海南医科大学中层岗位竞聘：113 人参与，多举措选拔任用干部

海南医科大学管理服务机构举办了一场中层正职岗位竞聘的演讲活动。该活动通过微信公众号@海南医科大学进行了宣传报道。

近期，海南医科大学发布了一份文件，全面梳理了该校实施“全体人员参与、岗位竞争选拔”的中层职位公开招聘过程。

校方透露，此次竞聘活动吸引了113位干部踊跃报名，其中正职岗位有46人，副职岗位有67人。经过公正的竞聘过程，共选拔并任命了12位杰出干部（包括副处级岗位晋升3人，专业技术人员转岗及科级干部晋升9人），同时，还进一步任用了2名干部，以及聘请了5名聘用制干部。在改革进程中，我们同步构建了“能上能下”的选人用人机制，共有32位干部离开了领导职位，其中正职有19人，副职有13人。他们离岗的原因具体如下：有8人因未能成功竞聘至专业技术岗位而离职，8人因年龄原因选择退出，10人因机构调整而进行岗位变动，3人主动申请转岗，还有3人被免去了职务。

改革举措实施后，管理服务机构中层干部的平均年龄从49岁下降至44岁；在14位新晋升的干部中，有10位是85后，其中一位90后干部尤为突出，成功实现了年轻化的跨越；硕士及以上学历的比例从76%上升至87%，博士学历的比例相较竞岗前增加了3.8个百分点，干部队伍的专业素养和创新能力也因此得到了显著提升。

自今年三月以来，海南医科大学启动了管理服务机构的改革项目，同时开展了中层岗位的校内公开招聘活动，并对外发布了17个中层正职以及29个中层副职的岗位信息，旨在激励具备相应能力的干部踊跃报名参与。

校方发布通知，指出校长陈国强在接任职位后，通过一系列深入的调查研究，深刻体会到了学校治理结构以及干部团队建设对于推动学校向高质量方向发展的重要性。

在调研院长办公室期间，我注意到除了该办公室外，还设有专门的对外合作部门。这两个部门在职责上有所重叠，且常常出现互相推诿的情况。因此，他提出了将这两个部门合并的建议，旨在加速推进当时对于海医至关重要的大学更名工作；此外，在调研教务等相关部门时，我发现一个部门的职责被分配到了多个部门，但每个部门都纷纷抱怨人手不足。学校党委在研究过程中关注到了关于“构建适应医学人才培养规律的教管体系”的调研成果，随后，教务处、质量监控部门以及医学教育研究机构等三个部门决定进行整合。

此外，博士点增扩申报之际，形势紧迫，然而陈国强察觉到负责两项博士点申报工作的学院负责人频繁请假外出参会。面对这一状况，陈国强在调研期间不禁质问：“你的职责究竟是什么？若不将院长职责置于首位，请自觉离职。”干部应当做到“能上则上，能下则下”，迅速果断地执行，确保干部能上能下真正得到实施，让众人深刻体会到“说到做到，行动必有成效”的工作作风。对于主动提出辞职投身改革的干部，陈国强深感敬佩，并多次强调，若若干年后学校真正实现了高质量的发展，学校首先要向那些审时度势、主动辞去领导职务的同事们表达感激，他们才是推动学校发展的真正功臣。

在此次改革举措中，海南医科大学以提升行政效率、服务学校整体发展为宗旨，将原有的26个管理服务机构精简合并为17个，通过科学的整合，构建了教务、后勤、学生工作等大型工作机制；同时，发布了《管理服务机构中层干部校内公开竞聘方案》，运用“汇讲、答辩、评委面试、群众评审以及综合评估”的五维复合评分体系，对竞聘者的综合素质进行了全面评估。

竞聘者必须在规定期限内提交工作规划，并准备好应对评审团的犀利质询。正职职位竞聘者需遵循“8+7”的模式，即进行8分钟的演讲和7分钟的答辩，而副职职位则采用“5+3”的模式，全面评估其工作理念、专业水平和处理紧急情况的能力。例如，评审可能会问：“如果领导交办的任务存在违规风险，你将如何处理？”“你若竞聘保卫处处长，面对突发的群体性事件，你打算如何应对？”您的专业领域与医学科研关系并不紧密，那么您又凭借何种能力胜任这一要求极高的职位呢？

随后，由11位校领导及21位经随机挑选产生的教职工代表大会代表共同构成了评审小组，他们全程进行实名制打分，力求减少暗箱操作，同时纪委的监督作用保障了整个过程的公开透明。

学校方面表示，此次竞聘活动突破了常规干部选拔的界限，成功打造了一个涵盖全体成员的学习成长平台。不论是否参与竞聘，在场者都能亲耳聆听，深入体验现场的氛围，学习竞聘的方法，并且有权监督竞聘的公正性。参与评审的教师代表们反馈，最终的结果与他们的评价几乎吻合，真正反映了公众意愿，即便是落选的干部也纷纷表示心悦诚服。经过竞聘环节，全校营造出一种“通过竞争实现进步、借助改革寻求发展”的强烈氛围，干部职工的思想观念发生了显著变化，这为深化改革的进一步推进打下了坚实的根基。这种文化的重塑作用，已经转变为推动学校向高质量发展的内在驱动力。

针对离职的领导干部，学校党委采取了有针对性的措施：一方面，鼓励那些拥有专业技术职称的干部转至专业技术岗位，以充分发挥他们的专业优势；另一方面，通过“双向选择”的机制，合理地将不具备专业技术职称的干部安排到管理服务部门的其它岗位，担任普通员工，同时保留其原有级别的基础工资，并按照新岗位的标准领取绩效工资。这样的做法既保障了干部的权益，又优化了人力资源的配置，充分展现了组织对干部的关怀与机制创新的巧妙结合。

海南医科大学党委书记张彩虹强调，此举“全体卧倒”旨在为未来的“更好起跑”奠定基础。展望未来，海医将抓住此次改革的契机，构建“干部成长档案”，优化“容错纠错机制”，确保愿干事者有平台、能干事者有空间、干成事者有地位。自六月起，学校计划将管理服务机构的改革试点推广至二级学院和直属附属医院，对干部队伍进行全面的优化重组及竞聘工作，以此达到提升海南医科大学干部队伍整体素质的目的。

《新京报》在之前的评论中提到，按照“能者居其位、庸者退居幕后”的用人准则，本应是选拔人才的基本原则。然而，在现实情况中，由于诸多因素，一些看似周全的选拔条件设置，实际上却架空了这一核心原则，反而导致真正有才能和能力的人被忽视，甚至出现了相反的淘汰现象。诸如普遍存在的或显或隐的“论资排辈”倾向，抑或是“四唯”（即论文、职称、学历、奖项）的导向，往往偏离了“能者居之”的初衷。而海南医科大学这类学校，通过主动打破一些不合理的束缚，采用公开、开放的方式，并让评委现场评分来实施竞聘上岗，这无疑是对“能力至上”理念的深入实践，同时也开创了一种值得倡导的选拔任用新风潮。

该文章指出，公开选拔任用的实际效果究竟如何，还需通过实际操作来验证。校方还强调，竞聘干部提出的工作计划和目标必须转化为对师生的一种“公开承诺”，并建立起“承诺必须兑现，未达标则需问责”的约束体系，确保竞聘成功后仍需言出必行。这一点同样至关重要。然而，这类勇于突破传统人才选拔模式的创新尝试，理应得到社会的广泛认可和鼓励。这类“大胆”创新，完全可以更多一些。