2024年教材整理：战略性人力资源管理与战略管理要点

内容基于2024年教材整理

一、战略性人力资源管理与战略管理

1.战略性人力资源管理的概念及其内涵

（1）战略性人力资源管理的概念

战略性人力资源管理，即是为了增强企业业绩，塑造具有创新精神与适应能力的组织文化，将企业的人力资源管理举措与战略目标及宗旨紧密相连的实践，亦或是为了达成组织目标，所采取的有系统的人力资源配置方式及一系列人力资源管理工作。

（2）战略性人力资源管理的核心理念

战略性人力资源管理所倡导的核心思想是，人力资源管理需助力组织达成战略目标并获取竞争优势。在当代，人力资源管理已不再仅仅是“成本中心”，而是被视为一种“利润中心”。

（3）战略性人力资源管理的核心概念

战略性人力资源管理的核心理念在于追求战略匹配或战略契合，这要求一个组织在人力资源管理的实践上实现两个层面的统一，具体表现在以下方面：，如图所示：

（4）战略性人力资源管理将组织的注意力集中于四个方面

1）改变结构和文化

2）提升组织效率和业绩

3）开发特殊能力

4）管理变革

战略性人力资源管理强调，组织在人力资源管理活动中必须坚持贯彻的关键理念。

1）以利润为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向。

对人力资源管理的各个方面，包括生产效率、薪酬福利、招聘选拔、教育培训、绩效评估、出勤情况、临时解雇以及员工满意度调查等，进行成本效益的深入剖析、评估与阐释。

3）提供人力资源管理方面的建议性解决报告。

4）为人力资源管理职能人员提供培训。

（6）战略性人力资源管理对人力资源管理者的要求

战略性人力资源管理之要求实质上要求专业人员需向他人展示，其对组织目标与使命的实现有所贡献。为此，组织内的人力资源管理者需致力于以下几方面：

1）参与组织的战略规划制定过程。

2）掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。

了解哪些员工具备的技能、行为和态度有助于推动组织战略目标的实现。

设计详尽的人力资源管理计划，旨在保障员工能够掌握执行公司战略所需的各项技能、行为和态度。

2.战略的三个层次及战略管理的基本模型

（1）战略管理的三个层次及其相互关系

该组织的战略规划通常涵盖三个主要层面：即整体组织战略、针对市场竞争的竞争战略，以及具体职能领域的职能战略。

1）组织战略层次

亦称公司战略、企业战略或组织发展战略，主要针对的是竞争方向的选择问题，即决定组织应从事哪种业务、进入哪个行业或领域。同时，它还涉及如何让组织实现增长与发展的策略，以及在不利的条件下如何进行收缩和稳固。此外，它还明确了组织在发展过程中可能采取的不同路径。

分为：成长战略、稳定战略、收缩战略

2）竞争战略层次

亦称经营策略，主要涉及如何进行市场竞争。具体来说，就是在既定的行业或领域内，如何与对手进行有效的竞争，并最终在市场上建立起自己长期的竞争优势。

哈佛大学知名的战略学权威迈克尔·波特教授提出的分类方式是：竞争战略一般被细分为总成本领先型、差异化型和市场细分型三种。

3）职能战略层次

探讨竞争的核心要素，即识别哪些资源能够助我们战胜对手，并思考如何获取、开发及有效运用这些资源以增强竞争能力。

职能战略所体现的是组织内各部门为协助组织达成战略目标和相应的竞争目标所确立的根本行动方针，这涵盖了市场营销、人力资源、财务等多个方面的战略。其中，人力资源管理战略便是职能战略的重要组成部分。

（2）一个战略管理的基本模型

一个组织的战略管理流程涵盖了两个关键环节，即战略的规划和战略的执行。

在组织进行战略管理时，战略执行环节并非始终必须紧随战略规划之后。战略管理流程中，信息与决策之间持续进行着循环往复的过程。

在战略管理的全过程中，人力资源管理承担着两个关键职能：

第一，人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素。

第二，人力资源管理可能会导致组织战略的调整。

二、人力资源管理与战略规划和战略执行

1.人力资源管理与战略规划

（1）战略规划概述

战略规划旨在协调公司内部的长处与不足，以及外部环境中的机遇与挑战，以此助力企业保持其市场竞争力。该过程涉及以下任务：

1）确定组织的使命、愿景、价值观以及长期目标。

在对自身面临的外部机遇与挑战以及内部的长处与短板进行系统分析（即SWOT分析）之后，进一步明确组织实现其使命和长远目标的具体路径，从而做出相应的战略决策。

在追求目标实现的过程中，组织将详细说明其资源的具体分配方式。

a.使命、愿景、价值观的内容（以腾讯举例）

b.组织对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估

（2）人力资源管理在战略规划过程中的作用

战略规划通常在管理层级进行，通常由一个专门的规划团队负责制定。

战略规划的每个环节都不可避免地会触及到与人的相关事宜，故此，人力资源管理部门必须参与到战略决策的全过程之中。

（3）人力资源管理与战略规划之间的联系

1）行政管理联系

人力资源管理的核心关注点在于处理日常的行政事务性管理工作。

该组织的人力资源高级管理人员缺乏充足的时间、机遇以及相应的能力，无法从宏观角度审视人力资源管理相关议题。

组织的人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离的。

2）单向联系

企业会自主编制战略规划，随后将所制定的规划传达给人力资源部门，并要求该部门协同推进战略规划的具体执行或实施。

3）双向联系

在制定战略规划的全过程中，组织应确保将人力资源因素全面纳入考量。这一过程需遵循以下三个步骤，并依次进行。

a.各种战略选择告知人力资源部门。

人力资源高级管理人员对各种战略对人力资源的具体需求进行了深入研究，并将分析得出的报告提交给了战略规划团队。

将战略规划决策传递给人力资源部门的高级管理人员，由他们负责制定战略规划的具体实施计划。

4）一体化联系

基于战略规划与人力资源管理之间不断进行的互动，这并非一个简单的按部就班的单向推进过程，而是动态且全面的联系。在战略规划团队中，人力资源高层不仅是其中一员，而且全面参与到战略的制定工作中。

在理想情境中，组织需确保其战略规划与人力资源管理紧密结合，实现高度融合。

2.人力资源管理与战略执行

战略制定：是高层管理人员的职责和任务。

战略的执行，特别是针对战略实施而设计的人力资源战略，以及将其转化为具体的人力资源管理实践，至关重要。

组织在执行人力资源管理职能时，需承担相应的责任。通常情况下，那些执行力不足的组织，大多在人力资源管理上存在某些问题或不足之处。

组织战略执行的成功与否，关键在于以下五个关键因素：

三、战略性人力资源管理的工具与步骤

1.战略性人力资源管理的三大工具

2.战略性人力资源管理的主要流程与步骤

（1）战略性人力资源管理的主要流程

（2）战略性人力资源管理过程的步骤

四、人力资源战略及其与组织发展战略的匹配

1.人力资源战略的内涵

人力资源战略，指的是人力资源部门及其负责人制定的一系列行动准则，旨在协助企业达成既定战略目标。这种战略模式或规划，将组织在人力资源管理方面的核心目标、方针和流程，有机地融合成一个统一体。

2.人力资源战略与不同组织战略的匹配

（1）成长战略及相应的人力资源战略

这涉及对市场拓展、产品研发、技术创新以及并购等方面的战略部署。它可细分为内部发展战略和外部发展战略两大类。

内部成长：注重自身力量的增强和自我扩张。

外部发展：通常采用垂直整合和水平整合的策略，以实现整体发展战略，这通常涉及合并、联营和购买等手段。

内部成长战略的实施涉及组织内部，其中人力资源管理的核心关注点在于推动新产品的研发、新市场的拓展、新业务的创立以及新领域的进军。

该组织在实施外部成长战略时，面临的人力资源挑战包括：如何对人力资源进行重新优化配置、保持员工团队的士气、促进价值观和文化的融合，以及确保各项人力资源管理措施和标准的一致性。

（2）稳定战略及相应的人力资源战略

稳定战略着重于提升市场份额或降低运营成本。该战略要求企业在已占据的市场领域内，挑选出自身最能发挥优势的环节，并加以优化提升。

实施稳健战略的企业，通常置身于相对稳定的外部环境中，其发展速度较为平缓，而保持其竞争力的核心要素，则在于能否持续巩固现有技能。

以巩固现有员工队伍的专业技能为基础，致力于维护组织内部人力资源的稳定，同时确保管理措施的标准性、连贯性和内部公正性。

（3）收缩战略及相应的人力资源战略

亦称作精简策略。这类策略通常被那些遭遇经济困境，意图缩减部分运营领域的机构所采纳。它通常与裁员、资产剥离以及清算等措施相伴随。

人力资源管理的核心挑战在于：如何以和平与稳定的方式，以最低的成本削减组织内多余的人力，并且同时如何激发那些在组织精简和裁员后依然留下的员工的士气。

3.人力资源战略与不同竞争战略的匹配

（1）差异化战略及相应的人力资源战略

这种竞争战略以产品创新和生命周期缩短为核心，重视风险承担以及新产品的持续开发，视缩短从设计阶段至市场投放的时间为至关重要的目标。

高度重视顾客的满意度以及他们独特的需求，而对组织内部的职位层级设置以及职位评价的稳定性等方面，关注程度则相对较低。

（2）成本领先战略及相应的人力资源战略

这实际上是一种低成本策略，意味着在产品品质大致相当的前提下，企业以低于对手的价位向消费者提供商品。致力于成本领先战略的企业普遍对效率给予高度重视。

对员工需承担的职务范围、职责以及具体任务进行详尽和细致的阐述，并着重指出员工在各自岗位上的持续性和稳定性。

（3）市场集中战略及相应的人力资源战略

企业若专注于向特定顾客提供专属的产品或服务，此策略便被称作客户导向型战略。该战略旨在通过提升服务质量、服务效率以及服务速度等方面，从而在竞争中占据优势。

组织致力于探究如何使客户感到愉悦，满足客户的基本需求，同时挖掘客户可能存在的需求，并努力实现对这些潜在需求的满足。

五、高绩效工作系统与人才管理

1.高绩效工作系统（HPWS）

（1）高绩效工作系统的概念

20世纪90年代，高绩效工作系统开始广受欢迎。众多研究指出，这种系统与员工流动性降低、工伤事故减少、生产效率提升、客户满意度增强以及财务表现优异等现象密切相关。

关于高绩效工作系统的定义主要有两种。

将高绩效工作系统定义为一种包含一系列人力资源管理政策和实践的整体，它能够增强组织的运作效率，进而助力组织发展成为具备高绩效特征的组织。马克·休斯里德强调，所谓的高绩效工作系统，其实是一系列独立而又相互关联的人力资源管理措施，其核心在于提升员工的能力、态度和动力，进而促进个人与组织的绩效。这些措施涵盖了全面的招聘与选拔流程、具有激励作用的薪酬体系、完善的绩效评估机制、广泛的员工参与以及持续的培训与发展。

这种定义更侧重于探讨如何通过优化组织的社会体系（包括员工及其相互作用）与技术体系（涉及设备和流程）的适配，从而提升组织整体绩效。它强调在追求组织目标的过程中，需要确保能够有效整合各类资源、把握各种机遇的合适人员、技术和组织结构的合理搭配。它指出，若要使组织成为高效运作的工作体系，务必确保组织内各组成部分能在协调一致的整体中相互配合，形成良好的契合。

这两个定义的核心理念彼此相通，都强调一点：企业的人力资源管理体系应当与企业的战略规划及目标相契合，并致力于确保这些目标的达成。

（2）学习型组织

学习型组织乃是一种文化，它通过推动全体员工不断吸收与传播知识，从而培养并强化了对终身学习的重视与支持。在这样的组织中，员工构成了其最核心的组成部分。

学习型组织的关键特征：

1）致力于持续学习

2）知识共享

3）普遍采用批判性和系统性的思维方式

4）具有一种学习文化

5）重视员工

2.人才管理

（1）人才管理的内涵

人才管理，即企业为吸引、保留、培养并激发那些具备高超技能的员工以及管理者，所实施的一系列系统化、规划性的战略行动。

人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。

人才管理与传统的人力资源管理存在一个显著的不同点，那就是它要求企业在吸引和留住人才的过程中，必须展现出预见性、积极性和应变能力，以便对外部环境的变化做出更加迅速的适应。

它力图借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等方面的核心原则，以期全面消除不同人力资源管理职能间的隔阂。

在探讨人才管理领域中的“人才”界定时，需关注其两个关键特性：

第一，人才不是抽象的，更不是绝对的。

对人才评价的重点在于绩效和潜力。

绩效关注的是过去和现在，潜力关心的则是未来。

其次，人才范畴不仅涵盖那些在组织中表现卓越、成绩斐然的个别杰出员工，即A类人才，而且还包括那些占员工总数大多数、具备能力且表现稳定的普通员工，即B类人才。

（2）人才管理的主要内容

第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配

企业需不断且适时搜集有关劳动力人口构成、劳动者心态、行为及技能演变等方面的资讯，构建并持续完善涵盖员工技能与兴趣在内的人才资料库，并灵活运用此数据库以实现人才与岗位的精准对接。

构建多样化的雇佣纽带，同时与招聘机构、高等学府、军事组织等机构保持紧密的合作关系。

第二，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制

同时，我们采取制造人才与购买人才两种途径来应对人才供需两端的风险，并确保两者之间保持恰当的平衡。

2）适应人才需求的不确定性，小规模、多批次地培养人才；

3）降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率；

4）通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。

第三，建立多元化的员工价值主张，构建新型组织文化

在当前复杂多变的市场条件下，以及劳动力队伍呈现多样化特点的背景下，企业有必要为不同岗位的员工提供有力的自我激励依据。

企业需调整管理层职责，实现从传统指令式领导向更具影响力的领导模式的转变。

3）企业还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化。

第四，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理

将各自相对独立的人力资源职能进行整合，以增强其在人才招聘与留任方面的协同效应。

将员工管理的流程融入既定企业标准流程之中，确保各层级管理者切实肩负起吸引及保留员工的重任。

将企业的发展战略细化为具体的人才发展规划，优化人力资源管理的各个环节，并且增强人力资源管理人员的企业经营理念。