上海5月TD与薪酬实战公开课来袭，任职资格体系构建及付薪方法全解析

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《薪酬实战：电脑实操的全面薪酬体系设计》

上海：5月24-25日（周六日）9:00-16:30

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任职资格标准体系是企业关键的项目之一。究竟如何科学、系统、地构建这样的体系呢？它究竟包含哪些组成部分？

任职资格体系，实则是对个人在其岗位上的技能水平进行分级。分级后，依据这些能力以及工作表现来决定薪酬。这种方法被认为是最佳的薪酬分配方式。

任职资格的具体要求，涵盖了各个岗位不同级别员工所需具备的能力标准。

任职资格体系在技术岗位和职能岗位领域尤为适用。此前，由于缺乏一套完整的体系，众多企业在技术岗位的薪酬标准上显得较为杂乱无章，这不仅影响了团队的稳定性，还阻碍了构建支撑企业成长的人才体系。许多企业都面临着类似的难题，即如何制定技术人员的薪酬标准，如何激发他们的工作积极性，缺乏一套明确的准则。员工有很多埋怨（大多数因为没标准），老板/管理者也很头疼。

实际上，该任职资格体系对管理线和营销线同样适用，不过这两个序列各自存在一些路径，因此其标准相对更为完善，尽管如此，仍未做到全面覆盖。

因此，对企业而言，设立一个科学合理、体系完善、易于实施的岗位任职资格标准，是一项既必要又紧迫、至关重要的核心工作之一。

如何科学、系统、可操作地建立任职资格的标准体系？任职资格标准体系包含哪些要素？建立这一体系需要分为几个步骤？有哪些构建方法可以使用？在构建过程中需要注意哪些关键环节？

01

首先，看任职资格体系包含哪些东西

普遍认为，该任职资格体系涵盖了三个主要组成部分。首先，是标准体系；其次，是认证体系；最后，还包括一系列配套措施，如薪酬、培训和绩效评估等。

任职资格体系的核心要素包括标准体系。一个既科学又系统、导向明确且易于操作的标准体系，是确保企业有效进行任职资格管理的关键所在。

从横向角度来看，该标准体系涵盖了四个主要方面：基本条件、知识要素、技能要素（行为准则）以及素质要素。

该规定涵盖的必要条件主要有：教育背景、从业时长、特定行业经验以及前一职位职称的取得时间。

知识项不仅涵盖了知识类别和核心知识点等具体内容，还涉及了每个知识类别所需达到的知识标准。这要求我们与技术专家逐一探讨，明确知识类别、各类别下的核心知识点，以及每个层级在知识点上的掌握程度（需实现量化，避免使用“了解”“熟悉”“掌握”“精通”等模糊表述）。

技能项是指与工作紧密相关的技能，需从工作模块中提炼而来。需特别指出的是，工作模块并不等同于技能项。一个工作模块中可能包含多个技能项，而同一个技能项也可能存在于不同的工作模块之中。在此过程中，技能项的提炼不容马虎，必须邀请技术专家共同参与，以确保准确提炼出完成这一系列工作所必需的技能项。在多个小组中，相同的技能内容可以整合成单一技能类别。在笔者参与的一个项目里，曾出现过将工作模块直接当作技能项使用的失误。这一错误在认证过程中引发了诸多不便。

素质模型，亦称素质项，主要针对申请者的未来成长潜力进行测评。其中涵盖该岗位较为看重的多项基础素质，例如服务理念、积极性、以客户为中心的态度、交流技巧、团队协作以及敬业态度等。通常，素质项的比重并不高，仅作为辅助考量。它需明确指出所需的具体素质及其等级划分，随后与技术专家共同商讨，确定各等级所需达到的具体标准。

在此需留意两点，首先，层级的高低并不直接决定对素质项的期待程度，低层级的岗位同样对素质有着较高要求。例如，主动性和服务意识，即便在较低层级的员工身上，其要求亦不容忽视。其次，素质模型面临一个关键性的问题，那就是在分级描述中是否应该融入实际工作的内容。因为一旦素质评价中掺杂了实际工作的元素，那么这便意味着：你尚未达到相应的职位级别，实际上你并不具备完成这些任务的能力（以客户导向的级别描述为例：定期进行客户拜访，与高层领导建立利益联盟。这一要求，对于低级别的人员来说，通常是难以实现，也难以触及的）。这和用素质来预测潜力的设想是完全违背的。

02

认证的方法

不同的标准类别用不同的测评/认证方法。

基本条件，最好的方法是个人提交材料，评委/人力进行审核；

掌握知识，最有效的途径是通过考试，并且实行统一安排的考试。然而，考试本身也存在一些问题，比如试卷的质量问题，包括其区分度、难度、效度以及信度。若试卷无法确保难度的一致性，那么就无法设定一个明确的分数线。只有当试卷的难度明确后，我们才能据此确定分数线。因此，我们似乎只能对考生达到的了解、熟悉、掌握、精通等不同层次进行一个大致的判定。

技能项，最好的方法就是专业面试、技能比武/现场演练。

素质评价的最佳途径自然是非心理测试莫属。而对于某些特定素质，则完全可以在专业的面试过程中进行细致的评估。

03

如何划定合格线

划定合格线，一般有两种方式：

1、设置门槛值/及格线，过了就过了，没过就没过。

2、设置通过比例，每年维持一定的通过比例。

严格意义上讲，理应采纳第一种方案，然而考虑到评分标准与评估手段的局限性，若设定及格门槛，恐怕会引发更广泛的抱怨。

比例问题同样存在，有些同仁误以为自身能力达标，然而由于比例限制，他们仍旧无法获得晋升机会。

因此，在具体的认证环节中，第二种方法被广泛采用。然而，第一种方法在确定基本条件方面显得尤为有效。

基本条件构成一道门槛，只有全部达标者才有资格继续下一阶段的认证，未达标者则会被淘汰。

知识部分仅计算得分，暂不进行评估，待与技能和素质部分分数合并后再做综合判定。

技能评估仅提供得分，暂不进行具体评价，其得分将与知识评估和素质评估的分数相加。

素质评价仅提供分数，暂不进行具体评定，待与知识、技能两项分数合并后再行处理。

原则上，从科学、规范的角度讲，有两个问题

门槛设定为绝对值，意味着在各项素质评估中，达标与否一目了然，不存在模糊地带，不设定及格率。若设定及格率，标准性便会大打折扣。然而，采用绝对值评定方式对考核的严谨性要求极高，例如试卷的难度和区分度等方面。

2、不同的分数具有不同的意义，不能统计合并。

在实际操作过程中，这两个问题通常不会以这种方式处理。通常我们会采用按比例设置的方法，并且，其次，还会进行数据的汇总和合并。

采用多样化的方法【设定不同标准/确定具体数值、依据通过率】来展示成果，其呈现形式亦会受到相应的影响。

雷达图能够直观地展示门槛值或绝对值。通过这种方式，我们可以清晰地看到员工在各个能力或知识模块上的长处与短处。这种分析相当细致。然而，要想在所有模块上都达到晋级标准并非易事。这种晋级方式在很大程度上受到测评水平局限性的影响。

以比例方式呈现，可采取最终得分的高低排序，例如高考便是如此执行。此法易于理解，却舍弃了大量细节。个人在某一领域的长处与不足并未得到充分展现。

在向员工展示时，应同时展示这两种方法。最终，我们会依据年度预算来决定晋升的人数。这一决定将综合考虑门槛值/绝对值以及通过比例，尽管通过比例的具体数值在事先不会对外公布。在实际向员工传达时，我们仍将门槛值/绝对值作为主要的考核依据，但实质上，我们也会将通过比例纳入考量范围。

04

如何对接新体系

企业面临的最大难题便是如何与新体系实现有效衔接。过去，员工们都有各自的职称和相应的工资标准，那么，如何将这些信息准确对接到新的体系中去呢？

两种方法：

全体人员需站立，推陈出新，对所有项目进行再认证。此法堪称最科学，然而代价高昂、风险亦大。对企业稳定性的影响显著，通常不推荐使用。

通过现有薪酬标准进行逆向计算，以适应新的薪酬体系。这实际上是对员工当前职称地位的认可。它意味着将旧有的体系纳入新的框架内，尽管如此，新体系下的人员配置和晋升都将严格依照新规定进行。

任职资格标准的建立之前的岗位体系工作。

关于任职资格的构建，是依照职级顺序进行还是依据具体岗位进行，目前普遍采用的是基于岗位的方式。若采用职级顺序，操作难度较大，认证过程亦较为复杂。

在业务迅猛增长的过程中，我们面临人才短缺的问题，若缺乏人才梯队，该如何是好？尽管我们似乎一直在致力于人才培育，却对评判标准一知半解，不清楚何种程度的发展才算达标。在招聘过程中，我们需要招募何种人才才能满足企业需求呢？面对HR在人才选拔、培养、使用和保留过程中缺乏统一标准的问题，我们该如何应对？现有老员工对职业晋升抱有期待，我们该如何制定晋升机制？是否有明确的晋升标准可供遵循？

掌握运用胜任力模型以及任职资格体系构建企业人才评价准则，进而依托此准则迅速筛选和培育具备价值的人才，从而为人才成长奠定坚实基础，构建企业的人才资源供应链。

企业人力资源部门从“人事管理”阶段迈向“组织发展”阶段的重要标志之一，便是构建起一套完善的任职资格体系。华为在任职资格体系方面表现出色，其独特之处在于将价值创造、价值评估与价值分配三者紧密相连，形成了一个良性循环。通过合理的利益分配，实现了利益的均衡，因此，华为的众多人才都愿意为之付出极大的努力！华为人力资源的核心要素之一，任职资格，现已成为众多企业HR高度关注的职业技能。面对这一关键能力，HR们究竟该如何深入掌握其核心要义呢？

为了攻克这一挑战，我们邀请了组织人才管理领域的专家白睿老师，他精心策划并推出了《任职资格体系搭建与应用》的公开课程。在这里，你将有机会接受导师亲自指导，通过现场实操，迅速掌握并能在企业实际工作中有效运用任职资格工具。

《TD实战：任职资格搭建与岗位胜任力》

上海：5月10-11日（周六日）9:00-16:30

深圳：6月14-15日（周六日）9:00-16:30

单人报价：4980元，

双人价和早鸟价4580元

含午餐、教材。

01课程详情

课程收益

学员评价

课程大纲

第一天

模块一、渊源：为什么人才管理需要建设任职资格体系？

1、任职资格由来和NVQ的标准结构

2、为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？

3、为什么做中高层管理者的任职资格评估？

4、为什么做营销人员的任职资格体系？

5、任职资格管理体系构建过程

6、任职资格管理体系构建路径

案例：华为成功建设任职资格体系启示

模块二、通道：如何设计任职资格职业发展通道

1、如何划分职业分析与职族职类？

2、员工职业发展一般轨迹是什么？

3、职位管理4大模式是什么？

演练：职族职类

4、人力资源资源管理基石是什么？

5、设如何计职位职级对照表？

6、如何建立职业发展通道？

7、相对价值在职级体系的作用

8、如何划分大职级小职等？

演练：职级职等设计

模块三、标准：如何设计任职资格资格各类标准

1、任职资格体系标准开发5步法

2、学历如何运用任职资格标准中？

3、资质证书如何运用到任职资格标准中？

4、培训时数如何运用到任职资格标准中？

5、年资如何运用任职资格标准中？

6、专业经验如何运用任职资格标准中？

7、业绩/绩效运用任职资格标准中？

8、任职资格知识技能四级描述法

9、基于工作场景的行为标准如何设计？

演练：标准设计

第二天

模块四、刻度：胜任力词条编写技术

1、胜任力词条的基本结构

2、胜任力维度、构面的组合

3、敏捷建模操作流程

4、经典模型2类词典

5、构建胜任力素质卡片

演练：卡片建模工作坊

模块五、认证：如何设计任职资格认证

1、初次认证与周期性认证的区别是？

2、什么是任职资格认证的原则

3、如何设计任职资格认证流程？

4、如何对资格标准内容进行评价？

5、如何对能力素质标准内容进行评价？

6、如何对行为标准内容进行评价？

7、如何对知识技能内容进行评价？

8、任职资格认证各模块适用范围

9、任职资格认证管理机构与职责

10、工具：《任职资格认证申请表》

演练：认证设计

模块六、应用：任职资格在实际中如何应用

1、如何与招聘管理进行接口分析？

2、如何对接员工生涯管理体系？

3、任职资格体系在薪酬激励中的作用

4、宽带薪酬体系为什么无法落地？

演练：任职资格薪酬对接应用

5、构建培训体系与学习地图

6、“分类别、分层级”的培训课程体系设计

7、撰写《任职资格管理制度》

讲师介绍

白睿老师

白睿老师曾在国外一所著名大学深造，取得了MBA学位。他不仅拥有外资及内资企业的管理经验，还具备国际与国内咨询工作的深厚背景。他致力于企业战略管理、组织控制、组织成长、组织架构设计、绩效评估、薪酬激励以及人才培养等多个领域，对相关领域有着深入的前瞻性见解和丰富的咨询实践经验。在企业经营战略指导下，对如何助力企业实现组织变革并打造高效团队有着深刻的理解和独到的见解，同时积累了丰富的成功操作经验。

历经多年海外游历，我结识了众多来自日本、澳大利亚等国的国际管理学界的杰出人物，我们携手投身于管理历史的探究，旨在探寻企业发展的历史轨迹与未来趋势。在国内知名的大型上市公司和金融投资集团中，我曾担任组织发展总监等高级管理职位。凭借在百亿级上市集团公司总部担任组织发展总监的经历，我积累了丰富的管理和决策经验。

精通企业高层战略规划及内外部资源的整合与重塑，在内部与外部组织结构的优化及管理领域积累了深厚的实践操作经验，擅长分析并解决大中型企业子集团或控股公司在运营管理中遭遇的具体难题。参与过投后管理、并购中的人力资源管理、战略目标明确、组织结构调整、业绩评估体系构建、人才资源盘点以及绩效管理体系的建立等关键项目的实施。

引领并深度参与企业发展战略的制定。负责构建《集团战略纲领》、《组织发展手册》、《集团制度汇编》、《企业文化手册》以及《流程手册》，同时提供必要的信息支撑和战略规划服务。此外，还积极参与收购和兼并项目，主导集团层面的全方位流程，确保组织发展变革得以顺利推进并圆满完成。对各成员企业进行指导，确保其优化组织发展功能，革新组织构建的理论与手段，确保组织发展全面助力企业战略与业务实施。对子公司执行业绩评定、组织分析，并实施多级激励措施。

白睿老师在现代企业管理领域造诣深厚，累积了超过十年的人力资源培训资历。他曾在国内外知名的管理咨询机构担任重要职务，作为合伙人身份服务于众多企业。他不仅提供内部培训，还提供专业的管理咨询服务。这些服务涵盖了战略规划、股权激励、组织成长、绩效评估以及薪酬激励等多个方面。他的服务对象遍布金融、房地产、互联网、互联网金融、信息技术、制造业、连锁经营、餐饮以及旅游地产等多个行业。教学态度充满活力与趣味，讲解深入浅出，既融合了西方前沿的知识体系与管理思想，又紧密结合我国的具体国情，使得课程内容既实用又便于操作。

《OD组织发展与组织》这门线下课程已持续授课四年，举办了72期，使得近8000名学员从中受益，其中浙江大学一期的学员人数就达到了1000人。而《22大案例解读组织发展》的升级版课程，在短短一年内便受到了33场邀请，授课地点遍及北京、上海、深圳、杭州、成都、重庆、沈阳、武汉、南京、西安、厦门、青岛、郑州、温州、银川、贵州、菏泽等全国众多大中城市。《5工具+7模式组织诊断实践课》的线下组织诊断课程在2019年秋季首次推出，吸引了众多传统行业领军企业和新兴创新企业的踊跃参与。部分受训企业包括：阿里巴巴、百度、滴滴出行、美团点评、华为、小米、OPPO、网易、科大讯飞、猪八戒网、学而思教育、广联达、宜信、哔哩哔哩、贝壳租房、中都物流、36氪、迪士尼、诺亚财富、中国智能交通、瑞穗银行（中国）、碧桂园、宝能集团、东风汽车、威马汽车、广汽蔚来、上汽大众、雷霆游戏、网龙、华润制药、易果生鲜、好太太、广州建筑集团、中航国际、京东、中南置地、二更网络、厦门路桥建设、如涵文化、畅读科技、沃尔玛、美联英语、链家、吉利汽车、英语流利说、世纪互联、中融信托、尚德机构、中信书店、汉能集团、软银（中国）、360金融、趣头条、西太平洋银行（中国）、招银云创、Paypal、商汤科技等。

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其他课程安排

《TD实战：任职资格搭建与岗位胜任力》

上海：5月10-11日（周六日）9:00-16:30

深圳：6月14-15日（周六日）9:00-16:30

北京：7月5-6日（周六日）9:00-16:30

《薪酬实战：电脑实操全面薪酬体系设计》

上海：5月24-25日（周六日）9:00-16:30

深圳：6月28-29日（周六日）9:00-16:30

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