世间万物皆变，供应链中生产计划为何如此重要？

世间万物无不处于变动之中，然而时间的流逝却恒定如一，始终以它特有的节奏持续前进。在供应链这一错综复杂的运作体系中，若无法精准掌控时间，供应链的运作必将陷入一片混乱。

供应链中的时间坐标轴是什么?毫无疑问,就是生产计划。

生产计划的职责建立在销售部门准确的市场预测之上，需充分运用现有资源和生产实力，力求生产组织均衡，合理调整库存，并尽力满足市场需求和实现盈利目标。具有前瞻性的生产计划有助于细致安排生产活动，确保各环节紧密配合，从而确保符合客户要求的品质、数量和交货期限。制定生产计划是确保工厂生产有序进行的关键，它涵盖了工厂所有生产活动的调控，因此，对生产计划重要性的强调，无论怎样都显得恰如其分。生产计划可视作工厂运作的日程表，各部门均依此行动。具体到生产流程，唯有计划的详尽与复杂，方能指引公司各生产环节。例如，长期生产计划关乎工厂未来的发展路径、能力布局以及合作厂商的规划，旨在服务长远规划；而两年规划则属短期规划，为协作配套工作提供指引；当年度生产计划确定，工厂、合作厂商、物流与配送等具体工作安排随即启动；随后，随着时间推移，从六个月、三个月、三周、一周、一日、一时……逐步细化，直至完成单个订单。不同计划周期、物料供应状况、人力资源配置各异，每位员工都能在各自的生产计划中定位自身角色。唯有在计划详尽完备的前提下，工厂的各项作业方能井然有序，否则如此庞大的生产规模将难以实现高效运作。

生产计划构成了工厂所有生产活动的日程安排，因此，编制这份日程表对时间进度和标准的要求尤为严格。在一家国际知名的汽车企业中，我们目睹了这样一份详尽的计划表。在该企业，计划的周期设定为两个月，涵盖了从新项目会议、销售讨论、计划草拟、计划平衡到最终确定的每一个步骤，每个阶段都对工作的时间进度提出了明确的要求。各部门必须依据这份时间表来安排工作，而会议的具体时间也被固定下来，确保每个人都能清晰地了解自己何时该做什么工作。众多企业的长期生产活动（超过两年）尚未被纳入生产规划体系之中，而短期计划则因销售部门的压力而频繁变动。目前来看，尽管对物料供应系统造成了较大压力，整体运行状况依然良好，对市场的适应性和应变能力似乎表现不俗。实际上，这种差异的根本原因在于人们的观念差异。在欧洲，消费者愿意为预订的车辆等待数月甚至更长时间，而且预订通常享有一定的优惠，这使得订单生产成为可能。只有在有约束力的订单基础上，生产计划才可能实现更精确的制定。

生产计划体系的说明

以下对通常的汽车生产计划体系做一个简要说明：

目前的计划体系已初步实现订单化生产，并且计划编制真正实现了动态更新。每月初，商务部门向生产部门提供详尽的销售需求数据库（具体到每辆车），涵盖未来十六个月的时间范围。生产部门会结合预先平衡的生产能力库和销售公司的需求，进行数据整合，并对新数据库进行审核和平衡，进而分别制定年度计划、未来五个月预测、近期三个月计划以及下月计划等。其中，年度计划的时间单位为月份，预测计划延伸至周，最终计划则具体到每日。当计划接近焊装上线阶段，生产部门会根据实际到货情况，在生产控制系统中输入具体的生产车型，此时计划已经细化至每辆车的生产时间和排序。

其次，在于对层次结构的精准掌控。所谓层次结构，实则是一种时间维度的体现，正如前述的生产计划中不同时间段，它们可以被视作不同的层级。例如，长期规划中，以月份为时间段即可，而五个月份的预测计划则需缩短至每周，三月计划则需细化至每日。对于更下层的控制系统，其时间坐标则可用具体时刻和顺序来表示。若不进行这样的时间划分，计划将失去深度的层次感。进一步探讨至零件供应，年度计划阶段需确定零件的生产能力及原材料采购计划；随着五个月预测计划细化至每周，KD供应将形成具有约束力的订单，国产化厂家亦同步安排订货和生产准备工作。当时间接近具体执行月份和实际车序时，电子看板和准时化供应开始发挥作用。通过这样的逐步深入细化，整个生产系统能够协调一致地运行，避免陷入无目标、无章可循的困境。

因此，生产计划构成了供应链运作的核心时间表，其重要性不言而喻。试想，若铁路时刻表陷入混乱，那将是一场怎样的混乱？2008年初南方雪灾导致京广线瘫痪便是明证。汽车主机厂的生产计划关联着数百座工厂，甚至包括海外工厂，其波动所产生的影响同样不容小觑。众多工厂均遵循这一时间表运作，故而生产计划的严谨性也就等同于时间表的精确性。然而，受市场因素影响，生产计划必然处于不断变化之中，计划与变化之间形成了一种矛盾，而这正是计划编制的魅力所在。简言之，生产计划旨在明确生产目标，其存在源于市场或需求的波动，若计划一成不变，其指导意义亦将不复存在。

计划的稳定性

时刻表必须保持稳定，任何变动都会导致其失去原有的价值。因此，我们必须探索一种确保时刻表稳定性的方法。在此背景下，引入一个相对稳定的时间概念变得尤为紧迫，尤其是在供应链管理中。从时间的本质来看，时间即是运动的存在形式，它本质上是一个变量，而稳定与变化则构成了一个天然的矛盾。

为确保供应链运作的稳定性，我们提出了两项新概念。首先，我们采用生产订单号这一标识，通过时间与顺序的组合来识别每一订单。比如，若某订单预计于2014年8月22日星期五生产第777辆车，则其订单号可表示为20140822050777。此代码作为订单号的标识，不受实际生产日期的影响，且与之关联的零部件信息、整车资料以及电子数据仅与此代码相匹配。其次，订单的状态变化起着关键作用，当订单号进展至不同阶段时，便同步引导供应链中零部件的流动。以订单号20140822050777的车辆为例，只有当其进入焊接装配环节，才会启动线束的生产流程；而一旦超过油漆工序的发货节点，才会触发座椅的生产。换句话说，只有当特定事件发生，才会引发后续的操作。并非在8月22日便启动零部件的流动，至于何时启动哪一零部件的流动，则需由零件规划人员进行详尽的分析与设计。

对于这两个概念，我们可以这样理解：在供应链中，订单号扮演着绝对时间的角色，不论其何时提前或延迟，与之相关的零部件及信息始终保持一致；相对而言，状态驱动则依赖于某个事件的触发，才能启动后续的动作。为了更深入地阐述，我们可以引用一个典型的例子，即看板与同步机制。在看板系统中，动作是由实物触发的，只有当实物被使用完毕后，看板才会传递，零件才会移动。值得注意的是，看板并非由信息驱动。一台整车所需的零件并非因为它们被需求而送至生产线，而是因为前一辆车已经消耗了它们，才进行准备。即便下一辆车在一个月后才会到达装配位置，但在看板系统中，零件却会提前一个月就抵达生产线，这揭示了实物拉动模式的局限性。订单驱动模式与此截然不同，零部件的抵达生产线是按照实际使用时间来安排的，而非预设的时间。显而易见，订单驱动模式在效率上占有显著优势。接下来，让我们探讨订单号的重要性，因为订单号与相应的零部件是紧密相连的，所以不论订单是提前还是延迟，与之对应的零部件都不应有所变动，除非遇到必须处理的特殊情况。这两台车辆分别对应着8月22日和8月23日的订单，其中装车零件发生了变动，原零件为A，至8月22日仍使用A，从8月23日起更换为B。然而，实际情况是8月22日的订单在23日才送达装配线，而8月23日的订单却提前在22日就已到达。在这种情况下，我们该如何进行零件装配呢？有人提出先装配A再装配B，然而，正确的做法应当是，无论实际到达装配线的时间如何，8月22日的订单始终使用A，8月23日的订单则使用B。由于零件等相关资料仅与订单编号相挂钩，而不受实际组装时刻的影响。在此情形下，订单编号充当了绝对的时间标识。不论实际物理时间如何流转，与之关联的资料和零件必须维持一致，否则供应链中的时间顺序将变得更为复杂。只要时间基准保持不变，无论订单的物理时间发生何种变化，均可追溯其轨迹，从而避免流程的复杂化。

我们之前讨论了生产计划在供应链中的时间表功能，以及计划的层级结构、订单编号和订单驱动的概念。实际上，这些都是基于时间顺序将计划与订单划分为不同阶段，并确定每个阶段应处理哪些数据。这样的做法带来了两个显著优势：首先，计划的逻辑更加分明；其次，它也有利于对计划数据进行有效管理。通常情况下，生产计划多以表格形式呈现，而表格所代表的是在电脑系统中进行数据的人工操作。看似借助了现代信息技术，但实质上核心操作依然依赖人工。国际领先的ERP系统具备两大特性：一是整合的订单数据库，二是采用的工作流机制。所谓工作流，简而言之，即事件触发的流程。订单构成了基本数据，它会在特定事件发生时引发后续动作。这种理念看似简单，执行起来也相对容易，然而在现实应用中却并不常见。

订单响应

在供应链运作中，生产计划和订单的指导作用是显而易见的，众多企业普遍遵循这些基本原则。接下来，我们将探讨一个与供应链时间紧密相关的问题——如何实现快速响应。快速响应主要涉及两个方面：首先是产品研发；其次是订单处理，其中我们将着重讨论订单处理速度以及供应链的灵活性。

当前客户反馈的处理流程涉及经销商、区域、订单、销售安排、生产规划、零部件制作以及供应商。

销售部依据销量预测和生产需求编制了一份数据，随后生产计划部门依据资源情况和整车库存情况向销售部作出回应。然而，由于生产需求与回应结果存在差异，销售部编制的第一版数据几乎完全失真。同时，由于缺乏销售部最新销售数据的更新，生产部门的数据同样出现了失真现象。从这个视角来看，产销存的分析几乎全然转化为数字的较量，而我们依旧依据这些数据来规划我们的日常事务。更不用说，当前的预测已经细致到每一款车型的具体细节，以至于某个餐馆预测未来第六个月将有三十七位顾客点“青蒸武昌鱼”，看似精确无比，然而这样的预测又真正有何价值呢？

以本公司现有的订单处理流程为例，具体阐述一个新订单从响应到完成的整个周期。以5月15日客户下单为例，订单于6月19日被纳入计划，并在6月底正式发出。随后，货物于8月底抵达，进入9月份的生产阶段，预计最早于9月15日送达客户手中。通过这一分析，我们可以发现，整个订单周期大约为4个月，其中除去物流运输和生产所需的时间，大约有近两个月的时间用于处理信息流。

《第二汽车世纪》对全球汽车行业进行的调查数据显示，在订单录入环节，平均延迟时间达到了3.8天；而在订单处理及排程环节，平均延迟更是高达30.4天；信息流动的延误是导致订单履行整体延迟的主要原因，其延误天数累计达到了34.2天。

因此，我们应集中精力提升供应链系统的效能：关注的是顾客定制汽车所需的最短系统通过时间，而非仅仅关注生产制造的时间。无论是运用库存、订单或是配额等销售手段，还是对车型进行简化或增加选装配置，供应链的敏捷响应至关重要。从客户需求开始，就要确保零件流动的及时性，并同步进行比例偏差的分析与预测，进而提出相应的建议方案，包括商务政策和零件策略。这个方向可能会引起组织结构及信息系统的变化。

然而，我们首先需要探讨的是未来产品的演进路径，这包括对车型进行简化或增加可选配置。这样的调整将直接影响到后续的产品开发以及生产物流的布局。车型变化的幅度将直接影响我们的工作方式，若是处于福特T型车时代，那么供应链的复杂性将会大大降低。简化车型是否应成为我们的目标？我认为并非如此。相较于欧洲市场，一款车型通常拥有十万甚至超过百万的变型，而我们目前的产品线仅有不到一百种，且这些变型都是预先设定好的。消费者在此过程中缺乏自主选择权，只能被动接受。若我们的产品能让消费者拥有更多自由选择的空间，那么这种体验必然能够带来相应的回报。

留意顾客定制的汽车所配备的最基础系统所需的最短处理时间，这个时间点涉及三个关键要素：顾客的需求、个性化的定制以及系统的响应效率，这三者缺一不可。从供应链管理的视角来看，整个过程需从顾客的需求出发，顾客有权做出自己的选择，紧接着是系统对需求的响应速度。供应链的竞争优势很大程度上取决于对顾客需求的快速响应能力，一旦这种竞争优势确立，其他企业想要在短时间内模仿并实现这一目标将十分困难。为了形成这种优势,订单生产是必由之路。

总结

在目前的运作模式中，我们主要依据月度计划来分配零件，并遵循平均分配的原则。从较长时间段来看，客户的需求往往呈现出相对均衡的态势。然而，在某些特定时刻，需求的不均衡性却十分明显。这就导致了零件流动速度与产品出货速度之间产生了不一致。这种情况与客户对快速响应的需求并不完全吻合。也就是说，当前的模式并不适合顾客定制汽车所需的最短系统处理时间，这主要是因为我们在决策时优先考虑的是成本和生产效率，而非顾客的需求。

因此，为了确保订单生产的顺利进行，我们必须对订货及供应体系进行全新规划，同时，对指导理念进行深刻反思显得尤为关键。实际上，思维模式的革新往往比更新陈旧的IT系统更具意义，这主要是因为按订单生产的难点主要源于汽车行业内那些根深蒂固的评估准则，诸如生产效率的合理运用和市场份额等因素。在供应链规划过程中，信息处理流程的安排至关重要，必须从客户需求出发直至满足客户需求，将供应链视为一个统一体进行统筹规划，避免将其人为地分割为销售、物流、生产等环节。根据我们之前的分析，供应链信息处理至少能节省30至60天的时间，这一数字令人震惊，同时也凸显了转变规划思路的重要性。

在《第二汽车世纪》中精选数则名言警句，引导我们重新审视供应链管理中对时间因素的诸多见解，引发深刻的思考。

在恰当的时刻制造出恰当的产品，才能获得利润，而非仅仅追求成本的最优化。

2、生产排程过程几乎占订单在系统内所花时间的一半；

在热衷于提高效率的过程中，制造商往往忽视了真实需求的重要性，以及对顾客需求迅速作出反应的价值。

在现行的预测导向型生产模式中，众多汽车企业往往难以在较短的时间内调整其生产规划或是调整订单处理流程。

丰田在日本推行BTO模式时，其进展受到了固定作业流程的制约。

供应链的协作依赖于供应商能够即时获取到制造商的生产安排和进度安排，从而能够在不依赖过多储备库存的情况下，实现高效的准时配送。

7、竞争优势=产品完美度x过程完美度；

8、我们的过程完美吗?所以还需要更多的努力。

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