宝洁渠道新政背后：追求秩序利润、打造铁军及价格体系考量

(给某杂志的案例点评)

只有更加有序的市场才能带来持续的盈利，才能确保企业的长久发展，同时也能让企业保持其竞争力。宝洁公司对此深有体会。因此，自1999年起，公司先后推行了渠道精简、专业经营以及现在的限价等一连串的渠道改革措施，这些举措无不旨在这一目标的实现。

一支队伍，即便是所谓的“雇佣军”，也必须历经战争的磨练和淘汰，才能蜕变为一支具备强大战斗力和竞争力的钢铁之师。宝洁公司亦深知此理。因此，即便面临国内冲突和混乱的风险，宝洁依然决定推行此次的限价措施。

严格意义上讲，宝洁所设定的零售终端、大型批发商以及二级批发商这三个价格界限，并不算是什么全新的政策。因为，类似的价格体系，几乎在每家企业中都有所体现。而且，所谓的最高价和最低价，我在数年前就已经制定并实施了此类政策。换言之，宝洁的限价措施不过是常规且普遍的政策。

问题是，尽管这些宝洁的分销商也深知市场秩序和收益保障的重要性，但他们为何仍然感到不满足呢？

原因不外乎这么几个：

首先，存在恐惧心理：不少分销商在内部竞争中表现出色，但在外部竞争中却显得力不从心——他们倾向于通过降价、窜货，甚至参与制造和销售假冒伪劣产品，以抢占市场份额，追求销量增长，而非通过正当的市场经营手段来提升业绩，这种行为对于任何一家企业而言都是不被接受的。

除了对某些销售人员可能存在的庇护、掩饰和纵容感到担忧，加之一些管理上的问题，导致部分分销商的真实面貌可能被遮掩，宝洁的限价措施实际上对那些惯于使用这些手段的分销商施加了束缚，因此这些分销商对此反应激烈。然而，对于宝洁而言，他们所需要的是既能应对外部竞争又能精通内部管理的分销商。

其二，担忧在于：超级终端作为一种相对稀缺的资源，其地位显赫且独立，即便是像宝洁这样的强大企业，也难以轻易对这类终端实施强制性的限价措施，此举可能导致其在分销商渠道和现代终端渠道两方面同时承受压力。

因此，当某些直接面向消费者的店铺开展特价、买赠等价格嵌入型的促销活动时，商品很可能会因价格优势而流失，而且对于一些店铺而言，面对销售压力和利润的吸引，甚至可能不自觉地主动将某些品牌的商品推向流通市场。

宝洁在对应市场的分销合作伙伴正遭遇困境，原因是他们正面临来自下游批发商和零售终端的双重客户流失，以及客户的忧虑。然而，对于宝洁而言，虽然直接供应给终端的货物对流通市场造成的影响可能难以完全消除，但这种情况相对来说是可以在一定程度上得到控制的。

第三点，存在不公平现象：宝洁公司近年来持续致力于培养那些具备拓展和运营更广泛市场能力的大客户。在此次限价政策中，尽管各方的上下限价格及其浮动范围相同，然而，针对市场的支持性政策以及可用于价格策略的资源，无疑会倾向于大客户。这种情况将导致部分分销商面临更大的市场份额被抢占、市场被侵占的竞争压力。

尽管宝洁遭遇了分销商的不满和市场体系出现的异常混乱，尽管如此，它所实施的限价政策却是恰当的，甚至可以说是迫切需要的。正如我们之前所述，宝洁旨在通过建立更加有序的市场和价格体系，以保障自身及其渠道伙伴的长期利益和增长，并淘汰那些过去在内部斗争中表现得游刃有余，而在外部竞争中却力不从心的不良经销商。

此外，这举措对于支持大型分销商的发展以及推动分销商向销售服务型职能转变，亦起到了积极的推动作用。

显而易见，宝洁迫切需要处理的，是直接供应给终端客户的商品流入流通渠道的问题。面对这一挑战，即便是像宝洁这样的行业巨头，也面临着不小的困难。

实际上，终端商品对流通市场的价格体系和市场秩序造成损害的情况，在零供关系间并非罕见。为了解决这一问题，同时应对卖场中的高额税费并满足盈利目标，一些企业选择了以下策略：在超级终端的售价高于分销商、批发商，甚至街边零售点的售价。基于这样的定价，大卖场商品外流的风险显著降低。这无疑是对那些追求“最低价”大卖场的一个讽刺。

还有一些公司采取的是一种较为直接的方法，那就是一旦不幸成为某个大型终端企业削减目标的受害者，为了防止商品扰乱其他终端和流通市场的价格秩序，他们便会选择用资金自行购回这些产品。然而，这仅仅是在紧急情况下的一种临时措施。

要想比较好的解决这个问题，需要系统思考、多管齐下。

保持卖场商品充足：对于可口可乐等企业而言，商品流失对流通市场构成威胁，这或许难以想象。毕竟，它们坚持1.5倍的安全库存原则，通常情况下，断货现象较为常见，大型卖场内并无多余货物外流。当然，这种情况与企业物流配送的条件、成本及风险考量密切相关。

二、需定期对卖场的库存进行核对：观察先前批次的产品，是已被消费者从货架上选购一空，还是已被撤下并入库，亦或是流失到了其他渠道，务必留意卖场商品的不寻常变动及其去向。

三、在处理卖场顾客关系方面：确保卖场在策划针对特定品类品牌的促销活动，特别是涉及单方面降价措施时，不会将你排除在外；或者至少能提前通知你，给你留出足够的时间和机会进行协调；此外，你还可以通过自行组织可控的促销活动等灵活手段，来避免可能发生的“灾难”。

四、需更全面地审视价格策略：鉴于超级终端的兴起及其在市场份额中的显著地位，众多企业面临直供终端价格偏低的问题。众多企业中，许多应借鉴超级终端的盈利模式，将超级终端的加价率提升至十个至二十个百分点，以便拥有更充足的余地来抵消终端特价活动对其他销售渠道可能造成的负面影响。

然而，现实中存在的问题是降价相对简单，而涨价却较为困难，面对这样的局面，我们便亟需采取更多策略，如与零售商协商供应价格及结算条款、推出新产品等。

五、对于像宝洁这样的顶级供应商而言，一旦发现其产品在流通市场中出现溢出，它们很可能会与大型终端进行一场相对有力的协商。凭借其多样的产品线、强大的品牌影响力以及显著的销量贡献，它们有能力对终端商家施加影响，要求对方改正错误，对表现良好的则给予奖励。

对于这样的企业及其类似遭遇的其他企业而言，仅仅对终端商家提出约束可能并不充分，同时，对于部分分销商以及他们所管理的二级批发商和终端商等渠道成员，也必须制定相应的约束措施。这便意味着，既要关注供应端，也要重视需求端，实现两方面的全面管控。（李政权）