人才盘点应用中的九宫格：经典九宫格与高潜九宫格的区别？

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经典九宫格与高潜九宫格

九宫格在评估员工能力时，能清晰展示员工在九宫格中的具体位置和整体分布，因此也有人形象地称其为“人才分布图”。凡是能够明确标示员工所在位置、直接反映员工分布情况，并且有助于制定员工使用和发展计划的工具，都可以称作人才分布图，而九宫格是这类工具中的一种典型形式。

1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格

运用绩效和才能这两个方面的九宫图，是企业实施人才评估时经常采用的一种人才分析工具，就是全面审视人才的既往与当前表现，进而预判其未来潜力，我们将这个九宫图称作“经典九宫格”。经典九宫图应用广泛，且实施简便，不少公司当经营状况欠佳或团队整体能力欠缺时，会选用经典九宫格，以便迅速摸清内部人员状况，制定后续工作部署。

图1展示了典型的九宫格图示，其中绩效与能力作为横纵坐标被设定。

图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）

在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。一类人，他们表现突出且潜力巨大，当公司整体表现不佳时，要充分发挥这类人的作用，依据他们的期望或追求，可以授予更重要的岗位，或者让他们担任指导者，或者分配给他们更具挑战性的任务，目的是确保他们持续创造优异的成就；二类人，他们其中一项指标突出而另一项一般，关键是要针对他们的不足之处制定具体措施，同时利用他们的强项，从而提升到第一类人的行列；三类人，他们能力和业绩都处于中等程度，或者业绩尚可但能力一般，在公司业绩下滑时，他们既是稳定团队的关键，也是数量最多的一群，这类人是未来发展的重点对象；四类人，他们各方面表现都相对薄弱，当公司业绩不佳时，需要考虑适时调整人员结构或进行人员补充。

经典九宫图常被用于各类人员评估中，依据绩效与才能的统计信息实施强制分组，把人员划分成不同类别，以便针对处于不同位置的人员制定差异化的管理策略，进而确保人员成长与机构进步保持一致。

2. 高潜九宫格：绩效-潜力九宫格

公司里另一种常用的九宫图，是依据工作成效与个人发展潜力这两个标准来划分的，这种工具适用于公司经营状况比较平稳且员工整体素质都较为出色的情形，评估重点在于将来，目的是识别出有发展潜力的优秀员工，此类九宫图应用十分普遍，我们称作“潜力型九宫格”。

图2是一个包含绩效和潜力两个维度的九宫格图示，绩效作为矩阵的横向坐标，潜力作为纵向坐标，其中纵向潜力代表未来的成长速率。与人岗匹配九宫格存在差异，高潜九宫格专注于识别高潜力人才，特别适用于着眼于未来变化的人才评估计划，旨在掌握未来的人才储备状况。

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在高潜九宫格中，人才被分为四个梯次。第一梯次属于杰出人才，表现卓越且发展潜力巨大，既是组织重点发展的对象，也会获得资源倾斜以促进其快速成长；第二梯次涵盖表现优异但潜力一般，或潜力出众但表现普通的人才，是组织密切关注的目标，可根据其具体不足制定个性化提升方案，帮助他们弥补短板，争取晋升至第一梯队；第三梯次包含表现优异潜力不足，或表现一般潜力亦一般，以及表现一般潜力更低的人员，针对这类员工，可以安排业绩出色的同事进行指导，或者对表现平平者设定更高的工作标准；第四梯次涉及能力与表现均显薄弱的人员，可视状况决定是否调整岗位。

企业经常在日常工作中运用高潜九宫格，许多公司会结合自身的文化理念与价值取向进行再设计，这样做既规范了内部人才评估的表述方式，也显著提升了培训要素的对接精准度。

02

高潜九宫格的使用策略

下面来详细介绍一下高潜九宫格的使用方法。

1. 格子里的人的特点

2. 未来的处理方式：重点培养发展

3. 典型人群—干大事的人

1. 格子里的人的特点

2. 未来的处理方式

3. 典型人群—受保护的冲锋者

1. 格子里的人的特点

2. 未来的处理方式：稳住，在当前岗位发光发热

3. 典型人群—有闪光点也有短板的争议性“牛人”

1. 格子里的人的特点

2. 未来的处理方式：点燃“他”

3. 典型人群—有个性的“新人”或不投入的“老人”

1. 格子里的人的特点

2. 未来的处理方式—保持良好的例行工作状态

3. 典型人群—企业的大部分骨干人群

1. 格子里的人的特点

2. 未来的处理方式：踏实做好当前工作

3. 典型人群—技术专家或“有资源”的人才

1. 格子里的人的特点

2. 未来的处理方式：考察“他”

3. 典型人群—新人或“小聪明、执行力差”的人

1. 格子里的人的特点

2. 未来的处理方式：聚焦绩效管理

3. 典型人群—混日子、安于现状的人

1. 格子里的人的特点

2. 未来的处理方式：死马当活马医

3. 典型人群—问题员工

03

九宫格的划分

九宫格普遍被认为是一个3×3的数组形式，其中包含二维及三维信息最为关键，这也是它得以发展的根基，所以信息的收集、整理、核实、保存是形成并改进九宫格的前提。信息具有如此核心地位，究竟由哪个部门承担其管理职责呢？许多人会立刻想到人力资源部门。在人员众多且职责分明的机构，此项任务可能由组织拓展单位负责。

人才培育方面，人力资源或组织发展部分理应是人才信息的总管单位。不过，那些最关键的成果记录、技能记录、发展潜力记录，并非仅靠人力资源部门单方面努力就能完整获取，它们需要从多个渠道汇集而来，这有赖于其他相关业务单位的关注与配合。

工作成效评估由业务单元负责，在常规运作中对下属任务表现作出直接判断，涉及指标设定、进展监控及成果确认等环节，全程由业务单元掌控，必须对信息来源的准确性与可靠性承担责任。

再比如，能力评估的一种关键途径源于日常的举止考察，业务单元是此类资讯的初始供给方，所以业务单元必须对信息的精准度和合理性承担义务。

最终的使用成效表明，唯有信息精确无误，企业内部负责运营和人才培养的团队所制定的管理和发展计划才能更加清晰且富有成效，为此运营团队必须对员工信息承担起责任，同时从信息采集环节确保其可靠性。

1. 九宫格的维度

九宫格所展示的，是企业评估人才的视角，它涵盖了员工掌握的学识、过往的经历、具备的才干、达成的业绩、展现出的才力、秉持的取向、天成的特质、行事的方式以及做事的态度等众多要素，这些要素可以彼此搭配，形成九宫格对人才进行划分的参照。由于九宫格难以容纳过多的信息，通常我们推荐选取其中两到三个要素作为构建九宫格的基准。

第一项是工作成果。工作成果展示了个人过往的表现，过往的工作成绩是个人学识、经历、才干和素质等要素综合影响的结果，同时也能预判将来创造优异工作成绩的潜力。在清点环节，我们会审视员工上一年度的业绩记录：若员工表现被评为“优”，则表示其业绩持续超越既定标准，处于良好状态，且效果超出设想；若员工表现被评为“良”，则表示其业绩持续符合标准规范，结果与设想相符；若员工表现被评为“差”，则表示其业绩未达标准规范，首要任务是改善业绩。

维度二涉及才能，才能体现人才的当前状况，是人才学识、技艺和阅历等要素整合的表现，着眼于人才当下创造优异成果的潜力。然而才能难以直接衡量，通常借助全方位考察、测评中心等手段进行审视和判断。当个人才干达到顶尖水平，表示其表现出卓越表现，即便在困难且复杂的状况中，也能持续超越常规水准，在团队里是模范行为；当个人才干处于中等程度，表示其表现出符合期望的表现，能够持续满足部分标准要求；当个人才干处于基础水平，表示其能力有待进步，有时能展现符合期望的表现，但并未完全符合标准，需要不断改善。

维度三：潜力。潜力体现人才的未来价值，预估了未来人才可能晋升一个或多个职位的机会。《首席执行官》杂志的研究表明：百分之八十的雇主指出，潜力出众的员工效率是普通员工的百分之五十。潜力的判断通常借助特质测试、辅助行为观察等方式进行。

在人才评估时，业务主管能借助工作表现、个人才干及未来潜能这三个方面，准确掌握本部门人员当前的状况，这为后续的岗位对接、人事安排、能力提升等环节提供了可靠的依据。

2. 九宫格的分数线

得到确实可靠的评估或考核信息后，要对数据实施分级处理，分成高、中、低三类。实际操作中，划分分数界限存在两种方式，分别是固定界限法和浮动界限法。

根据评估单中各个维度的分数大小，直接决定分界线的位置。比如，在某个坐标轴上，如果潜力数据是通过测评得来的，那么就会按照数值范围来设定等级：数值在7到10分之间，表示潜力很高；数值在4到7分之间，表示潜力一般；数值在1到4分之间，表示潜力比较差。人才评估的得分已经转化为标准分，这意味着提升了人员间差异的明显程度，因此能够采用固定界限法来设定分数线。此外，若其他人才信息具备清晰的界定依据，也可直接运用固定界限法。这种方法的优势在于能比较客观地呈现人才分布状况，并且适合进行外部参照对比。若机构内确实缺少优秀人才，那么潜力突出的行列就会出现空缺。即便这时运用强制分布手段，虽然潜力高的行列会有人选进入，却反而会扰乱当前状况，导致对形势判断过于积极。当九宫格需要承载的人员数量不多时，也可以直接采用绝对划分方法。绝对划分方法还可以参照某些数据指标来设定。行业数据中的分位数值，以及历史记录的分位数值，还有公司内部同等位置或次序的分位数值，都可以作为衡量数据分布的参照标准，无需严格遵循比例分配的原则。

按比例划分界限，就是依据资料状况设定分界点。我们常在考核评估中谈论的强制分布，其实是一种比例分界方法。这种方法主要针对组织内部，当九宫图主要用于对群体进行归类时，内部差异度越大越理想。当评估数据比较密集，比如，有发展潜力的人员特别多时，可以再依照比例设定界限，把人员做更细致的归类。等分策略是其中一种应用方式，正态分布策略是其中一种应用方式，实际分布策略也是其中一种应用方式。

等分法：先按照分数高低将横坐标轴绩效得分分成三组，再按照分数高低将纵坐标轴胜任力得分分成三组，这样就能形成九宫格。

正态分布方法，首先把横轴的绩效得分和纵轴的360度能力评估得分，各自依据数值从大到小排序，接着按照人数比例，分为两个部分和一个部分，具体是两份、六份、两份，这样就能构成一个九宫格结构。按照GE的活力曲线惯用的比例，也就是两份、七份、一份的强制分布方式，也属于这一种分类。在这个分类里，数值最高的前20%属于“优”，中间的70%属于“良”，数值最低的后10%属于“差”。

实际分布方法，需要按照实际分布状况来划分，首先观察数据的分布走向，然后进行划分，如表1所示。

表1 企业中九宫格维度的相对划分举例

这种九宫格的划分方式源于团队内部的横向对比，并非硬性规定。横轴的评估数据依据北森管理能力匹配度分数，其分界点两侧的30%数值，均由本次测评所有人的结果统计得出。纵轴的评估数据来自360度考核的得分，其分界点两侧的30%数值，同样基于本次360度考核所有人的结果统计而来。若公司具备人力资源战略规划的数据，便是从战略与业务规划角度出发，考量人才配置策略时，针对各类岗位、不同层级人员的供给数量与节奏进行逆向推算，进而合理分配人才数据，此方法亦是十分有效的途径。

这种划分方式本质上还是基于均匀安排的理念，不一定能真实呈现公司内部员工的实际分布状况，倘若执行阶段能够确立参照标准进行修正，那么硬性规定的比例便显得不再关键。

3. 连续绩效数据的画线方法

人才库分析时对员工工作表现的衡量通常关注持续表现。比如，连续两到三年的年度考核记录，或者持续三四个季度的考核记录。因为考核结果多以级别形式呈现，怎样把个人的多个级别转化为九宫图坐标对应的级别，我们通过一个具体实例来探讨。A公司的人才评估参考了连续三年的工作表现数据，考虑到其分支机构众多，各单位的考核结果存在差异，既有分为ABCDE五个层级的评估方式，也有采用ABCD四个层级的评估方式，同时还有优/良/中/及格/差五种评价标准，因此他们首先对年度考核记录进行了整合分类，最终形成了表格2。

表2　年度绩效结果归类举例

接下来需要把三年的业绩表现进行分类处理，具体方法参考表格三。

表3　三年绩效结果归类举例

达成这两个要求，即可实现连续绩效级别的变更，兼顾了各机构或团队的绩效级别差异，也能够接纳考核周期长短不一的状况。

我们能够将考核级别直接改写成得分再计算均值，比如考核为优的记为5分，良的记为4分，依次类推，这样举例便可知晓两种方法的不同之处（参见表4）。

表4　分数转换法和等级对照表方法比较

不论以何种形式呈现，数据化的呈现通常更有助于比较，也方便主管直接把握各个层级间的区别，但条件是事先统一好统计方法。

4. 通过盘点会进行九宫格结果的校准

数据具有固定分布特征，因此个体间的细微差异可能改变其在九宫格中的评定结果，进而决定所执行的人才管理措施。对于那些因数据分布而落入较低层级，但实际工作中表现良好的人员，或许会遭遇不公正的待遇。

假设有个职员，仅因评分相差0.1分，在评估表中被划入末等，或许会遭遇解雇的处境，然而他在执行职责时，展现出的高效做法却显而易见，证明其实力不俗，例如不断超越自我，具备敏锐的领悟力，在这种情况下，直属领导会坚持己见，将他移至中等能力、表现不佳的区间，与他共同分析表现不佳的症结，联手制定提升方案，并在执行方案时提供指导、帮助和鼓励。第二年重新统计时，该职员被划分到中等能力与中等业绩的区间内，成为了团队中不可或缺的骨干成员。

这个案例意在强调，不能因为数据呈现的固定模式就剥夺直属领导提出异议的权利，否则组织可能会错失优秀人才，而直属领导进行合理辩护的情形，正是校准会常见的情形之一。当然，直属领导在此过程中需要提供确实可见的行为记录或实际成效，这也是校准会的一项关键职责，有关校准会的具体信息，请查阅后续章节。