小红书11周年信反思大企业病，毛文超翟芳感叹缺乏意义的消耗

短时间内，众多网络公司仿佛都幡然醒悟，开始反思自身存在的弊端，指责规模庞大带来的问题。

最近，小红书发布了它的第11年回顾，创始人毛文超和翟芳也参与了这次自我检讨。

他们回顾这些大企业通病时，形象地描绘出一些情形：部分职员碰到难题时，总把棘手任务推给基层人员处理，个别管理者整天埋头钻研公司文件的字句，对于关乎客户感受的关键问题却漠不关心，另外基层主管不研究实际工作状况，在做出决定时犹豫不决、瞻前顾后，反复要求基层人员提交方案却始终不肯拍板。

毛文超和翟芳因此表示，极其艰巨的考验并非最让人头疼的事情，毫无价值的消磨才是。可以断定，这种看法定会触动众多公司的内心。

当然，他们的反思在随后也进入了一般的套路。

毛文超与翟芳阐述了他们心目中的机构样貌，期待职员们能够时刻保持机敏、集中，促使自我激励、层级少、反应迅速的微型单元去实现进展，而非在庞大繁杂的背景中徒劳无功。这样的组织形态是众多经营者梦寐以求的，其实并不算什么创见，然而倘若缺乏周密的构造规划，这样的情形真的能够实现吗？

周年信结尾处依旧充满鼓动：“我们必须再度启程，维持机敏和专注的开拓者姿态”，并且“核心领域和核心职位的指派，也一直交给最期望实现突破的人。”坦白讲，诸如“再度启程”“再度开拓”“回归本真”之类的说法，近些年已经听得相当频繁了。

今天，我想讨论的是——一个组织里，冗员究竟是怎么长出来的？

01 “精细分工”不应该

强制划分职责范围，排斥一人多职，意图使各项任务都达到精深程度，结果反而导致工作内容变得空洞无物。

企业若强行细分工作，增设多个职位并招募人员，便会察觉，多数员工难以满足岗位设立时的标准，然而这些职位的设计者（通常是负责人）并非该行业行家，他们不清楚这些职位的实际产出标准，于是会自觉降低对岗位的期待，暗想“虽然不理想，但暂时凑合吧！”

值得注意的现象出现了，这种多余人员的存在不仅会耗费一笔人力开支，还会减慢整个机构的运作速度。原因何在呢？这些工作人员虽然业务水平不高，却需要借助“无效忙碌”来掩饰自己。因此，他们会处理许多没有成果却要花费时间的工作，并且把这些事务粉饰得十分关键，在公司内部大肆宣扬，同时也会吸引众多部门与他们共同参与这种无效忙碌。

当所有单位都在无谓地忙碌时，一个奇特的情况出现了，它们互相之间转派工作，合力编织了体系内的虚假岗位。表面上公司显得异常繁忙，但实际上许多精力都用在了毫无效益的活动上，这类活动不仅数量不断增多，而且越来越空洞。最终真正做事的人也不得不参与其中，被动地变成了多余的人员。

多数公司都存在这种情况，我的看法是，公司绝不该承担远超自身能力的任务分配。比如说，一个年营收仅千万的小公司，去构建人力资源三支柱体系，究竟有何必要？这种模式固然有优势，但现阶段可能并不适用。

这就好比一个大学毕业生，去参加亲戚朋友的寻常集会，完全没有必要穿上高级定制西装。你未必能穿好这件“西装”，这件“西装”在这种场合也起不到什么作用，反而会让人觉得你是在刻意炫耀。

02 “无限分层”不应该

其次，采取极端方式设置多层管理，导致指挥系统变得过分复杂，让负责执行的人脱离实际工作。

公司设立好几个管理阶层，这跟任务分配有密切联系。分配的工作多了，管理者能直接照料的下属就太多，好像就应当增设好些管理阶层来缩小管理幅度。

举例来说，原来一个人管4个人，问题不大。

如今，细致的职责划分使得原本4人的工作量被分解成了需要12个人才能完成的工作。由于一个人无法有效管理12名员工，因此决定增加一个中间管理层级，额外设置了3名辅助管理人员，每位辅助管理人员负责监督4名员工，而原有的负责人则直接领导这3名辅助管理人员。通过这种方式，将管理者的监督范围控制在了一个适宜的限度内。

先前已探讨过细致分工的适宜性，现在谈谈管理层级增多可能引发的情况。过去，一个管理者负责四名员工，他会深入了解到许多实际工作，凭借自身才干，能向这四位下属提供充足指引，也能精准评估他们的建议，这种指挥体系运作得相当迅速。

如今，新增了三位下属主管，原先的主管便脱离了实际业务，他仅能通过下属主管转述来了解基层情况。因此，信息传递会变得迟缓，指令传达也会失真，随着管理层级不断加码，这种情况会越演越烈，整个公司看起来就会格外臃肿。

这个机构中，中级管理人员表面上是沟通桥梁，实际上可能沦为传话筒，甚至最终形成隔断。这让我联想到去年某知名网络公司的一个趣事。他们为了提高效能，大批裁减了P8级别人员，接着让P9直接管理P7，而结果令人惊讶。不少内部人士透露，效率确实因此显著提升。这个演示文稿由P7制作完成，主要情节和核心思想在P9部分阐述，两者之间隔着P8，基本上就是在反复传递信息，并没有产生任何实质性的贡献。

而原本务实的管理者，同样会被养成官僚习气，变成小红书创始人所说的那种人，他们在做决定时犹豫不决，反复要求基层员工提交方案却迟迟不下定论。并非他们不愿做决定，有时他们确实无法决断，因为脱离了实际工作，已经失去了决策的直觉。遇到这种情况该如何应对呢？为了证明自己并未停止工作，就故意找出文字中的错误，调整排版方式，深入探究每一个细小之处，以此展示自己的“一丝不苟”，所以方案自然而然地被反复修改了好几次。

最后的结果是，人多了，但大家都废了。

03 “细化流程”不应该

第三点在于刻意增加环节的复杂程度，把大量的检验步骤堆砌进一个环节之中，造成这个环节变得异常臃肿，并且很容易耽误主要工作的推进。

程序本身具备价值，不过，程序在不当应用时，更易演变为“体制僵化”的温床，这是由以下因素造成的，企业一旦设立硬性程序，它能跨越部门协作与层级管理，最终成为权力核心所在，举例来说，即便公司高管团队授意，以“符合规定”为由，即便是负责特定业务范围的领导，也可能无法调度一个超出其管辖范围的程序环节。

因为流程掌握着最终决定权，一旦公司开始推行流程化管理，流程就变成了各个部门竞相控制的关键领域。他们纷纷给自己的业务环节增加更多监管环节，就连本部门无关的流程也试图插手干预。结果一个流程最初只有五个必要步骤，到了第二年，数量必定会超过十五个。表面上，人们声称是为了让步骤更加规范，实际上暗藏的算计，明白的人都清楚。环节增多，职位就跟着增多，仿佛就有了更多的工作人员需求，如此一来，闲杂人员不就变多了吗？

一个流程环节一旦形成，便会彰显自身的重要性，每天接受审查？根本不可能！倘若任何人都能够轻易通过审核，成为不受限制的“通行证”，又有谁会关注自己呢？至少要找些工作让你做，挑出一些问题让你处理，好让你去表示敬意。这好比在疫情时期，某些小区的保安突然获得了管理出入的权力，他们就在一夜之间变得傲慢自大。部分公司，为使某项事务得以进行，负责推动此事的部门须逐一向流程各环节的相关人员表示敬意。对方若依照规定迅速进行审批？或采取互不知晓的方式完成对接？这种情况根本不会发生。主推此事的人员不亲自露面、不主动联系电话，还想顺利通过审核？那是不可能的！

如果每个环节都这样操作，整个程序就会效率不高。这时候，依照程序重塑的理念，负责部门应当主动改进程序，不过即便你是负责部门，你负责的程序中也有其他单位的利益，你能干预吗？除非最高负责人亲自抓，否则，程序的臃肿根本无法遏制。再说，最高负责人哪有时间，去逐个程序去处理呢？

最耐人寻味的是，一旦部分单位的工作表现不佳遭到上司责备，它们便常常以人员不足为由进行辩解，并且进一步申请增加编制名额，多数时候这类请求也能获得一定程度的批准，然而深入探究，工作效能不高是否真的完全源于人员数量不够呢？

04 根源还在“主席台”

其实，上述每一种产生冗员的方式，最初都有无比正当的理由。

这种做法的表面目的，在于让任务执行更加专业，依据理想化的组织架构来规划职位；这种做法的表面目的，在于将管理者的直接下属数量控制在适当范围内，同时为职员开辟职业发展的路径，应对职业进步的难题；这种做法的表面目的，在于借助流程来消除不同部门间的隔阂和内部壁垒，以此提升运作效能，这难道不恰当吗？

那些先前提出的缘由，一旦超出了公司现阶段的发展状况，不仅起不到作用，反而会被官僚体系当作借口。请问，哪位主管不希望自己的团队规模庞大？不希望众多下属纷纷前来请示？不希望掌控许多人的前途呢？

这些公司的掌舵者未必能跳出常规，员工数量不断膨胀，很可能也会陷入之前描述的困境之中。正因为如此，小红书的创立者才会对大企业的弊端提出批评。不过，我们都知道金字塔式结构里有一条基本准则，那就是——难题主要集中在高层，而问题的根源则在于最高决策层。一个单位倘若得不到主管的公开或暗中纵容，前述那些所谓的合理借口便不易被行政陋习所钻营，组织臃肿的弊病便不易滋生。而主管之所以纵容，根本原因在于他们内心同样存有支配欲，也渴望体验权力所能带来的满足感。

人的本性中都有强烈的支配欲，这一点每个人都无法否认。有远见的领导者必须明白，他们时常要在个人私心和集体利益之间找到平衡点。一方面，如果为了满足自己短期的权力欲望而增加员工数量，企业就会陷入效率低下的困境，最终丧失市场竞争力。另一方面，如果选择精简人员，坚持长远发展理念，踏踏实实把企业经营好，就能为用户创造真正的价值。

选择方法，表面看很明白，但现实并非这样。我遇到过的许多领导者，坚持长期主义的人并不多，目光短浅、不顾长远、只顾自己小圈子的，甚至想当土皇帝的，可是相当多啊！这些人还整天谈论战略、理想、抱负，口号喊得一个比一个响，所谓的见识也一个比一个高，你说可笑不可笑？