渤海钻探国际工程分公司：以钻井思维推进国际化人才队伍建设

摘    要

渤海钻探国际工程分公司依据自身业务专长，寻求以钻井作业思路促进人才团队建设：用“前期策划”方法安排人才分布、积累人才库、增强引进培养措施；靠“过程管控”思想全面优化业绩评估、薪资刺激、服务支持；凭“水泥固井”观念精确开展干部团队提升、核心人才库建设、技术工人带动计划；借“工程收尾”标准提升观念确立突出用人标准、打通人才晋升路径、健全人才流动体系，不断加强海外人才团队构建，为国际市场“再创业”奠定人才基础。

关键词：人才强企 ; 钻井工程思维 ; 国际化人才队伍建设

中国石油集团渤海钻探工程有限公司，通称渤海钻探，其国际工程分公司是从事石油钻修井技术服务的专业机构，主要业务包含陆上石油天然气井、煤层气井、地质参数井等钻井作业，以及油气井的修井业务。国际工程分公司党委深刻秉持人才最为宝贵的观念，将人才兴企作为“二次创业”的中心任务，运用钻井工程的思路来加强人才队伍的建设，将钻井的核心步骤和人才培养的关键部分紧密联系，把“钻前准备”的规划、“生产管理”的强化、“固井服务”的打磨、“完井验收”的严格把控，分别对应到人才队伍高质量的发展上，构建起高水准、国际化、多元化的专业人才队伍，在形势严峻且复杂的国际环境下，促进渤海钻探海外业务持续开拓高质量发展的新境界。

一、以“钻前准备”全方位构建人才高地

钻井作业的起始阶段是前期准备工作，其任务涵盖地点选定、地质勘察以及方案规划等方面，构成了整个钻井作业的根基。人才管理同样需要周密的前期部署，务必实现人才配置得当，并且要发现并招揽杰出人才。国际工程分公司通过加强战略指导、构建人才库以及实施人才培养计划等一系列措施，成功实现了对组织内部及外部优秀人才的有效汇集。

强化战略引领，建立人才合理布局。要平衡好依照法规管理员工、适应工作需要、合理降低费用的关系，针对向六个项目所在国分布的十二家中外优秀公司，进行人才政策比较研究，彻底掌握这些企业的组织架构、人员安排、本地员工使用状况及工作模式等；在内部，依据“二次创业”的市场发展蓝图，对当前所有员工进行综合评估，清晰界定不同市场在不同时段的人力资源需求。参照外部标准，审视内部情况，确定所有操作职位，部分核心技术及管理职位聘用外国雇员，关键管理职位则安排中国员工，以此形成人才配置方案。项目二线的关键职位主要由中国籍职员担任，外国籍工作人员主要承担与政府部门联络、健康安全环境事务处理、客户款项结算协调以及进出口物流等任务；项目前线的作业现场，持续实施中国籍平台负责人驻守油井、机械师和电工定期检查油井，其他现场生产工作完全由外籍职员负责的管理方式，同时由外国籍工作人员负责与当地村庄沟通，处理工农关系和营地管理等事务。目前，国际工程分公司工作人员本地化比例高达89.8%，基本达成以华员为支柱、外员为支撑的优质专业跨国人才组合模式。

强化人才储备，建立国际化人才库。通过渤海钻探的人力资源系统，依据各国市场对人才的不同需求层级、外语能力要求以及岗位必备知识，整合个人职业背景、教育资质、专业技能和成就记录等核心要素，构建起全面的国际化人才档案，其中包含钻井技术、石油天然气开采、井下维护、设备维护四大专业方向，以及安全生产与环境保护、生产调度管理、组织人事管理、计划财务管理、法律与商务合作五大业务范畴。人才库实施动态管理机制，定期补充新成员，并更新已入库人员的履历、职称等资料。目前人才库已聚集超过500名专业人士，其储备量占中方用工需求的70%。境外项目可直接从海外人才库中选用合适人选，显著增强了国际化人才的调配和使用效率。

强化内优外引，建立人才引育机制。内部管理以强化协同为主要方向，首先整合既有及新增市场，研究构建更具弹性的组织体系，力求管理层级最简化，明确管理流程，保障人员流动与职位变动顺畅进行，促进共享制度实施；其次不断优化内部人才资源，依据员工职责要求与技能专长，集中优质人力支援新兴国家业务与增长性业务的人员需求，推行人员灵活配置，增进不同项目间的职员互动，实现系统内经验丰富人才的共享。面向外部，把促进多种形式的人力资源运用当作关键点，针对各个项目的不同发展时期、多样的契约类型以及各国劳动力市场的具体情况，机智地变换工作方式，大量吸引海外市场所需要的优秀成熟人才。对于短期内难以在内部培养的海外关键性紧缺人才，通过改善外国员工晋升的规范、薪资的安排、奖励的制度等途径，设立高级外国管理人员的人才库，积极聘请具有国际视野的中高层外国人士。最近两年，公司吸纳了超过两百名外籍人士参与招聘，其中有二十余人被提拔到重要职位上，他们当中有超过半数的人获得了部门主管以上级别的职位。

二、以“生产管理”全链条激活人才动能

钻井作业的运营控制，涉及所有作业步骤的监督，是确保钻井作业顺利开展的重要环节。人力资源领域同样要实施有效的运营控制，充分调动员工的工作热情。国际工程分公司运用整体观念统筹规划物质与精神层面的回馈，构建了以战略目标为指引的业绩驱动体系、以工作成效为标准的收入刺激体系、以人文关怀为目标的员工成长支持体系这三个根本制度。

着力实现战略目标，优化个性化考核办法。针对不同项目经理部及市场开发部的业务属性和特质，实施分层分类的精确指标配置，着重强调经营成效、促进高级别发展、执行上级核心指令、贯彻改革政策等方面的评估。设立海外项目收入增长和新市场、新地域、新业务拓展的专项加分机制，旨在激励各项目提升市场开拓力度。考核成效需加以运用，考核成效直接关联年终整体分配，各项目分配金额依据项目考核成效、项目挑战程度、项目整体出勤状况及项目管理进步程度四个因素相乘的占比来划分。2023年，不同项目人均分配差距最大为1.5倍，项目部成员积极作为的意愿得到显著增强，国际工程分公司“二次开拓”计划实施顺利达成目标。

要提升工作成效，须改进针对性薪酬制度。运用改变奖金比例的方法，增强对海外前沿阵地及核心岗位的扶持。不断改进特别奖金的方案，增加对处理生产领域挑战、突破尖端技术的卓越表现的定向鼓励。要大力举办以质量、安全、效益为主要内容的竞赛活动，着重表彰有显著贡献的基层员工和团队，把工作要求和动力层层传递给工程处和施工队伍。给在外工作满八年、十三年、十八年的职员授予荣誉勋章，同时给予不同金额的特别补助。近两年国际工程分公司海外前线收益持续增长，国内与国外员工的平均薪酬差距约为两倍，这极大地激发了员工主动前往海外前线工作的热情。

要重视对员工的关怀与照顾，健全标准化制度提供保障。改进海外工作人员的休假福利，依照甲方指示及各项目具体情况，推行“连续工作三天后休息一天”“连续工作两天后休息一天”“连续工作一天后休息一天”等灵活的休假安排，对于不能准时休假的员工，以发放补助金方式给予额外补偿。加强身体保健，将员工健康放在首位，推行个性化健康检查，把CTA等检查项目包含在出国健康检查计划内。为国内职员购置境外的意外风险防护措施，持续增强海外工作人员的安全维护程度。构建国内职员亲属关怀机制，依照海外职员在国内的主要聚居地分为大港、任丘、廊坊三个板块，指派深受信任的资深职员担任各板块联络负责人，为板块内的职员及其亲属提供全面的服务。公布区域联络人员工作准则，加强同管理区域工作人员及其亲属的联系和交流，主动帮助驻外人员处理家庭难题，比较有效地消除了他们的后顾之忧，在维护团队安定、提升员工工作积极性方面取得了显著成效。

三、以“固井服务”全领域提高人才效能

固井作业是石油钻井环节中不可或缺的一步，它能够保障油井管柱的稳固，并延长其使用寿命，对于油气井的持续安全作业具有决定性意义。公司国际业务部门深刻认识到全球化人才建设的重要性，精心打造人才培养的“固井保障”体系，分别对管理人员、核心技术人员以及技术工人开展“三项计划”，旨在提升人才的政治素养和业务技能，构建起全方位的人才培养架构。

着眼于能力增强，着力建设干部培养的重点项目。着重于政治素养锻炼，不断钻研国家领导人关于新时代中国特色社会主义的深刻论述，借助“铁人先锋”“中油e学”“渤钻教培”等网络平台的学习材料，始终坚持以党的最新理论成果充实思想、指导行动、促进事业。挑选杰出人才参与党委督查、业务指导等专项任务，让他们在实践中磨砺党性、接受考验，增强政治水平。着重提高工作本领，针对全球眼光开拓、跨文化交流技巧及项目执行才能的锻炼，与国内拥有国际商业人才培养资源的高校联手，每年举行1到4次针对基层负责人的专题学习班。根据单位运营状况开展涉及人事管理、财务规划、流程监督及危机应对等方面的系列提升课程，旨在增强管理人员的整体素质。要经常组织干部返回国内进行工作汇报会议，以此作为弥补能力不足、提升工作技能的宝贵机会，在会议中，干部们要依次汇报各自的工作实绩、学习心得、思想状况以及廉洁自律情况，同时，要讲解最新的政策法规和业务知识，并深入探讨当前面临的挑战和未来的工作安排，以此全面提升管理人员的业务能力和管理水平。

要确保有序更替，必须建立骨干人才库的建设项目。必须把培养接班人作为首要任务，重视青年干部的提升，在工作中多提供他们锻炼进步、脱颖而出的平台，对于政治品质优秀、业务能力出色的杰出青年干部，在领导班子调整或岗位出现空缺时应当优先选拔。促进官员体系内的人员流动，把有发展前途的青年人才调配到核心单位、要职位置去实践，让他们在实际行动中增强韧性、接受挑战。加强青年人才培养，派遣45岁以下的中青年项目人员分批到海外接受商务语言、商务活动、国际项目管理的非工作时间培训，获得PMP认证的业务人员要达到17名。核心业务聚焦英语教学，同时兼顾西班牙语、阿拉伯语及印度尼西亚语等语言的教学，致力于提供全面且分级的专项语言课程。提倡青年人才自主钻研专业学问，依据“收益均沾、开销共担、合理表彰”的机制，对通过自学获得各类认证、成功通过语言能力测评、实现学历进步的人员给予表彰，以此提升青年人才的学习热情。

以磨砺精兵提升实力，构建以技术专才为先锋的重点项目。借助渤海钻探的培训条件，积极参与科研领军者的选拔培养，加强工程技术人员的素质增强，培育汇聚具有全球视野和自主研发能力的科学人才。过去两年间，累计有152位人员参与18个科研项目的合作探究，以及完成27篇学术文章的撰写。凭借伊拉克、卡塔尔、印度尼西亚、科威特等项目的实践平台，深入一线提供关键帮助，不断强化实际操作训练，实施技术更新、解决关键问题、推动成果应用等工作，从而增强工作人员的专业技术水平。借助生产设备供应单位及技术维护机构的协作，针对不同职业领域，周期性安排技术实践人员前往制造场所进行观察学习，加入供应方实施的技术革新与机器重修活动，增强工作人员处理事务的水平，确保海外业务稳定运行。

四、以“完井验收”全环节保障人才发展

钻井作业的收尾检验，是核实收尾成效的必要步骤，涉及细致的审视和评定，关乎作业成效、作业安全以及作业的稳定实施，具有关键作用。人才培养亦需施行严格的收尾检验，为人才培养设定方向、奠定基础，促使各层面各类别的专才都能施展才智，健全专才流转体系，达成人力资源的持续增值和有效利用。

要彰显务实作为，着力确立清晰的人才选拔标准。严格遵循党的干部工作和人才工作方针，在确保政治立场坚定之后，着重强调有担当、重实践、重成果的选人用人方针，不断打造忠诚可靠、清正廉洁、勇于负责的境外优秀干部团队。着重考察四项核心能力，包括国际格局认知、商业活动管理、多元文化沟通以及项目执行水平，优先选择在海外市场开发中表现突出、坚决维护企业利益的开拓型人才，挑选在危机应对与难题处理上展现出无畏气概的坚韧人物，以及于逆境中驻守海外阵地、无私付出的务实骨干。严格遵循“三分之一”原则，挑选有发展潜力的青年干部，派往不同国家、多种合同类型、各类商业背景的海外项目锻炼，借此增强意志品质，接受实践考验。这些年，新任干部里“80后”“90后”占82%，都具备海外业务背景，其中92%的人参与过两个或以上海外项目的工作。

强化针对性强交通拥堵的治理，重点打通人才进步的途径。合理区分管理层级与专业技术层级的职权范围，制定详尽完备的《岗位工作手册》，其内容涵盖核心工作事项、任职资格标准、具体工作职责、岗位权力界限等，以此保证在岗人员职责分明、权力到位。技术专家和工程师的《业绩协议》与管理人员的安排同步进行，清楚其在科技创新项目、技术难题突破、现场技术问题解决等任务上的具体目标，以激发技术专家和工程师的工作热情；同时，健全操作工人的管理规范，落实高技能人才的相应福利，大力选拔优秀技术能手参与“石油名星”“渤钻匠人”“技术标兵”“首席工匠”等荣誉评选，通过评选来推动技能训练，提升整体水平。过去两年间，先后选聘了六名技术专长人才，并且补充了十一个基层工作团队的工程师，现在人才成长的阶梯已经比较清晰，人员岗位的调整也变得灵活方便。

着力攻克难题，重点改进互动交流体系。针对因年岁、身体状况及海外团队等缘由造成的人员撤回障碍，迅速推动人才资源共用新办法，实施精准划分合理安置。因人员滞留引发的项目人员不足问题，要推行人员灵活调配机制，利用全球市场统筹管理的长处，增强项目与区域市场间的人员流动和资源共享，让有限的人力资源得到充分运用和发挥；对于仍在国内的人员，采用“实践式学习”途径，依据其专业方向，分派到对应机构进行专业技能的实战训练，为海外市场培养技术专长和管理能力。过去两年一共调动了110人次的人员，构建了上下贯通、左右联动以及国内外的良好互动机制，成功激活了现有的人力财富，逐步营造出每个人都能成长进步、每个人都能发挥才能的新气象。

作   者：

徐   思，渤海钻探国际工程分公司人力资源部副主任；

王丽楠，渤海钻探国际工程分公司人力资源部主办；

喻兵，担任渤海钻探国际工程分公司人力资源部门主管，同时也负责党委组织部门工作。