央国企数智化转型中，如何破用人误区与推动管理升级？

在央国企深化改革的道路上以及向数智化转型的过程中，如果管理者依然坚持传统的“保姆”式管理模式，或者采取过度的控制手段，那么很容易引发人才的大量流失以及人才的浪费现象，从而对组织的核心竞争力造成直接的负面影响。红海云执笔之作，深入剖析央国企在用人方面常犯的错误，进而提出以管理赋能和团队驱动为核心的创新策略，旨在为增强组织活力和促进员工成长提供切实可行的解决方案，进而助力央国企实现人力资源管理的效率提升，并推动管理的数字化进程。

央国企作为国家经济和社会发展的支柱，肩负着促进高质量增长和引领创新的重大使命。伴随着国企改革步入深水区，其组织结构逐渐趋向扁平化，人才流动日益频繁，人才竞争也愈发激烈。在这种形势下，如何调动员工潜力、打造高效团队，已成为央国企管理转型的关键问题。然而，在现实情况中，许多央国企仍旧陷入对“用废”员工管理的误区——管理者对细节过于关注、干预过度、奖惩不公，这导致了员工的工作热情降低、创新潜能受限，甚至出现了人才流失和团队业绩的下滑。因此，管理者如何跳出传统的“保姆式”管理模式，切实促进员工的成长与发展，成为了央国企实现高质量发展的迫切问题，同时也是推动组织升级的关键切入点。

一、央国企“用废”员工现象的成因与表现

在央国企的管理实践中，出现将员工废弃的情况并非是偶然事件，它实际上是多种管理错误长期累积、管理体系失衡所导致的后果。尽管许多管理者本意是为了增强团队的执行力和控制力，但在实际操作过程中，他们却陷入了过分关注细节和对下属缺乏信任的困境，进而导致了员工积极性和创造力的丧失。具体而言，这种现象主要表现为以下几个典型的成因和特征：

一些中央和国有企业的管理者倾向于对每一件事都亲自过问，亲自处理，他们害怕一旦授权，团队将难以独立进行管理。这种类似“保姆式”的管理模式虽然能在短期内确保工作流程的顺畅和风险的稳定，然而从长远来看，员工们会逐渐失去独立思考以及自主做决定的机会，他们逐渐养成依赖指令、被动等待的习惯，缺乏自我激励的动力，进而使得团队的创新能力与适应能力有所减弱。在这种环境中，员工难以拓展个人发展空间，同时，组织也因此逐渐丧失了持续进步的内在驱动力。

管理者们常常陷入对完美的过度追求和对细节的严格把控。在他们的日常管理工作中，部分领导往往对下属的工作进行挑剔，过分关注成果而忽略了他们在过程中的付出与进步。这样的行为往往会导致员工感到沮丧和无力，逐渐对工作丧失了热情，将自己视为一个单纯的执行者，进而影响了团队的士气和团队的团结。

利益与激励机制的不足同样是导致员工被闲置现象的关键因素。一些中央和国有企业在绩效奖励和成长收益上缺乏透明度和公正性，常常形成“下属受苦、上级享福”的现象。员工在辛勤付出后，往往难以得到应有的肯定与回报，长此以往，他们的积极性会逐渐下降，甚至可能导致人才流失和内部消极情绪的扩散。

某些管理者为保表面和睦，往往扮演“和事佬”角色。他们回避团队内的争执与分歧，甚至在涉及原则问题时也采取简单粗暴的处理方式。这种做法虽然短期内给人以稳定感，但实际上却削弱了团队的规则意识与竞争活力，使得那些有能力、有贡献的员工感到不公，进而影响了组织的生机与健康发展。

总体来看，在中央和国有企业中，“用废”员工的现象显现出管理手段陈旧、激励手段单一的外部特征，同时也揭示了人才机制和组织文化亟需改革的内部诉求。唯有直面并全面解决这些问题，才能为员工的发展与组织的创新开辟更为广阔的天地。

二、央国企赋能型管理的必要性与价值

央国企逐渐认识到传统管理模式存在不足，因此，赋予员工能力的管理理念逐渐受到业界的广泛关注。要有效解决员工闲置问题，关键是要改变管理观念，将管理的核心从单纯的“控制”转变为“激励与扶持”，从而为员工的成长和团队的创新奠定稳固的基础。唯有如此，央国企才能在激烈的人才争夺战和多变的市场环境中保持生机，并实现持续的高质量发展。

目前，政策层面对于中央和国有企业人才工作的要求持续提高，《关于强化新时代国有企业人才工作的指导意见》等相关文件明确指出，应以激发创新精神和推动人才价值实现为关键，建立健全一套科学且合理的人才管理机制。在此背景下，央国企正加速推进数字化变革，其内部组织结构正逐渐趋向扁平化，业务间的协作也变得更加紧密，这对员工的自发动力、创新能力以及团队协作能力提出了更为严格的标准。这些变化都对管理者提出了新的挑战，也提供了管理创新的契机。

在这种情境下，赋能型管理的意义愈发明显——它不仅有助于员工从被动执行的状态中解脱出来，提升他们的主动性和主人翁精神，还能激发出更强烈的职业热情和创新能力；此外，这种管理模式着重于目标导向和信任授权，显著增强了员工的责任感，使团队成员在共同目标下团结一致，为组织持续发展提供源源不断的动力。通过优化激励措施和拓宽晋升途径，赋能型管理模式能够有效保留关键人才，改善团队构成，增强组织的整体竞争力。

尤为关键的是，赋能型管理为中央和国有企业的数字化以及智能化转型奠定了稳固的人才基石。唯有那些拥有自我提升意识和创新精神的人才团队，方能切实推动技术的实际应用、业务的革新以及管理的改进，助力企业在产业变革的新一轮浪潮中抢占先机。因此，赋能型管理不仅是一条有效解决“闲置”员工问题的途径，更是中央和国有企业追求高质量发展、提升组织弹性的战略抉择。

三、赋能型管理在央国企中的现实挑战1）组织层级与权责分工

央国企普遍拥有众多组织层级和复杂的流程，这一特点在一定程度上有利于确保责任的明确和风险的管控，然而，它也导致了决策传导的迟缓和权力下放的效率不高。赋能型管理倡导授权和自主，但在实际操作中，权力和责任的传递并不顺畅，繁琐的审批程序和严格的层级审查使得基层部门难以迅速获得所需资源和必要支持。即便管理者怀有激发员工潜能的愿望，却常常受到实际操作流程的限制，这致使团队成员在创新和积极性方面显得不足。随着时间的推移，员工逐渐养成依赖上级指示的习惯，丧失了主动解决问题的能力，使得赋能的理念难以真正得到实施。

2）管理观念与经验惯性

在中央和国有企业中，众多管理者深受“管控型”管理理念的熏陶，他们习惯于以经验和权力为核心，强调流程的合规性和结果的管控。在这种观念指导下，员工的成长与能力培养往往被忽视，管理的焦点集中在任务的完成和风险的规避上。同时，经验主义盛行，创新激励和团队协作往往被看作是次要目标，这可能导致员工陷入“只执行不思考”的被动状态。由于管理者缺少系统性的领导力训练和现代管理观念的指导，导致赋能型管理在组织内部难以得到有效推广，进而对团队的发展和团队凝聚力的增强产生了不利影响。

3）绩效机制与激励单一

目前，中央和国有企业的绩效考核体系主要关注短期业务成效，考核标准以数据和完成度为核心，而过程管理和能力培养常被忽略。激励机制相对单一，难以满足员工多样化的需求，从而难以充分调动团队成员的积极性和创造力。此外，绩效反馈机制存在滞后性，缺少即时激励和成长导向，这也使得员工在付出与回报之间难以形成良性循环。这种评估与奖惩机制不仅降低了员工的工作积极性，而且阻碍了团队成员确立长远的发展目标和内在动力，进而影响了赋予型管理的实际成效。

4）人才结构与发展压力

中央和国有企业的人才队伍普遍面临老龄化与职位僵化的问题，许多员工满足于现状，对于个人发展和岗位革新缺乏积极性。新技术的应用和新观念的传播进展迟缓，部分员工对数字化、智能化的转型持消极态度，加之缺乏持续学习和职业发展的途径，这些因素共同导致了组织内部人才活力不足和团队创新能力受限。在这种情境下，仅凭少数几项激励手段难以达到预期效果，唯有将激励管理与人才培养、职位轮换等长远规划相融合，方能逐步催生内在活力。

5）数字化工具与数据壁垒

央国企正在迅速推进数字化转型的进程，然而，数字化管理工具在实际运用中仍遭遇诸如数据孤岛、系统兼容性不佳等实际问题——人力资源管理平台的整合程度和智能化水准尚需提高，数据的流通与决策支持功能尚未得到充分体现。再者，一些管理者与员工对新工具的认知与应用能力不足，这也对赋能型管理的效率和准确性产生了不利影响。这表明，若想达成数据驱动的实质赋能，中央和国有企业必须不断突破系统间的障碍，增强数字化工具的广泛使用程度和运用深度，从而为管理层面的创新奠定稳固的技术支撑。

四、央国企赋能型管理的系统解决方案1）目标赋能

管理者在团队管理中需明确战略导向，并将组织目标合理细化至每位成员。对于中央和国有企业来说，目标不仅是评估绩效的标准，更是推动团队协作与创新的根本动力。高效的目标赋能注重信息流畅，既要遵循政策指引和企业战略，又要考虑各部门和岗位的具体情况，确保每位团队成员都能明确个人职责与整体目标的联系。通过设定科学合理的SMART目标，管理层能够及时对项目进程进行有效管理，从而为团队成员指明明确的努力方向，并增强他们对自身价值的认同感。

2）能力赋能

在确立目标的前提下，提升团队执行力所依赖的关键因素是能力的增强。仅仅设定目标是不够的，员工是否拥有实现目标所必需的知识和技能，这一点至关重要。中央和国有企业需要根据岗位所需的能力标准，构建一套完整的培训机制，该体系应包括专业技能、管理技巧以及数字化素养等多个维度。同时，通过轮岗交流、导师指导以及在线学习等多种培养途径，持续优化团队的整体能力结构，确保其与岗位需求的高度匹配。此外，在员工成长过程中遭遇困难之际，管理者应迅速提供必要的资源和辅导，以保证其能力提升与目标的达成能够同步进行。

3）资源赋能

能力的增强需要资源的坚强后盾，资源的助力是团队保持高效运作的关键因素。央国企在具体管理过程中，常常遇到资源分配不均和信息孤岛现象，这不仅阻碍了员工潜能的发挥，还降低了达成目标的效率。因此，管理者需积极打破部门间的界限，促进内部信息、物资以及资金等核心资源的共享与融合。通过搭建一个运作高效的协作平台以及实施清晰透明的流程体系，团队成员得以随时获得必要的协助，并有效促进部门间的协同与创新能力。

4）激励赋能

一旦目标清晰、个人能力增强以及所需资源得到保障，激发团队潜能的激励与赋能便成为了至关重要的环节。但遗憾的是，现有的传统中央和国有企业激励方式，主要依赖薪酬激励，这种模式已无法充分迎合人才多样化的需求。为了弥补这一不足，管理者需在物质奖励的同时，重视精神层面的鼓舞和职业发展，打造一个多层次的激励架构。他们应通过迅速的反馈、公开的表扬、提供成长机会等多种手段，提升员工的归属感与成就感，激发他们勇于接受具有挑战性的工作。优化激励机制不仅增强了员工的积极性，还为团队协作和创新氛围的营造奠定了基础。

新时代的大背景下，央国企的管理者必须将赋能作为核心策略，激活团队的创新能力，这样才能有效防止人才资源的浪费，确保组织能够不断成长并实现高质量的发展。伴随着数字化和智能化技术对央国企管理模式的进一步革新，红海云将不断提供领先的人力资源管理服务，帮助央国企构建高效率的团队，挖掘人才的潜力，并推动行业的变革进程。