HR负责人目标应与公司战略融合，传统管理弊端渐显

我认为，HR负责人最关键的目标必然是确保其工作与公司战略业务目标紧密对接。若其无法助力公司战略目标的达成，仅限于执行招聘、培训、绩效管理等职能，那么该HR部门实则沦为类似人事外包的角色。此类任务完全可以委托给任何一家专业机构处理，无需专门组建自己的HR团队。这番言论是阿里巴巴合伙人彭蕾女士在湖畔大学授课时提出的见解，此观点恰好与“摧毁你的人力资源部门”的观点不谋而合。

传统的人力资源管理着重于专业领域的深耕，当企业处于稳定期，业务、组织架构以及人才技能相对固定时，这种专业性确实能起到一定的积极作用。然而，伴随着社会的迅猛发展，传统的人力资源管理模式在实践中逐渐暴露出其弊端。

01

缺乏顶层设计人力资源与战略的关联度不够

人力资源部门在实际情况中常常充当应急处理者的角色，无论哪里有需要，都会立刻前往提供援助。例如，当今天有核心员工选择离职时，他们便急忙着手制定员工激励政策；而到了第二天，当某位员工晋升后，没有合适的人选接替其原有岗位，这才意识到需要迅速建立轮岗制度。HR们常常忙于应对各种突如其来的问题，不断进行修补。分析其根本原因，关键在于缺乏从宏观层面进行规范，未能真正以企业战略为核心，立足于战略的高位来构建人力资源体系，从而使得人力资源部门不至于陷入极度繁忙的境地。

02

HR过分强调其专业模块，对业务的支撑力度小

许多公司的HR对业务知识掌握不足，更不用说为业务提供支持了，因此，人力资源部门出台的诸多政策常常遭到业务部门的强烈抵制，最终导致这些政策无法实施。

某知名企业新任命的人力资源部门负责人系一位经验丰富的人力资源管理专家，对相关领域的知识了如指掌。上任伊始，他便致力于推动人力资源管理的专业化和规范化进程。他发现公司的绩效管理体系尚存在不足，便着手实施绩效考核制度。然而，业务部门对此持反对意见，认为当前并非推行绩效考核的适宜时机，因而拒绝合作。尽管如此，人力资源负责人依然坚持推行，并指示人力资源部门独立为各个业务单元设定绩效考核标准。业务部门以人力资源部所定目标与实际状况不符为借口，拒绝执行该计划。在经过一番无奈挣扎后，这位人力资源总监最终不得不作出妥协，选择放弃。

人力资源部门需从业务发展的立场出发，深思如何为业务提供有力支持；若仅凭主观臆断制定出的人力资源策略，很可能会遭到业务部门的抵制，进而对执行成效造成负面影响。

03

事务性工作居多，无法提升价值

众多人力资源管理人员的大部分工作时间都投入到一些价值较低的事务性工作中，比如，许多企业的HR主要在处理招聘、社保、福利等基础性事务。这类工作往往具有高度重复性，完全可以通过标准化和集中化的手段进行规范化处理，从而提升工作效率，甚至可以考虑将其外包。如此一来，他们就能有更多的时间投入到对企业战略实施提供支持的工作中。

互联网、大数据以及人工智能技术的融入，导致众多组织的运营模式经历了显著变革，这种变革不仅规模庞大，而且变化频率极高。在这种背景下，传统的HR部门仅凭专业技能和工具，显然难以应对企业所面临的外部环境。众多企业面临困境，难以仅凭现有制度应对外部环境变迁，因此对内部员工自主性提出了更高标准。他们需具备对行业全局的深刻洞察力、迅速的反应能力和有效的行动力，这些因素无疑将决定企业整体的灵活性，甚至可能影响企业在行业中的地位。

从这个角度来看，人力资源部门所遭遇的问题呈现出动态性、庞大规模以及变动迅速的特点。对于每一位HR而言，他们应当关注的焦点是那些更加多元化、更具自主性以及适应能力更为突出的员工。人力资源部门需将更多注意力转向外部环境的变化，同时关注员工经验和技能的释放。员工是否拥有一个良好的环境和氛围，愿意自发地运用自己的知识和经验，这是众多企业在人力资源管理中关注的焦点。如何激发员工潜能，使其发挥出最大价值，这成为了人力资源部门面临的最大挑战。

因此，人力资源管理的标签需从过往的专业化转向以业务为核心的方向，单纯的专长是不足以满足需求的，还需深入理解业务、员工以及激励方式，这正是人力资源转型不可或缺的原因。