人力资源三支柱：从发明到发展，如何助力企业前行？

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商业思维

1994年，戴维·尤里奇教授发明了人力资源三支柱。

社会前进，科技革新，公司意识到，除了销售、资金、市场等资源外，还存在人才资源，这个概念开始受到高层及各级管理者的关注，因此，人力资源三支柱模式迅速推广开来，戴维·尤里奇也成为了全球知名的人力资源权威专家。

那个工业化的年代，人力资源三支柱确实为相关人士规划了前进路径，通过三个部分的区分，人力资源事务变得条理清晰，创造价值的能力也显著增强。

戴维·尤里奇是其中一位代表人物，他和他周围众多人力资源管理专家共同提出了许多理论框架，这些模型得到了广泛关注和应用。

这一群人持续思索：未来工业前进、社会演进、科技革新期间，劳动力资源扮演何种角色？劳动力资源又该怎样协助机构的成长？

但是，历经二十五年，为何人力资源业务合作伙伴这一概念仍被频繁讨论？或许其根本原因在于，我们尚未寻得更为有效的替代方案。

一、HRBP很难落地

这些年来，人力资源业务伙伴在中国广受欢迎，不过也面临不少挑战。比如领导力，这种理念往往只停留在口头，很难在组织内部真正实施。

根据我的了解，多数HRBP缺乏一套系统的流程来规范其工作内容，他们日常处理的事务多是重复性的，既没有归纳出适用于不同发展阶段的增值性措施，也没有形成可推广的工作范式。

HRBP缺乏明确的手段，别人无法借鉴，因而难以帮助其企业实现效益增长。

通常情况下，我们所见到的许多情形是：人力资源部门竭力彰显自身的重要性。然而，他们是否切实带来了贡献，这一点每个人心里都有数。多数人力资源从业者热切寻求个人价值的实现，却始终找不到头绪，由此造成了业内一个普遍存在的棘手难题。

例如，HRBP职位的一个核心要求是人力资源部门必须了解公司业务，但这点非常困难。“了解业务”这三个字的含义如何确定？“了解”的具体含义和评判基准是什么？由谁来制定？标准确定之后，其他行业的人员、公司内部的其他部门是否都会接受？

因此此事极难达成一致，究竟由何方来判定何为“通晓”？大概只有人事部门能够说了算，这无疑如同自诩产品优良，仅由卖方来宣传。既是评判者，又充当参与者，这样很难令人信服。

二、人力资源只是多个职能中，

一个职能而已

如今再反思：劳动力资源仅是企业运作中的一个环节，优秀工作者终究也是其中的一个组成部分。由于社会分工日益明确，公司持续加强自身建设，组织管理愈发条理化、科学化、量化。

所以，一个疑问产生了：仅有的一个工作职责怎样去处理整体系统的难题。人才管理怎样在全部环节里施展功能，以便产生更多的效益？这要求现在的专业人才必须面对并处理这个课题。

业内知名的人力资源效能提升权威人士吉尔Ÿ朗姆勒曾言，一旦个人与机构分庭抗礼，绝大多数情况下都是机构及其运作机制会占据上风。

企业成果的实现是多种因素促成单一结果的现象。即便，教育部门时常宣称要为工作成效承担责任，这其实是一种错觉。倘若将培训职位视作一个制造场所，那么他们的产出就是符合要求的人员，必须先确保产出达标，才能分配给需要它的单位。

验收规范或许能经培训单位跟业务单位一起研讨确定，不过，事后具体运用情形怎样，实在难以对此承担义务。

人力资源的职责如何能满足企业整体运营的期待呢？尽管部分人力资源管理工作者对此持有异议，他们不信邪，反而不畏艰难，结果就形成了现在这种两难的境地。

人力资源管理工作长期以来得不到应有的重视，然而，它却是许多人的主要收入来源，所以有人将HRBP当作展示自身能力的重要途径，再加上如今社交平台的影响力日益增强，这便使得很多人产生了一种错觉：HRBP依然是一种备受瞩目、能为人力资源领域带来显著效益的先进方法。

三、陷入碎片化的专业主义

人力资源从业者们，是时候应该醒醒了。

终极问题的答案是什么？经过多年探索我们得知：人力资源需要转变思维模式，思维模式转变为管理模式，才能在人力资源和培训领域实现跨越式应用，最终的解决之道是系统管理。

尤里奇教授先前提出了一个颇具价值的思路，引导大家朝着那个方向发展，然而这个想法难以付诸实践，关键在于它没有从全局视角来考量人力资源管理这一特定领域，未能将其提升到企业整体运营的高度进行综合分析。

迄今为止，我们探讨了尤里奇教授的部分观点，基本上是从人力资源的角度讨论人力资源相关话题，阐述人力资源方面的工作，设计人力资源的操作步骤，追求的终究是人力资源方面的成效，依然局限于自身的专业范围之内。

曾经有个相声叫作“五官争宠”。由相声泰斗马季比领衔，联合五位表演者牙、耳、鼻、舌、口。

各个器官都渴望获得关注，意图彰显自身功能，提升自身意义，却忽视了其他器官的贡献，以致整个面部显得不和谐。倘若所有器官不能协同努力，主体的成就又从何而来。

因此，人力资源管理同样遭遇难题，极有可能陷入零散化的单一领域思维，缺乏整体性。

所以我们这一代人必须突破所谓的人力资源三支柱体系，摒弃那些源自工业时代的人力资源管理模式，毕竟单一职能无法应对整个组织的系统性挑战。

四、从内容专家向过程专家迈进

因此，人力资源部门必须努力让自己成为企业管理的环节行家，不能仅仅局限于事务性专长。

在企业里有两种角色，分别是内容专家和过程专家。

内容专家通过掌握专业能力，依靠直觉和经验持续进步，最终成为该行业的顶尖人才。

掌握领域学问的人，通过持续深入地钻研，能够将知识内化于心，进而提炼出思想精髓，领悟出基本准则，甚至把握事物发展的内在法则。

过程领域的行家与知识领域的行家不同，知识领域的行家若转换了职位，就必须重新开始学习，而过程领域的行家则能够适应各种情况。

即便是从事培养相关工作的职位，即便已经熟悉了人才发展需求评估、教学内容规划、授课人员提升、行政事务处理等方面的学问，也不能视为精通该领域的人士，因为只是懂得了部分人才培育专业技能的操作规范、实施步骤、使用手段、应对技巧以及基本原理。一旦转换了工作领域或者专业方向，或者外部条件出现显著调整，就难以继续胜任了。

当前整体形势已经改变，各个领域存在差异，公司内部的结构也相应调整，导致部门职责必须随之更新，所以依然难以应对实际业务挑战，比如，如何开展培训需求评估，是否依然需要深入理解工作内容。

库尔伯提出了经验学习模型，该模型将学习过程划分为四个阶段，分别是亲身实践、观察反思、理论提炼以及实践验证，而内容专家通常只在亲身实践和观察反思这两个阶段进行学习活动。

过程专长人士能胜任所有四个领域的工作，并且持续进行轮换。这解释了他们为何能担当管理职位，而知识专长人士却无法做到。

如果人力资源合作伙伴被要求快速熟悉业务，这其实很难做到，毕竟需要经过长时间的沉淀。不过，一旦转型为精通管理流程的专家，当理解了公司运营的基本法则、核心理念和运作模式之后，便可以从全局角度审视企业体系中的各类事务。

这正是因为管理顾问们缺少跨领域的实践经验，却依然能对各种行业提供指导意见。

因此，人力资源部门必须转变为精通企业管理的专家，持续深入分析、系统思考，发掘企业整体运营的准则、核心理念和内在规律，借此达成实质性的价值提升。

只有升级到管理，才能落地到HR（或任何部门）。