物联网时代海尔链群合约新模式有何特征？人单合一模式进化几何？

位于物联网时代的海尔管理新模式是链群合约，该模式具备这样的特征，其一是以人为本、体验为上，其二是开放整合、协同共创，其三是混序交融、边缘竞争，其四是数技赋能、动态寻优，其五是利他共益、永续发展。

在2024年，7月12日这一天，海尔的高管于公开的场合宣称，现在所说的海尔，在大伙传统认知里已不再是原来的海尔 。

2005年9月21日那次，张瑞敏于海尔全球商人年会上头一回提出“人单合一”的意念，紧接着往后的十多年时间之中，这样的管理样式在企业内部以及外部获得了迅速的发展以及广泛的试用，差不多过去了近二十年的时间，海尔究竟达成了怎样的演变呢？

遥想当年，有一种被称作“人单合一”的模式，它把员工也就是“人”，跟用户价值也就是“单”，紧密地结合关联起来，达成员工价值与用户价值的融合统一。在这样的模式情形之下，海尔把自身转变成一个开放的平台，员工于这个平台之上成为自主经营的个体或者小微公司，直接去面对市场以及用户需求。员工不再是处于被动状态的执行者，而是有着创业精神的创客。用户也从传统的购买者角色，转变成全流程参与体验的合作者，其需求跟反馈直接对产品开发以及服务改进产生影响。

然，海尔之“人单合一”非固不可改，随社会自互联网时代向万物互联之为物联网时代转变，产品自身已难应消费之全方位需。于张瑞敏视之：“产品将被场景替，行业会被生态覆。”

于是，在2019年1月初的时候，海尔提出要构建适应物联网时代的生态链小微群的组织体系，把链群当作满足用户需求以及体验迭代的基本单元，这便是“链群合约”，它是物联网时代下“人单合一”的一种新范式。

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组织内部网络化

“链群合约”是一种模式，它是在过程中逐步涌现出来的，该过程是人单合一，且是多系统的，还是分散的，并且是连续创新的 。

海尔在组织机构方面，不存在严格性质的基层、中层以及高层的划分情况，而是被分解成了数千个“小微”，当下，海尔集团内部已经裂变产生了超过5000个创业“小微”，这些“小微”覆盖了各种各样的行业，数量在300个左右的“小微”处于活跃状态 。

以往，人单合一过程里， 一群数量可观被称呼为：“小微 ”个体，它们处于各自为政一种相对独立状况 每”小微“，都是独立个体呀，这些“小微”之间，所处状况体现竞争关系 ，通过链群，彼此独立“小微”，因用户需求，被联接起来，在海量节点之间，展开协作 海尔凭借这些成为，网络型这一组织形态 。

2020年8月1日，海尔员工张瑜正式在“链群合约”工作台发起举单，建立智慧烹饪链群，该智慧烹饪链群以海尔三翼鸟智慧烹饪链群（食联网）为例得到体现，系统依据包括市场容量，消费习惯，行业规模以及团队整合能力这四个维度，生成了2万用户数目标和1000万元生态收入目标。众多“小微”被巨大的增值分享空间所吸引，在节点抢入链群，各个“小微”纷纷在”链群合约“工作台上抢单，给出符合节点目标的预案，像蒸烤箱小微、厨电智慧小微、食材小微、物联网支付场景交互小微、物联网支付场景落地小微、财务、人力、用户交互小微等11个创单节点 。

各个节点抢单成功，之后链群各节点依据自身所负担的目标，以及贡献价值的大小，分别确定了自身目标完成后能够达成的分享比例，链群合约生成，链群合约工作台会自动生成交互群，群内能够随时显示各个节点关差，平台还会依照各个节点的进度进行提醒。

不仅有智慧烹饪链群，在如此这般的运营模式当中，三翼鸟打造出了三翼鸟厨房，三翼鸟阳台，三翼鸟客厅，三翼鸟浴室，还有三翼鸟全屋空气等好些子链群。于三翼鸟这个典型链群之下，每一个子链群的发展进程以及模式各有特色，就服务对象，应用场景，想法萌生的背景等层面均不相同，然而共同拥有了物联网，数字化，场景化等特性。

不同于大多数企业在组织外部实现网络化，海尔的特性在于组织内部构建起网络化，将企业转变为一个繁杂的网络系统，原本的“人单合一”仅依靠单个小组去开展，网络化程度相对较低，伴随项目难度以及复杂程度日益增大，一系列服务均无法凭借某个单独的“小微”达成，而“链群合约”达成了链群之间的相互协作、相互约束且优化资源配置与成果共享 。

一如海尔始终所倡导的“要做热带雨林”，持续去做大平台，海尔的各项业务，均在打造各自的平台，围绕着各种场景，不断衍生出枝繁叶茂的各类生态体系。

“链群合约”是个人与网络互为演化的进程，需留意的是，“链群合约”并非剔除“人单合一”，而是于“人单合一”的基础之上衍生而来的。

02

激发员工活力

身处数字化时代，许多企业所追求的管理创新，乃是借助数字化工具从而提升流程效率。然而实际上，管理创新的本质应当是经由管理制度优化组织结构，进而赋予员工创造力以开发的能力，激发员工的活力。诸多企业亦着重强调“生态”建设，可是多数员工于公司内部不存在个性可言，只不过扮演着管理流程执行者的角色。

作为物联网时代海尔管理新模式的“链群合约”，要呈现出有众多特征，这些特征包括“以人为本、体验为上”，包括“开放整合、协同共创”，还包括“混序交融、边缘竞争”以及“数技赋能、动态寻优”以及“利他共益、永续发展”，并强调其中“以人为本”是所有特征的基础 。

就海尔而言，“人单合一”致使企业转变成为一个“平台”，员工摇身一变成为该平台之上的“创客”，其本质是将员工的活力予以充分释放 。

但是，现在的“小微”不再满足于在一个单一、特定场景达成技术创新和价值分享，而是寻求跨场景、跨行业、跨地区、跨生态的深度融合与联合发展，极为庞大的“小微”群体得以自由自在大肆扩张，进而引发各种问题，比如发展无序、竞争内耗、缺乏协作、根本没能完全整合利用资源等情况致使“人单合一”模式给企业带来的边际收益递增效果被一定程度上抵消，与此同时还限制了其从海尔迈向世界的趋势前行 。，特别是企业业务从行业过渡到生态，在面对愈发复杂的生态主体之际，要如何协同它们之间的合作，达成生态的共生共赢，实现组织的永续发展，这需要新的组织管理模式。

“链群合约”有着极大魅力，其魅力的体现就在于达成用户节点能力的被激活，在于达成用户节点能力的被重组，在于达成用户节点能力的被整合优化，这般机制致使“小微”实现了升级，兼顾了个体创新能力所具备的优势，兼顾了形成一种动态匹配，兼顾了链群之间展开协同配合与进行资源共享，最终达成“活而不乱、高度协同” 。

从整体上予以观察，海尔的创新呈现出愈发朝着细微化发展的态势，更为注重员工创新有关方面以及创业活力的建设相关问题，关键之处在于要达成让员工价值最大化这样的目标，其在企业发展核心方面颠覆了西方所秉持的“股东价值最大化” 。

在海尔，有不少员工觉得，收获并非经济收入，而是极大的幸福感，这是很突出的体现。不仅如此，员工自驱力很强，企业为员工成长给予极大发展空间，还为企业价值创造开拓无限空间 。

这与同样属“小组织”模式的阿米巴模式不一样，阿米巴模式存在限制，像对成本的约束等。传统企业管理有局限，诸如各种考核KPI、职业岗位描述等都是限制因素。海尔的“人单合一”以及“链群合约”，在发展进程中只要能与客户需求相契合，工作内容与回报均不受任何限制，切实创造了一个良好的企业管理范畴，也就是员工成为企业的主人。

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数字化时代的服务型领导力

大致从整体上审视，呈现出这样一种状况态势情景格局形势，海尔所拥有具备的管理模式体系机制代表象征示意昭示着企业在之后未来时段当进行开启实施推行开展完毕达实现成的管理变革变动变更变迁革新的其中一个趋向倾向趋势走向潮流：员工摇身转变成为企业的主人主宰者掌控者，而管理者进而演化转变变成成为服务员服务者为员工赋予提供给予赋添增添能量赋能赋力 。

领导者要克服对把权力下放到员工那里的，传统科层制管理范式的那种担忧，去安心地把权力交付于员工身上，实践那个服务型领导者的角色范畴，要从方方面面给员工给企业给社会提供服务，为新事物走向更广阔天地清除羁绊阻碍，要将长久存在并且宏伟壮大的那种愿景，深深扎根在日常的工作以及生活之中 。

在海尔，诸多管理部门着手实现服务化，像人力资源部门需为“小微”团队配制对应人才，若推荐未成功或者未推荐到合适之人，其收益便归零，财务部门需为团队供给相应资金保障，若资金未到位，财务部收益便极低，等等。

当前，海尔已然步入“自组织，自驱动，自进化”的良性循环状态，并非倚靠管理者的约束。“小微”彼此间相互产生倒逼作用，紧紧抓住“增值分享”，其动力源自用户以及一线，源自生态里的每一个参与者，进而形成永不停歇的价值循环。

这种服务型领导所驱动的，有着“自组织”“自驱动” ，在其背后，需要依靠信息化数字化平台来帮忙，去解决资源供需匹配方面的问题 。

在2009年的时候，海尔开发了HOPE平台，目的是为了能够顺利推行“人单合一”模式，HOPE是由海尔原来的技术情报部门转变而来的，它依靠长期面对用户所积攒的市场直觉，以及对技术方案可行性拥有的专业判断，为企业内外的创新者给予技术寻源、成果商业化等一站式服务，员工能够借助这个平台自主去选择配置所需要的资源。

于海尔集团数字化转型持续深入之际，“链群合约”依循“人单合一”理念，借由数字技术持续完善且进行动态寻优，为内部创新以及创业营造机制。抛开HOPE平台不谈，海尔还相继构建了涵盖卡奥斯、体验云平台、海创汇平台、大共享等众多数字化平台。

使“链群合约”进行拆解之时，能够包容链、群、合约这三个部分 。其中，所说的“链”指代的是生态链 ，它是借助区块链以及数字化达成链接呢 。并且 ，“群”是小微群 ，它属于生态链各个节点的合集 。另外 ，“合约”所体现之情况为 ，链群合约各个节点并非处于独立状态 ，而是需要彼此协同 ，一同合作才能够实现价值创造 ，而且合作的机制是由智慧契约 ，也就是数字化技术进行相连 ，它是链、群得以存在还有维持的内力 。

以智慧合约作为例子与传统合约相比较，智慧合约有手续简单的特点，智慧合约有快速的特性，智慧合约具备便捷的属性，智慧合约能够节约大量的人力，智慧合约能够节约大量的物力。基于区块链技术的智能合约执行的步骤可以在没有第三方中介参与的情况下运行，基于区块链技术的智能合约执行的流程可以在没有第三方中介参与的情况下运行，这提高了合约订立的效率，这为订立合约的双方节省了大量的时间。与此同时，智能合约中的数据信息保存在区块链上，智能合约中的数据信息记录在区块链上，这极大地降低了传统合约中数据被篡改的可能性。

在链群合约模式里的“抢单”环节，针对潜在的市场需求，“小微”彼此间达成临时合作方式，要是没办法达成目标那么链群就会自动解散。这种具有主动性的探索举措需要强大的底层数字化能力来支撑合作关系的构建。

张瑞敏指出，链群具备自组织的特性，链群具备自驱动的特性，链群具备自增值的特性，链群具备自进化的特性，可以通过数字平台治理“活而不乱，高度协同”的链群，凭借复杂系统正向设计支撑组织有效运行。

04

重塑新组织

组织变得完全碎片化后，就会演变成无组织状态，“链群合约”事实上是针对传统的“人单合一”做了些修补，使得组织回复到一种有组织的状态 。

以往，“人单合一”更注重单打独斗的竞争机制，组织架构走向多元化，致使组织功能降低，团队成功率并非如想象那般高。

进入到了 “链群合约” 阶段 ，随后开始更为强烈地去强调联动性 ，并且还在某种维度上又一次恢复了部分组织的功能 ，同时也着重突出了互动性 。

链群是在 “ 链群合约 ” 里，由链群主发起且领导的临时性组织，链群主在发现市场需求之后，于 “ 链群合约 ” 平台发布链群的主要目标还有需求，来自小微的参与者们随之各自给出解决思路并且尝试 “ 抢单 ”，链群主由此选择最是适合的成员组建成链群，设定目标底线之后进而最终签订合约。合约里的每位成员都能够在实行过程里行使监督权，在超额完成目标此后，链群成员自增值部分获得分享激励 。

具体到实际情形里，“人单合一”与“链群合约”究竟哪一个为主导，主要需依据场景以及业务的特性来判定这个界限，以此决定其边界 。

一般情况下，传统的那种所谓“人单合一”模式，主要是朝向那些简单、个性化消费品的研发类别多、改进性有不少的任务目标进发，在这情形之下，能够给予组织以更高的自由度指标分配倾向。当面对着是一套复杂系统的任务时，组织能力必须要予以充分增强，自组织形式得转换成他组织形态，还要着重强调组织的合作性以及团队规模范畴，从而达成高水平的研发进程目标。“小微”已然不再仅仅是限定于三到五个人数量的小巧团队规模，同样有可能迈向更大规模从而发展至几百人数量的团队规模情况。在整个过程里，依据风险共担的原则，链群主要针对整个契约担负责任，链群的群主能够针对链群的成员给出建议以及评价，各方围绕着共同目标达成生态总体收益的最大化。

从整体层面而言，海尔所采用的管理模式，与战略管理动态能力的观点呈现出全然契合的状态。在科层制这种管理体制下，企业所具有的管理核心能力，存在着较为明显的僵化情形，并且在进行相关管理时存在过度强调环境分析的状况，然而海尔却能够以有效的方式去践行，也就是依据场景来进行动态的、灵活的调整与组合。

重要标志是生态能够涌现，而且还要包含那个进化出新物种。那海尔生物医疗归属就是海尔生态所涌现的新物种，它区别开来于诸多其他上市的生物科技公司，本质上海尔生物医疗是那种物联网科技生态的产物，更是物联网时代的产物。

刘占杰是海尔生物医疗的创始人了，在2005年的时候，他抢单变成了生物医疗小微的小微主了哟，还注册了独立法人公司呢。到了2006年哇，刘占杰和他的那团队研发出来了中国的第一台 -86℃超低温冰箱呀，把该领域国际品牌30多年以来的垄断局面打破掉了呢。海尔生物医疗是把低温存储冷柜当作基础的啦，以用户的场景生态作为入口咯，之后先后设计出众多物联网解决方案了呀，像智慧血液城市网呀，智慧疫苗城市网哇，生物样本库嘛，细胞治疗喽，智慧院内用药喽，社区康养啦，公共卫生服务啦等，把用户、设备以及产品都实现互联互通起来咯 。一种价值创造的新型模式得以实现，此模式为“端、云、网一体化”，进而形成了旨在进行价值共创的联盟，该联盟具备跨界整合以及柔性协同的特性 。

海尔生物医疗起始是三到十人的小团队，之后发展成两百到三百人的团队，从最初小团队又回归到原公司部分功能，“人单合一”使企业变为无边界、无组织的小微，小组织会逐渐发展成大组织，甚至大组织会要求再度变小，持续演化出新组织形态，实则是“否定之否定”的过程。

其中，企业边界的及时性改革是得到数字化工具给予的好机会达成。没有数字化，只是依靠人的感觉去促成公司变革，而缺少精准性。数字化则提供了及时性以及精准性，能够把合适的规模清晰看到，能让资源配置规模的合理化、最优化得以实现。

“人单合一”模式的推广有其行业特点，“链群合约”模式的推广同样有其行业特征，不能过度去诠释，要进行合理使用，要把握“人单合一”的适用性问题，对于多数企业来讲，不能全然套用海尔的“链群合约”模式，不过可以借鉴“以人为本”“动态寻优”等方法，诸多大型的基础设施企业存在着效率低活力不多效能不强的情形，然而具体是否要变成“小微”，还需要进一步展开研究。

作者是陈劲，其为清华大学经济管理学院的教授，同时还是清华大学技术创新研究的主任，本刊记者哀佳进行了采访整理。

来源 | 《商学院》杂志2024年12月刊