1996年1月任正非要求市场部提交报告，我亲历华为发展全过程

1996年1月，任正非向市场部各办事处主任下达指令，要求他们提交两份报告。一份是辞职申请，用以表达，若自身能力不足以满足公司发展需求，愿意主动辞去现任职位，让更有才华的人接替前进。另一份则是，若公司决定继续留任，需阐述个人如何进行自我提升，以确保工作得以有效推进。

1990年，我踏入华为的大门，我的工号是“025号”，这在图1中有所展示。2000年，我以华为首任人力资源副总裁的身份告别了公司。初入华为时，员工不过二十余人，而当我离职之际，公司的人数已膨胀至两万多人。

我亲身见证了华为的蓬勃发展，担任《华为基本法》课题组执行负责人一职，全程参与了《华为基本法》的起草直至正式成稿的全过程。我目睹了华为文化构建和人力资源管理体系化建设从顶层设计到实际执行的完整历程。我不仅是华为文化和人力资源管理的建设者和参与者，更是其受益者，这段经历在我心中留下了难以磨灭的印记。

我基于对中国人力资源管理的深入思考，对我在华为的职业生涯和那些记忆犹新的几件事情进行了简要的回顾。

图1 保存至今的华为工卡

一、爱讲故事的任老板

我们这一代人是在计划经济体制下成长的，众多人在毕业后被分配到特定地点，便在那里度过了一生的职业生涯，这便是所谓的“铁饭碗”。随着改革开放的到来，人们迎来了变革的机遇。为何众多人选择前往深圳？那是因为在那里，吃饭无需粮票，亦无需户口和档案。只要有工作、有收入，便能够解决温饱，因此深圳成为了热门之地，我独自一人踏上了前往深圳的征程。

1990年4月，我乘坐了3小时的车程抵达深圳火车站，随后前往华为公司参加面试。华为当时位于深圳南油A区16栋8楼，那是一栋住宅楼，办公区域总面积超过50平方米。那个时期，面试工作通常由任正非亲自主持，然而那天他却未现身，我只能耐心等待。那时的深圳正值四月，气温异常炎热，待他回来后，他告诉我：“你稍等片刻，我去洗个澡。”洗完澡出来，紧接着便开始了面试。我过往担任过大学教师，本科阶段主修自动化，研究生阶段则专注于通讯领域，并且曾获得过奖项，那时研究生数量并不多。老板浏览完我的资料后评价道：“很好，你可以来上班了！”

当时我对待遇并无过高期望，只想着能在华为有口饭吃便心满意足。翌日，我便开始了工作，并在工厂内居住。那里前方是厂房，后方则是宿舍——一个宽敞的大通间被划分成了十几个“小格子”，每个格子内仅放置了一张床和一张桌子，且没有窗户。

实际上，在那时任正非便奠定了华为的根基。华为初创时期条件颇为艰苦，员工们共同分享饮食。厂房布局如下：一进门便可见一个小型食堂，正中央是工作区域，周围则是仓库和宿舍。厂房内并无空调，员工们在工作时常常赤膊。由于深圳气候炎热，每日下班后，首要之事便是冲澡，之后方才享用晚餐。晚饭过后，任总常身着短袖短裤漫步而来，众人自然而然地搬来小凳，围坐一起聆听他的讲述。他出身军旅，偏爱讲述战争故事，诸如上甘岭战役的胜利过程，朝鲜战争的战况，诸如此类。他讲述时激情洋溢，我们听来也热血澎湃，故事结束后，仿佛一天的劳累都被一扫而空。

任正非擅长激发和鼓舞员工士气，他经常向员工分享一些激励人心的故事，诸如他敬佩的楷模是谁、对他个人发展影响至深的人又是谁……他曾经提到，他最为崇拜的两位人物：一位是能够忍受“胯下之辱”的韩信，一个人若想成功，就必须学会承受巨大的挫折和委屈；另一位则是京剧《沙家浜》中经营茶馆的阿庆嫂，她以出色的客户服务意识著称，“摆开八仙桌，招待十六方”，堪称服务至上的典范。他通过这些故事来启发我们提高服务意识。

二 、“英雄儿女上前线”

随后，华为发出号召，鼓励“英勇的儿女们奔赴前线”，投身市场开拓。我主动请缨，希望投身销售岗位，孤身一人前往福建，担任华为福建办事处的主任。所谓的福建办事处，实则是在乡村中居住。办事处人员全年不得回家，仅在接待极其重要的客人时方可返回总部。公司为办事处人员发放了一张银行卡，我们每月都会前往银行提取现金，这笔钱既用于销售开销，也用于日常生活费用。

那时华为的产品尚未在城市市场崭露头角。面对诸如西门子、北方电讯、摩托罗拉、阿尔卡特等强大的竞争对手，华为不得不转向农村市场，实施“农村包围城市”的战术，深耕县级市场。我在福建任职期间，频繁穿梭于各县市场，常常左手提着装有备板和衣物的背包，右手紧握幻灯机。那时，投影机和电脑尚未普及，我手持幻灯机、卡片、公司资料以及设备手册，将客户引领至宾馆，随后逐一利用幻灯机展示公司及产品的详细信息。

外出奔波于市场，耗时近半月才得归家，独居一室，心头不禁涌起无尽的寂寞。面对这样的境况，我拨通了其他分部的同事的电话，一番畅谈后，心情逐渐平复。每当公司高层领导莅临拜访客户，我最期待的事便是前往他们下榻的酒店，与之交谈一番，顺便洗个澡放松一下。早年，任正非便向我们阐述了他的理想，他坚信总有一天，我们的收入将超越香港人。那时我们的月收入仅有300元，而香港人的平均月薪约为一万港元，我们不禁疑惑，怎么可能有人能比我们赚得更多呢！然而，不久之后，我们真的做到了。任老板曾预言：“你们未来的收入将非常可观，到时候你们可能都会为如何在家中阳台上晾晒钞票而发愁。”

图2 1993年，张建国（左一）陪同任正非考察日本松下公司

1993年，华为推出了针对员工的期权制度。这种期权就好比是触手可及的苹果，苹果的体积不断增大，然而员工却始终无法品尝。每当员工准备咬上一口时，苹果便向前移动了一步，而其体积也随之增长。尽管公司每年都会向员工发放分红，员工原本可以选择将这笔钱带走，但他们却需要用这笔钱去购买新的期权。尽管如此，员工们仍然愿意这样做，因为分红丰厚。因此，在华为，那些表现越出色的人，手中的现金反而越少。当时期权分配并未形成一套严格的制度，然而大家普遍坚信：只要我们齐心协力，共同努力，不懈奋斗，美好的未来终将到来。

员工们获取期权数量日益增多，导致任正非所持有的股份持续减少。起初，这些股份全部属于任正非，然而随着稀释的持续进行，到了2019年，任正非在公司中的股份比例降至1.14%。任正非持有一种观点，即他个人的股份比例虽在逐渐减小，但公司整体规模却在不断扩大。

任正非敢于进行利润分配，华为在很早之前便开始实施内部期权制度，这种做法是多数人难以实现的。

三、“知本论”不是虚的

《华为基本法》中阐述了知本论，这一理论并非空谈，而是切实可行的。每当众多毕业生踏入华为的门槛，他们通常只携带几箱书籍与衣物。然而，经过一年的磨砺，华为将他们的知识转化为实际资本，并赋予他们期权。此即为知本论的体现。华为正是通过这一理论，持续吸纳杰出人才。

企业的人才和激励机制的重要性，我们可以从20世纪90年代中国通讯行业的四大领军企业（巨、大、中、华）的成长与变迁中深刻领悟。其中，“巨”指的是巨龙通信，这家企业最初是以学校为基地的研究机构。它率先研制出了大容量局用程控交换机，然而，由于缺乏企业化的运营机制，它最终成为了第一个倒下的企业。大唐电信，这家国有企业，因市场竞争机制不健全，其发展速度相对较慢。“中”字代表的中兴通讯，实行市场化运营模式，上市后向高管分配了期权，却未向员工分配，导致企业缺少持续发展的全员创业氛围，同时也削弱了公司的核心竞争力。目前，在业绩方面，它已经明显落后于华为。

在一定程度上，华为能够发展到如今这一步，与其早期便构建起一套完善的激励机制和人力资源管理体系密切相关。

任正非在内部经常提及“循环理论”。他强调，华为之所以能够成长，首要因素是行业给予了我们发展的机遇。我们抓住了这一机遇，进而吸纳了众多人才。我们不仅有效运用这些人才，还激发了他们的潜能。随后，我们增强了产品的研发实力，成功推出了产品。最终，我们获得了更广阔的发展空间，形成了一个良性循环的过程。

任正非常常表示，“我对技术一窍不通，更别提客户关系了”，然而他在企业管理和人才选用上展现出了非凡的洞察力。往昔，他率领着一群初出茅庐的创业者，历经磨难，始终以客户需求为核心，将企业从无到有，逐步壮大。

华为在“以客户为中心”的理念上表现得尤为出色，他们深谙客户所需。记得有一次，一位客户前来深圳考察，任正非便亲自下厨烹饪佳肴以示款待。尽管附近就有价格低廉的大排档，但由老板亲自下厨所提供的款待体验却是截然不同的。这正体现了华为对客户感受的重视，以及对优质体验的追求。例如，在初期环境颇为艰难，华为仅拥有一辆汽车，若任正非需外出，恰逢有客户来访，那么司机必然明白这辆车必定是用于迎接那位客户的。这些看似微不足道的细节，实则深刻反映了华为的企业文化。

四、市场部集体大辞职

华为公司经历了一个具有划时代意义的历史时刻，即1996年1月市场部门的全体员工集体提出辞职。这一事件的起因在于：华为当时已经壮大至相当规模，并且其产品线已从最初的小型程控交换器拓展至数千门的大型局用交换机。此时此刻，销售工作不应仅限于维护客户关系，更要向客户推荐多样化的解决方案，提供技术支持与服务。为此，企业需招募众多产品方案专家、技术人才，与销售人员协同构建一支强大的销售服务团队。这种市场压力促使企业提升服务与技术水平，长远来看对企业发展大有裨益。然而，众多办事处负责人在意识到自身能力不足后，却难以适应新的销售需求。他们早已习惯独立作战，却难以通过团队协作来策划市场、设计服务方案，以此拓展新的重要客户群并提高服务水平。因此，众多办事处主任变成了企业发展的阻碍。新人难以融入，“老人”又难以离去，这该如何是好呢？

中国人重视尊严、人际交往和情感纽带，对于许多企业而言，“干部能上能下”的机制实际上是一项极具挑战性的任务。事业需要蓬勃发展，而那些无法跟上步伐的人将面临被淘汰的命运，这看似残酷，却是不可避免的趋势。

此刻，任老板卓越的组织才能与领导才能显露无疑。在1996年1月，他责令市场部各办事处的主任向公司提交两份报告：一份是辞职申请，意在说明若我的能力不足以满足公司的发展需求，我乐意辞去此职，以便让更出色的人才接替我，继续奋勇向前、不断进取。该报告指出，若公司决定让我继续担任此职位，我需采取何种措施以保持工作成效。在市场部集体辞职事件发生后，分管市场部的副总裁亦提交了辞呈。此事件之后，大约三分之一的办事处主任职位发生了变动，由具备专业素质的人员接替。

当时那位离职的办事处负责人，尽管身处前线，却始终保持着极高的职业精神和投入度，对市场充满深厚的感情。然而，当他们被迫降职时，每个人内心都充满了痛苦和难以接受的感受。尽管如此，华为仍需倡导一种文化，那就是干部需具备能上能下的能力，以促进公司不断进步，让更出色的人才脱颖而出。

众多企业在起步阶段，往往依赖情感纽带和个人才干实现突破。然而，当企业发展到一定阶段，便需依赖团队协作的力量。

凭借制度的力量，借助新的知识技能，管理者必须不断更新。是否恰当地更换创业团队的元老，让更专业或能力更适应新阶段需求的人担任管理职务，这直接关系到企业是否能够突破成长瓶颈，迈向更高层次的发展阶段。

华为市场部全体成员集体提出离职，此举开启了“干部能升能降”的新篇章，为华为构筑系统化、标准化的管理体系奠定了坚实基础，对华为未来的成长产生了极为关键的影响。