有效防止思考过程中的遗漏环节。

创造者借助五个以W字母为开头的英文词汇和两个以H字母为开头的英文词汇来提出疑问，从而发掘解决难题的端倪，探寻创新的路径，展开设计蓝图，进而诞生出全新的创造方案，这种方法就称作5W2H法。类似地，作为人才资源的管理者，我们同样能够借助5W2H分析法，对业务单元所提出的要求进行剖析，探究问题产生的根本原因，并制定应对策略。先了解规范的五要素两方法分析流程及其涵盖的问题，再参照文章中的实例进行基础解析。

我们现在借助五要素二方法框架，初步剖析前述业务单元的诉求，此分析仅作示例，具体研究需各机构依据自身状况开展深化探讨，许多负责培训运作的人力资源从业者都应经历过类似情形。

区域方面提议重返总部接受业务学习，旨在增强职员的专业能力，

公司当前能够开展的培训项目涉及财务、IT流程等合规性内容，然而，针对新战略所需员工能力提升的培训，目前尚无相应的有效资源支持。

地点：期望在总部实施统一培训——当前正值新战略实施时期，业务处于开拓阶段，经过与约20%的核心业务人员交谈，他们普遍认为现阶段返回总部参与合规学习意义不大，可考虑采用网络形式进行，倘若存在相关的业务拓展类课程，则愿意返回总部参与学习。

When：暂无明确时间要求；

Who：公司内部及外部均暂无合适有类似经验讲师资源；

How：暂不清晰；

How much：赞不清晰。

这个要求实际上没有办法执行，必须先把问题彻底弄明白，找出真正的问题所在，然后和业务部门一起商量对策。（通常刚开始问一次，基本上就能知道问题的基本性质是“要求”还是“需要”了。）

04

Case 小结

商业环境变迁加速，同类商业竞争愈发激烈，许多中小企业，尤其是互联网公司，其业务负责人在应对新形势时，常受限于既有成功经验，固守旧有模式或手段，由此对人力资源管理产生主观臆断式要求。人力资源部门若仅消极应付要求，却不去分辨"要求"与"实际需要"，再精良的方法也无法增强业务团队对HR的认可。每当收到业务部门请求时，期望HR能以协作精神主动介入，与业务方共同探究症结所在，或许就能找到截然不同的应对方案，并且有助于HR更深入地掌握业务状况。

当今复杂多变的环境下，我们并非缺少应对挑战的方法，而是欠缺深入剖析难题的本领。期望借助这个实例的探讨，能够为"赋予基层人员决策权"这一概念构建一个基础性的阐释框架。

负责直接调控火炮射击的人员，必须拥有操控火炮射击的技能，换言之，他需要具备“少将连长”的资质。

当前工作场景下，业务推进遇到的阻碍，通常无法通过单纯的能力提升来克服，很多时候需要针对长远可能出现的状况进行前瞻性讨论。

人力资源部门需要勇于剖析业务单元所申明的诉求，明确区分“诉求”与“必要”，以实现“必要”为立足点，进而探明业务单元的核心困境。

示例：**业务部门培训需求GAPS分析