进化三部曲：传统企业为何钟情流程体系建设？

《进化》三部曲

近些年显而易见，在市场状况不断变差的情况下，众多公司着手整理工作环节，改进环节管理机制，意图从环节构建层面处理公司运营难题，因为这类公司的看法是，工作环节一般是稳固的、可管理的、标准化的，当公司面对不可预测的市场时不知所措，借助清晰的工作环节，就能让职员顺利推进任务，因此这些公司全都把主要精力投入到环节构造工作上。

流程架构的构建在旧式商业活动中扮演了关键角色，它不仅引导了公司体量的稳步增长，也促进了业务能力的增强，这就是老牌公司热衷于流程设计的深层动机，可以说正是依靠规范化的操作与规章才奠定了这些公司的市场地位，从这个层面讲所谓老企业“得利于规范”是有道理的。

企业形态进化规律

流程为何导致失败？业务系统虽能处理诸多事务，却也引发不少弊端，这些弊端与市场动向相悖，企业必须调整，否则难以适应新商业生态，要明白这层道理，须先探究业务系统的发展轨迹。

从我们的角度理解，业务流程是企业实现价值创造的一种方法，依照这种方法企业可以顺利执行工作，这种方法的宗旨在于帮助企业提升工作效率，不过在不同时期业务流程的具体呈现方式会有所不同，企业必须了解这些表现上的差异。

业务流程系统演变规律

企业形态的演变遵循着特定规律，工业社会在持续发展中已经经历了四个不同的工业时代，每个时代都呈现出最为适宜的组织架构，例如以股东利益为核心的结构、由精英主导的模式、以客户需求为导向的体系以及兼顾多方利益的框架，这四种组织形式各自拥有独特的业务运作方式，具体表现为制造环节的组织方法、产品开发的管理路径、技术创新的执行机制以及价值实现的整合模式，这些构成了业务运作方式的演变轨迹。这些公司的运作方式都归类为产品流程体系，其显著之处在于职责划分与相互配合，从产品流程体系转变为创新流程体系需要经历一个过渡时期，这个时期我们称作企业变革，此阶段的运作方式被定义为整合流程体系，分工协作式的产品流程会转变为体系化的整合流程，如今大家熟知的IPD、MTL、ISC、ITR、LTC、IFS等，都属于整合流程，就连人力资源管理方面新出现的“HR三支柱模型”，实际上也是一种整合人力资源管理形态，因为其运作模式具有整合流程的基本特征，这些信息在之前的文章中已有说明。

“HR三支柱模型”与四角色模型

市场波动日益显著，企业需具备应变能力与创新能力，这要求彻底革新既有业务运作方式，单一职能型工作模式已无法适应环境变化，必须全面升级为整体化运作体系，所有关键业务环节都必须实现系统整合，部分国内企业已率先实现这一目标，为行业转型提供了典范，成为众多企业竞相学习的榜样。集成流程的核心标志在于业务流程能够根据市场波动持续优化，或者彻底重塑，无论是优化还是重塑，根本目的都是为了应对市场的不可预测性，如果流程固定不变，那就不能算作集成流程，所以转型公司的业务流程从原本的固定模式转为灵活模式，而且可以预见今后的业务流程都将具备这种灵活特性，因为市场的变动性会越来越显著，而这一时期也被视为业务流程发展过程中的关键转折点。

业务流程的分水岭

不过，国内众多公司对于流程的认知，长期以来仅限于稳定、可控、标准化的层面，当下却突然要求业务流程必须持续优化、灵活运作，这显然颠覆了传统流程系统的观念，对企业进行变革而言困难程度显而易见，更令人惋惜的是许多公司尚未摆脱旧有认知，天天效仿标杆企业的流程构建，却从未领悟其核心要义，因此自然难以应对不断变差的市场状况，从“HR三支柱模型”在企业的应用情况就能看出这一点，尽管许多企业中设立了SSC、BP、COE，但绝大部分并未发挥应有功能，由于缺乏对集成管理思路的理解，即便这些人力资源集成流程被明确说明，也无法彰显其意义，这就是国内企业流程体系建设的实际状况。

当前状况令人沮丧，国内公司已经投入许多时间和精力，但局面依然每况愈下，倘若无法摆脱陈旧的操作模式，这些企业将难以适应未来的市场条件，最终会被市场无情地淘汰出局，这正是我们所说的“失败源于流程”。