任正非华为人力资源汇报要点：战略、方法及社交媒体应用

任正非在华为“人力资源工作汇报会”上的讲话稿被泄露出来，他在报告里针对华为人力资源战略、组织管理方法、人才培养与管理、激励策略进行了详细的剖析与拆解，进而提出了切实可行的方法与方案。任正非专门提到了移动社交媒体的运用，目的是强化技能经验共享，提升作战队伍能力，演讲原文如下：

关于人力资源战略，要坚持聚焦管道的针尖战略，实现有效增长，达成和平崛起，进而成为ICT领导者，业务与人力资源政策都应当支撑这一战略目标的实施。

我有一个想法，针尖战略的发展意味着和平崛起。我们逐步突进无人区，不会触及各方利益集团，如此便能实现和平崛起。持续坚持这一战略不变，就有可能在这个时代处于行业领先地位，实际上也就是超越美国。所以在战略目标里，应把“超越美国”这句话改成“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。将来，业务政策应支撑和平崛起这样一种方式，人力资源政策也应支撑和平崛起这样一种方式，各种政策都应如此 。

关于组织，在主航道组织里要实现“班长战争”，一线能够呼唤炮火，机关需转变职能；非主航道组织要进行去矩阵化或弱矩阵化管理，以此简化组织管理。通过虚拟考核评价战略贡献，进而抢占战略高地。

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简化组织管理，使组织变得更轻，让组织变得更灵活，这是我们未来组织改革的奋斗目标。

你们要去研究美国军队变革，乔良写过一本书名为《超限战》，军队的作战单位已开始从“师”变为“旅”，作战能力大幅增强，美国仍在变革，未来的方向是，作战单位可能从“旅”直接管理“营”，去除“团”这一级别，还要缩小至“排”“班”……班长或许真的就是“少将”或者“少校”，原因在于一个班的火力配备很强，比如有巡航导弹、飞机、航母等等，所以就没必要进行大部队作战 。“班长的战争”这一理念应该这样去理解，大规模人员作战显得很笨重，缩小作战单位会更加灵活，综合作战能力得到了提升，机关需要更具综合性，决策人不能过多 。让组织更加轻便，让组织更加灵活，这是适应未来社会发展所需，这也是我们未来组织改革的奋斗目标。

将来华为的作战方式应当具备综合性，我们提及“班长的战争”，这意味着在授权之后，要对前方作战组织进行精化，缩小后方机构规模，同时加强战略机动部队的建设。划小作战单位，并非是指分工细致入微，而是借助配备先进武器以及提供重型火力支持，从而使小团队的作战实力显著增强。当然，授权并非短期内能够达成的。目前，管理方面存在的问题尚未得到解决，所以在未来3至5年内，要将LTC、账实相符以及“五个一”当作重点工作，必须达成端到端的全面贯通。五年之后，要坚定信念逐步达成让前方能够自主呼唤炮火的目标，多余的机构需要予以关闭，如此一来机关将逐渐减少官僚化作风 。

当年我们从规模较小的公司发展为规模较大的公司时，不懂得如何进行管理，分工过于细致。如今我们所使用的工具更为先进，许多流程实现了打通，功能组织需要综合化，既要减少层级，也要缩小规模，将几个组织合并为一个组织。例如商务合同评审的专业组织，应涵盖运营商BG、企业网BG，没必要成立两个平台。

矩阵化管理主要应用于主航道上的作战队伍，这需要进行大规模的平衡，会耗费一定的人力资源，要权衡这个、考量那个。非主航道则无需如此复杂的平衡。慧通进行去矩阵化，其一必须服务于华为，不能面向社会招揽业务，这是对它的限制；其二必须实现自我盈利。

内服呈现弱矩阵化状态，这意味着实行流程责任制，仅有几个管理方面的核心干部依旧保持矩阵化。对于组织的优化而言，不要等待同时发布指令，哪个模块成熟了，该模块就能够先行推进，要是总是追求完美的“齐步走”，那么等候所需的时间就会太长了。

我们需做一个假设，在将来倘若我们承担起700亿美元的销售收入，这并不意味着华为的总人数会大幅增长。我们每年都要招聘一些优秀人才，替换掉不合适的人员，所以总人数的增长是有限的，然而作战结果会有极大提升。在811规划里，不能大幅增加人力资源编制，不要总是向研发与市场倾斜。但可以增加薪酬包。

02

组织绩效，要根据当期产粮的数量来确定基本评价（KPI），要依据对土壤未来肥沃程度的改造来确定战略贡献，这两者需要兼顾，若没有当期贡献就不会有薪酬包，若没有战略贡献就无法得到提拔。

我们觉得，应依据产粮食的数量来确定基本评价（KPI），按照对土壤未来肥沃程度的改造情况，来确定战略贡献。比如说，依据销售收入与优质交付所产生的共同贡献来获取薪酬包；要是没有做出战略贡献，就不能得到提拔。我们当下的KPI涵盖了诸多战略性贡献，对于战略贡献设置KPI，我表示认同，不过需单独列出，战略KPI与销售收入KPI不应相同，未来公司的所有指标都应聚焦于抢粮食，聚焦于战略指标。

我们原本使用的虚拟考核方法相当不错，能够持续加以采用。比如说，我们拥有68个战略制高地，还有200多个战略机会点。抢占战略高地依靠的是能力的提升，依靠策划，依靠方法，并非完全依赖激励。当然，给予激励也是合理的。做了战略高地，然而若利润为负值，那么乘以任何系数都无济于事，所以至少要实现薄利，不要轻易说“未来如何赚钱”，即便未来能赚钱，也会破坏今天的战略平衡，设定的战略目标中有销售收入浮动的比例 。

攻入战略机会点后，不允许通过降价进行恶性竞争，不过允许多投入资金，例如可以派遣两名少将前往。BG的重点在于销售收入，其既希望销售产品，又想要抢占战略高地，这属于虚拟考核；区域考核的是盈利与战略，即便利润微薄，但仍算盈利。当BG与区域的诉求完全不同时，以区域的意见为准。

关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。

01

保持金字塔的基本架构，将金字塔的顶端拉开，使其形成蜂窝状，以便让引领发展的“蜂子”飞进来；异化金字塔的内部结构，在业务、技术和管理关键岗位方面，针对优秀骨干与一般骨干，拉开他们之间的差距；向外进行差异化对标，引入更优秀的人才并加以用好 。

决定华为公司成败的关键时期，预计在未来3至5年。在大数据超宽带时代，若能在制高点占据一定份额，便奠定了胜利基础。人力资源政策需支持和平崛起，即改良人才金字塔结构。

首先，要拉伸金字塔顶端并形成蜂窝状，这就需要有一群外面的“蜂子”飞进来，而这又要有蜂子能够飞进来的空间。当下存在一个问题，世界上有许多优秀人才进不来，这不仅涉及工资问题，还存在组织模型问题。科学家能进来，是因为他们较少涉及人际关系处理，所以能够留下来。然而对于新招入的管理者而言，他所领导的众多人员都是像从战场上甘岭归来的兄弟连一样的，谁会服他呢？所以先把这批人员安排到重装旅，让他们参加循环打仗，在打仗过程中，他们会形成“兄弟血缘”关系，到再任命时，他就已经适应华为文化了。

第二，金字塔内部结构需要异化，我们人力资源包含很多模块，以前薪酬待遇都是参照电子工程师，过于标准化，现在金字塔架构体系不变，然而里面各个模块要异化，各个模块要分别与市场对标，华为机器的核心制造和新产品制造去市场上进行对标，技师只要能做到高质量，就能获得高工资。制造要尽快启动激活，把全球最出色的技师都吸引到我们这儿，难道还生产不出全球最优质的产品？同时也欢迎离开的技师回来共同开创未来。

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适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。

要把高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求改成“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”，我们要从以客户需求为导向转变为以社会结构为导向，整个行业会发生转变，客户有可能落后于我们对社会的认识，要超越客户继续前进。

将来要对干部“之”字形成长的范围加以限制，不要一味强调大流动，因为有些岗位群并不需要“之”字形成长的经验。基层员工应当踏踏实实地干好本职工作，热爱自己的岗位，专心钻研自己从事的业务，贡献多，收入就多。这次我在新疆发现，最安心工作的是新疆本地员工，他们在公司工作多年后，想尽办法从北京、广州调回新疆 。家在新疆，家里人清楚情况并非那么危险，这次我还和他们一起去逛街，还去吃了大排档。外地来的员工感受不同，前线的人没觉得那么可怕，可内地的家里人老是很担心，天天打电话施加压力。危险地区可强调本地化原则，要是实现不了那么多本地化，能招聘当地的大学毕业生，送到拉丁美洲等地区培训，之后再返回 。

高级干部遭遇末位淘汰并非坏事，他们能够前往重装旅，进而再度创造辉煌。倘若没有威慑感，所有人都会去谋求内部平衡。

关于激励，“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，要敢于开展非物质表彰，要导向冲锋，要激发员工活力，如此公司就一定会持续发展。

01

社会保障机制是基础，“获取分享制”是一个个的发动机，它能合理规划劳动所得和资本所得，以此导向冲锋，如此公司就一定会持续发展。

我提出了四个假设，你们来看看是否正确。第一个假设是，流程组织优化，在五年内是否会逐渐取得进步？进步的标志是人员减少，工作效率提高，利润增加 。第二个假设是，针尖战略是否会增强我们定价和议价的能力？第三个假设是，在3至5年内，有的竞争对手在衰退，我们的商业生态环境是否会发生改变？第四个假设：现在进行人力资源改革所产生的动力，尤其是分享机制形成之后，这种动力会不会提高生产力 ？

若这四个假设得以成立，那就意味着利润会有所增加，进而我们可分配的薪酬包也会随之增加。股东与劳动者收益分配需有合理比例。未来要为华为创造价值，既要承认资本的力量，更主要的是依靠劳动者的力量，尤其是在互联网时代，年轻人的作战能力提升极为迅速。具备了合理的资本与劳动分配比例以及劳动者创造新价值这几点，分钱的方法便应运而生，进而敢于提高工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。

所有细胞都被激活，这个人便不会衰落 ，用什么激活呢 ，血液就是薪酬制度 。社会保障机制是基础 ，上面的获取分享制是一个个的发动机 ，两者确保之后 ，公司定会持续发展 。“先有鸡 ，才有蛋” ，这是我们的假设 。因我们对未来有信心 ，所以敢于先给予 ，再让其去创造价值 。只要我们的激励导向冲锋 ，将来定会越来越厉害 。

在公司不上市的情形下，劳动和资本的合伙制是公司价值分配的基础，分配方式里劳动所得（涵盖TUP、工资、奖金、福利等收入）与资本投入所得（即虚拟受限股收入）要设置合理的分配比例，要让拉车的人始终比坐车的人拿得多，如此车就会越跑越快，进而华为的发展就有了“永动机” 。要是我们将这些理念梳理明白，那是能够给所有员工阐释清楚的，能让优秀人员都瞧见华为的分配机制，使其愿意加入进来，愿意为之拼搏奋斗。

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逐步实施岗位职级循环晋升，激发各单位的争当先进。

第一，我们实际已有的薪酬标准就不要改变了，动的是个人职级。

第二，以岗定级不能死板僵化，以后会有少部分优秀人员，即便没有岗位，也允许拥有个人职级，要重视这些人具备使命感与创造力。倘若现在找不到合适的方法来操作脱岗定级的问题，那就先调整优秀人员的岗位职级，之后让他们自己去进行人岗匹配，程序保持不变，这个机制可称作“岗位职级循环晋升”。

20级的组织中，做得优秀的30%能够转到21级，每三年循环一次，只有做得好的才会变动。每年选取30%优秀部门进行评价，若明年该岗位仍在先进名单中，便会更先进，还会涨薪。落后的没涨薪，就会争取先进，争取先进的最终结果是，我们发放了钞票，且主要发给优秀单位。实行全球P50标准工资的人员范围应当进一步向下延伸覆盖。当公司面临危机时，仅靠一两百人是无法挽救公司的。具体的操作方式是什么，扩大到何种规模，我并不清楚。

03

差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。

特殊专业人群能采用特殊方式的用工与激励方式，例如厨师可采用提成制，多劳多得，积极出单，如此才能促使服务质量提升；法务、翻译等人群，既能保留并激励自身的骨干作战队伍，也能用社会上的资源，像同声翻译，短期雇佣一次，看似花费较多，实际使用时总成本却降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可在家上班。建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。

在海外进行薪酬福利管理时应使其简单化，要逐步朝着西方的市场化管理方向发展。对于已经实行全球P50高工资的人员，许多补贴需取消，要构建一个制约措施，目的是不让大家比拼浪费，因为过多补贴不一定能增强战斗力，反而可能使人变得惰怠，并非具有激励性。倘若大家不愿意前往利比亚、伊拉克等地区，那么可以提升特有的激励待遇体系，这属于激励措施而非补贴。以前为了阿富汗我们能派出18个人，却采用各种全球化的限制措施，这些措施让整个组织都承受巨大压力，现在的做法是利用阿富汗、伊拉克或新疆等地区特有的激励措施引导大家前往，其他体系正常运行 。

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非物质激励需要将英雄的范围扩大，要勇于进行表彰，以此推动员工实现长期的自我激励。

非物质激励的首要做法是扩大英雄的范围，正如毛泽东所说“遍地英雄下夕烟”。当下，我们需将英雄先进的比例维持在60%至70%，剩余30%至40%，每年在末尾进行淘汰，让一部分人离开。通过这种方式促使大家不断前进。

第二，要敢于花些钱举办一些典礼，发奖典礼上给予的精神激励，肯定会有人铭记，这便是对其长期的自我激励。美军海军学院的毕业典礼别具一格，会在方尖塔上涂满猪油，让众人攀爬此塔，大家逐层攻克，以此欢庆这个典礼。华为大学也需构思一种属于华为自身的典礼形式，而非总是采用扔帽子的方式 。

充分借助类似于微信的平台，强化技能经验的共享，以此提升作战队伍的能力。

我支持公司内部进行开放，不要担心资料会被他人窃取，我们的团队比其他人更具优势，就算他获取了一两支枪炮又能有什么作用呢？况且即便采取保密措施，也未必能够完全防范住，反倒会致使自身的作战队伍能力欠佳。可以构建公司内部类似于微信的平台，只有经过授权的人员才能够使用，不对外部开放。就像在战略预备队这个范围内，所有内容都全面开放，大家能够下载资料、结交朋友……用户按照不同战场进行分类，这些用户通过内部圈相互联络，实际上这构成了一个信息安全圈。该用户自行建立了一个作战圈，这个作战圈能够横跨拉丁美洲、欧洲等地。由于公司下载的是同一种表格，而他不晓得如何使用这种表格，于是便在朋友圈里发布求助信息，这样做对他提升作战能力是有帮助的。

我能够进行推动，在公司内部招募三至五个人来开展开发工作，申请一项政策，即每有一个活跃用户，就给予开发人员一定提成奖励，未来将这个平台与 LTC 等几个流程进行整合，用户数量会迅速增多，与微信的差异也会显现出来，微信是社交平台，而此为工作平台 。

人力资源工作的阶段性汇报，其结构性思想后续能定期讨论，下次要把财务叫过来，财务要告知我们利润率预测是否准确，只有坚持账实相符，只有实事求是反映情况，公司才可制定出正确的应对措施。你们需要找出一种办法，将公司内部的变化与社会的变化以及前进的变化融合起来，对于跑到最前面的人，要给予其“二两大烟土” 。