总裁办电子邮件：任正非谈人力资源管理纲要2.0修订与研讨

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电邮讲话【2018】022号 签发人：任正非

任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要

本纪要收录了任总于2017年11月13日出席人力资源纲要2.0的第三次对标会议，以及2017年11月20日至21日举行的常董会民主生活会期间，就人力资源纲要2.0展开集体讨论时的发言要点。

人力资源管理纲要2.0版本的核心思考在于，从过往的不信任管理模式转向建立信任体系。在内外部均符合规范的前提下，提高粮食产量，精简不必要的汇报和报表工作，从而缩减管理层级。这样，作战力量就能更多地投入到粮食生产中。

需明确在“天”与“地”的管控之下，过去“一棵树”的管理基础是如何稳固建立的，以及从中汲取的经验与教训。需着重指出过去三十年间单一业务是如何得到有效管理的，接着再从横向角度探讨对多棵树进行管理的设想，并针对不同情况下的“多棵树”管理策略进行深入分析。确保对“一棵树”的管理进行详尽的总结至关重要，需深入回顾以往的管理成果与当前存在的问题，进而从纵向角度清晰界定未来管理的改进方向与优化策略。

公司为何持续强调专注核心业务？这是因为每拓展一项业务，都会使管理体系负担数千个管理节点，这对管理提升产生了显著制约。目前，我们对单棵树的管理尚存不足，若增加更多树木，是否会导致管理体系陷入混乱？因此，我们需从有效管理的视角出发，首先深入剖析并优化单棵树的管理。延标与拆单等问题如同树上的枝叶，而现行的文件中，随意标注“不批准”的已有7000份，一旦流程启动，处处受阻，速度极慢，流程改革的难度不言而喻。真正体验其中的苦楚，只有身处其中的人才能深刻体会，那种无奈和苦涩，真是让人欲哭无泪。运营商业务的管理问题同样复杂，若有多棵树同时存在，我们是否会被弄得一团糟呢？目前的管理确实还有很大的改进空间。为了探究八爪鱼的神经调控机制，我们发现其三分之二以上的神经元集中在爪尖部位，这使得其爪子之间不会相互冲突或产生混乱。我们关注的是，爪尖的小脑与中枢大脑之间的协同作用机制。此外，这也促使我们思考，在自然界中，众多树木之间，按照管理原则，不应存在直接的关联性。树木之间的联系主要依赖于天与地的相互作用。

业务的自然发展无法阻挡，新的事务如同树木般不断涌现。然而，我们必须优先进行经验的归纳与教训的总结，坚决杜绝杂乱无章的现象，坚决避免无目的的创新。在生物学领域，人体的成长依赖于细胞的有序分裂，这些分裂产生的脑细胞、红细胞等吸收养分，滋养身体，使其健康成长；反之，无序的细胞分裂则是癌症的根源，无限增殖的细胞会疯狂消耗有限的资源，最终导致身体的衰败与死亡。公司对每棵树在全球市场的份额预期需力争进入全球前三，若此目标难以实现，则需对项目进行严格控制。内嵌式的业务优化或许属于战略范畴；而外挂式的产品创新，未必是公司发展的核心路径。我们坚决不在非战略性的机会上耗费宝贵的战略竞争资源，这不仅是因为资金有限，也因为难以有效管理众多问题项目。针对不同业务和不同客户群体，我们必须实施有针对性的政策与管理办法，然而，实现差异化的前提是建立在单一业务高效管理这一稳固基础之上。

公司的业务管理核心思想和宏观原则大体相同。在云业务方面，我们不应仅仅模仿外界云业务的表面行为，而应深入把握业务发展的内在规律，并且要结合我们自身的实际情况。我们依然致力于打造一片富饶的东北黑土地，欢迎大家在此种植玉米、高粱、大豆等作物。若某地土豆品质上乘，便让那地种植土豆；若某地玉米品质优良，便让那地种植玉米；广泛吸纳各类卓越业务，由此构建起一个云服务平台。我们同样是一家云业务企业，但大部分农作物是由他人耕种的，我们自身如同未经开垦的黑土地。我们恪守不走上重资产化的发展道路。在安平的业务领域，我们亦致力于深耕东北的黑土地，这样才能与杰出企业携手实现共同成长。自然，我们或许也会栽种高粱，然而这项业务的目标必须是跻身全球前三位，若是达不到这个标准，那便不宜种植。

纲要2.0的架构由两个主要部分构成。首先，它回顾了过去30年的实际成果，对人力资源管理1.0版本进行了全面总结。接着，它展望未来。然而，这种总结并非仅仅采用素描式的回顾，而是运用当前先进的方法对历史进行总结。同时，它还需梳理出存在的问题，并探讨解决这些问题的具体方法。在第二部分中，运用“一棵树”理论于“多棵树”的情境时，我们面临诸多新的挑战，亟待对理念进行淘汰与进步。未来并不总是成功的可靠指引，企业若想长久生存，必须遵循生物学的进化规律。当外部环境变化较为平缓时，持续积累便是优势；然而，若外部环境发生快速变化，我们必须警惕过分依赖过往经验可能带来的发展阻碍。总结与扬弃的准则在于，那些与人性相连的管理智慧，未来或许仍旧有效；而那些与业务、与时代环境相关的经验，或许已发生变迁，不可盲目依赖过往路径。需坚守公司核心价值观的抽象精神内核，逐步淘汰那些为满足特定阶段需求而采取的具体做法，积极拥抱开放心态，探索适应新变化的方法。企业若想实现进化，开放是其不可或缺的基础。唯有持续开放心态，保持谦逊，积极洞察并吸收外界信息，才能避免在商业竞争中孤立无援，才有机会不断变革、升级，最终成为始终与时代同步的领先企业。

公司未来将实施一种统治与分治相结合的分布式管理体系，并采纳“横向分散权力，纵向赋予授权”的权力架构。在统治系统内部，各机构之间实行分权制衡；而在统治系统与分治系统之间，则建立授权与监管的机制。在权力层级上，立法权占据着高于行政权的地位。

未来集团董事会，作为公司最高领导机构，由持股员工代表大会授权成立，行使集团统治权；其下设消费者业务管理、ICT基础设施业务管理和平台协调管理等三个专门委员会。消费者与泛网络业务管理委员会拥有一定的分权管理权限；该平台负责协调管理委员会，以支持集团统治的协调职能，承接自董事会下达的方针与指令，进行细致的执行工作，构建公司的统一平台。董事会对公司的中央管理必须保持强大，通过统治平台对各个业务的分权进行管控，否则将面临被架空的风险。

公司将实施“横向分权、纵向授权”的权力架构。在公司的治理体系中，董事会与监事会之间实行分权制衡，然而，从治理体系到分治体系的过程中，并非是分权，而是授权，决策权被下放至下属部门，而监督权则依旧属于集团。这并非是农民起义争夺权力，而是将经营决策权进行划分，并未涉及监管权的分配。既然接受了授权，就必须接受监管。只有将应管理的部分管理好，才能将应授予的权力下放。若授权之后无法有效管控，那赋予授权的意义又何在？授权的真正目的在于，在合理的宏观管理框架内，激发各个业务单元的内在动力，防止它们脱离公司独立行动。

公司对共同价值的管理职责主要由董事会承担，具体包括四个方面：首先，进行战略层面的洞察分析；其次，构建明确的业务范围和管理规范；再者，对高层关键管理人员进行有效管理；最后，实施监督工作。董事会所依托的支撑体系主要由集团的核心职能部门构成，承担着提供统治性支持的角色，其工作重点在于建设而非操作；而分治体系所构建的平台则主要负责具体操作和监督工作。对于集团职能的监管、管理和支持，我们尚有空间进行深入探讨和改进。我们鼓励公司内多元化业务的蓬勃发展，即便是初创模式，我们也持开放态度。然而，这种发展必须有所节制，不能盲目投入，更不能像无底洞般无节制地赌博。你必须设定目标，力争进入全球前三，并在世界信息技术领域占据一席之地。只有当各业务板块为公司创造价值时，我们才会给予支持；若未能创造价值，空谈故事也无济于事。

通过将天空和大地作为管理的基础，旨在让多棵树木能够在公司的平台上共同茁壮成长，理想状态下，树木之间应保持独立，仅与天和地建立联系。我们采取的是一种有核心的辐射与聚拢策略，既保证了各业务板块的自由运作和灵活性，又实现了天和地的有效管理。目前，对于华为而言，去中心化的模式尚不适宜。换句话说，树木之间应遵循不共享的原则，各自发展，这样彼此之间就不会相互干扰，从而简化了管理流程。公司所掌控的统治平台，与各个部门采用的分治式平台是有所区别的，分治原则一旦实施，便不再涉及资源共享。若子公司董事会代表公司行权，那么该平台便作为一个服务整体，为所有业务提供支持。

公司的基础设施建设，诸如技术及组织层面的构建，至关重要，必须确保其稳定性。我们需对公司的应用平台实行开源策略，以此促进其快速进步。每年，我们都会从众多应用平台中提炼出共用的代码和程序，以此减轻应用平台的压力，提升其运行效率，以便迅速满足业务需求。应用平台不追求完美无缺，即使暂时存在不足，也能暂时使用，若不适用，则可予以淘汰。在平台上翩翩起舞的人并不重要，你方唱罢我登场，因为演员的生命终究有限，有人离世。然而，平台却越积越厚，逐渐成为公司长远发展的坚实基石，具备了称霸一方的强大竞争力。万里长城虽在，但已不见当年秦始皇的身影，公司最关键的是要重视平台的建设，提升竞争力。若平台建设得足够完善，我们的业务也将得到更好的发展，因为平台永远充满活力。

公司先前一直处于不稳定状态，这主要是因为我们在进行组织改革时，拆解了原有的平台并重新构建，再进行重构，从而不断形成新的平台。这样的做法不仅不利于业务能力的持续积累，而且在实现突破后，也无法迅速汇聚起发展的力量。因此，公司平台的业务支撑和杠杆作用未能得到充分展现。未来，我们应允许公司设立专职平台，并确保平台间保持弱耦合关系，这样每个平台都可以独立进行改革，从而避免混乱。若我们构筑了两个独立平台，一为技术层面的基础研究平台，另一为管理层面的基础平台。如此，各类业务如同参天大树，将得以充分展现其生机与活力，遵循各自的发展规律有序运作与成长。基础研究的技术平台需逐步构建，稳扎稳打地将喧嚣尘埃逐一过滤，以此加固“万里长城”的根基；应用平台则可接受一定程度的失误，致力于为客户提供优质服务，每年将5%至10%的成果反哺至基础平台。如此一来，应用平台的团队可以更加年轻化，成员们应勇于挑战，即使犯错，也仅限于某个模块。在市场竞争的舞台上，务必组建一支实力雄厚的员工团队，他们作为精锐作战的核心力量，其稳定而高效的工作不仅能够简化管理流程，还能助力前线行动的快速执行。

三、在人力资源管理中，需巧妙运用精神与物质的双重动力。精神激励应引导员工不断追求进步，而物质激励则应建立在价值贡献的基础之上。

在精神激励层面，我们着重于坚守核心价值观，将企业的发展愿景与员工的个人工作动力相融合，这体现了在集体主义精神下对个人主义的推崇。在干部选拔过程中，品德和责任感是两大基石，选拔出的干部在成长质量和速度上都要超越一般。我们致力于营造一个充满信任、协作和奋斗精神的组织环境，逐步推行基于信任的管理模式，不断激发组织和员工积极进取的精神力量。

每位员工都持有各自的价值观和使命感，即便是基层员工也怀有使命感，但他们的责任并不繁重；而高层领导主要负责制定政策和规则，他们的使命感则需更为强烈，不同层级的人员不应采用统一的标准。我们并不排斥那些使命感极强的普通士兵，每个人的内在驱动力也有所不同，至少在重要性上有所差异。尽管我们可以设想存在一些志向远大的人，但并不能要求所有普通士兵都成为指挥官。人们普遍倾向于从事自己喜欢并擅长的领域，企业秉持的核心价值观念是一致的；然而，在推广过程中，可以依据不同类别和区域设定各有差异的标准。

对杰出人才、卓越人才进行优先扶持，意味着为他们提供展现才华的平台，而非直接晋升职位。唯有在取得显著成就后，方有可能获得职位的提升。我们必须坚持以规章制度为核心，而非依赖个人意志。对于责任结果的评估，并不局限于追求丰厚的回报，即使是微小的收获亦不失为一种成就。

在物质激励领域，我们始终坚持“多劳多得”的物质回报原则。在这一原则指导下，物质回报的分配方式，即多劳多得，被视为核心理念，而分享机制则是实现这一理念的途径。对于内部成员，我们可以实施一次分配和二次分配，同时，分享机制应当扩展至外部，渗透至整个价值链之中。通过这种方式，确保内外部优秀人才都能参与到价值创造与分配的全过程，进而实现价值创造的合理化。

未来将对长效激励措施和短效激励措施进行深化调整，前者旨在引导员工持续努力，后者则侧重于提高粮食产量。目前，长效激励措施已达到一定饱和度，然而饱和之后，它是否还能促使员工投身长期奋斗？鉴于此，我们正在尝试对低级别职位的员工实施一项试点计划，即从他们的总收入中提取20%用于购买股份。若表现优异，他们将有更多机会获得更多薪酬和奖金，从而可以利用总收入的一部分来增加持股数量。若你的年度总收入未达到本职级平均水平的一定比例，那么你应考虑放弃购买股票，并将此年视为暂缓。此时，无需设定饱和点，大家均可持续努力，这正是激励机制的长期目标。在长期激励的分配上，应着重关注那些在中基层员工中表现持续优异、肩负使命感的群体，他们是未来领导层、高级专家和高级职员的基石。我们应当激励这部分人，而非平均分配。当前对于短期激励机制的讨论中，许多人认为3：1的比例过高，这一比例是基于过往经验得出的，未来或许可以调整为一个更为恰当的系数。我们需要根据基层、中层、高层，市场、研发、职能等部门以及作战与支撑等不同岗位的特点，以及他们的贡献和激励需求，来设计差异化的薪酬结构，其中中长期与短期的构成比例应有所不同。在薪酬结构的管理上，不能采取统一的标准，执行时也不能采取一概而论的做法。需勇于开拓一种薪酬激励机制，该机制能够适应“即插即用”和“众筹快闪”这两种灵活的用工模式。

在分配过程中，公司针对战略性事务进行战略规划，而对于非战略性的事物，其发展必须以贡献为核心。即便某些业务听起来十分诱人，若不能带来利润，便无法享受利益分配。因此，这种评价体系将逐步形成一套科学的方法。

公司需对业务范围内的成熟业务分享机制进行改进，分阶段实施追加奖励和战略奖励等激励措施，确保“增产增收”的劳动获得即时回报，同时使“提升业务潜力”的付出得到应有的报酬。追加奖励本身也是一种有效的激励手段。另一方面，增产粮食不能以损害土地肥力为代价，即不能以“透支恶化”土地肥力的方式来追求短期利益。对于这种急功近利的行为，我们必须让所有人明白，要树立科学的发展观念，首先必须树立科学的历史观念。

四、我们应坚持在成功的实践中选拔干部，致力于构建一支具有强烈使命感和责任感、战略眼光与决策能力、战役管理能力，且崇尚战斗精神、自我奉献和实事求是精神的干部队伍。我们既勇于选拔表现优异的低级别员工，也勇于淘汰那些无所作为的高级别官员。

要明确领袖、主官和一般干部各自承担的不同职责。“对领袖而言，需具备远见卓识，能够洞悉趋势，掌握公司发展的整体战略方向。”这并非主官应具备的素质。主官的任务是专注于战略的实施和战斗的胜利，其要求也应当更为具体而非过于宽泛。

每位干部都应勇于承担责任，对于那些不敢承担责任、不履行职权的干部，必须进行问责和调整。行使职权对于干部而言，正是他们获得成功的关键机遇，一旦放弃，便意味着放弃了这样的机遇。干部需积极进取，公司方能充满生机。干部亦不应将公司作为私人情谊的交换，对于那些无法取得业绩、不敢淘汰或降级不合格员工的主管，必须坚持每年实施10%的末位淘汰。若不努力工作，我们与那些沉迷于奢华生活的腐朽王朝又有什么区别？干部被调离岗位并非直接被解雇，而是首先进入战略预备队或内部人才市场，让他们有机会重新寻找适合自己的职位，与年轻人展开竞争！这样可以让那些无所作为的干部明白，想要重新获得岗位是充满挑战的，只有如此，他们才会深刻体会到在岗位上行使权力、承担责任的重要性，这无疑是最大的机遇。高层领导中，淘汰率较高，但晋升速度也相对较快。人力资源纲领2.0版本的一个重要目标就是要解决长期积累的问题，助力组织重振活力。

干部八条的核心要义归结为一句话，那就是坦诚直言，恪守本分。我们应当继续坚持这八条原则，无需过度细化。对于干部八条，我们可以通过张贴的形式进行推广，比如制作一些精美的海报、小册子等。道德遵从委员会旨在打造一种警醒机制，对于违反八条规定的干部，首先不会立即撤职，也不会进行处分，而是会将他们的名字公开列出，置于一个公开的平台之上，以示警示，希望各位干部能够引以为戒，避免再犯。在今年的市场会议上，我们众多高级干部郑重承诺将恪守八项原则。宣誓完毕后，绝不容忍任何对八项原则的挑战，无论是公开赞扬还是私下吹捧领导人。领袖的崇高伟大源自其本身的卓越，非靠奉承所能堆砌。对于那些公然挑战八项原则权威的政治投机行为，我们必须坚决遏制其扩散，尤其是在取得胜利而可能使人头脑发热的时刻，更要保持警惕，防止那些暗中窃取胜利果实的人。我们各级主管及干部部门，要看得见一些埋头苦干的人的背影。

五、公司赖以创造价值的根本在于那些不懈奋斗的杰出人才。我们致力于培养更多内部精英，吸引外部优秀人才，打造一支与业务相契合、结构优化、专业精湛且充满创新活力的专业人才团队。

优秀的拼搏者构成了公司价值的核心动力，然而，尽管他们是价值创造的主要支柱，我们仍需关注其他价值生成因素，因此，将他们称为“之源”是恰当的。在人才管理体系中，我们的目标是吸引外部杰出人才，同时激发内部人才的潜力，通过构建完善的人才体系，打造一支能够支撑公司持续发展的专业团队。

我们面临的主要问题首先是研发团队需要注入新鲜血液，其次是高级人才必须具备战略眼光；众多应届理工科毕业生通过参与研发工作，经历GTS实践阶段，随后在研发岗位工作两三年，参与并完成多个项目，积累成功经验，最终被分配到各个岗位。即便那些持续投身研发工作的人，在经历二次循环后，也能获得丰厚的回报；比如余承东和汪涛，他们不就是通过成功完成研发项目，进入市场，成为具有敏锐洞察力的典型吗？只有掌握了技术，才能具备战略眼光。若不懂得技术，便无法形成战略洞察。因此，我们应及时从新兴力量中，从研发领域选拔出一批人才，让他们奔赴各个岗位，成为战略储备力量。

企业需针对不同类别的人才实施差异化的管理和制度。对于外部引进的高端专家，应采取类似“众筹快闪”的管理模式。无需将一位科学家绑定20年，亦无需持续要求其对公司忠诚。即便他只服务三五年，只要达成目标，应得的报酬便应照拿，甚至可能超过他在普通机制下20年的收入。

职员阶层是确保公司稳固高效运作的核心力量，我们期望这支队伍能够保持稳定，执行任务需迅速且精确无误，只要职员们不断学习提升，具备相应能力，那么在五六十岁之间都能胜任工作。

面对不确定性的主官族，要实施大浪淘沙，要快上快下。

专家需在特定专业领域内进行纵向与横向的循环学习，每三至五年进行一次循环，并需投入一段时间深入实际战场，实现理论与实践的结合。一旦构建起一支稳定且强大的专业团队，即便解决方案有所变动，实际中标书中的95%内容保持不变，仅有5%的部分进行了微调，专家只需关注这5%的细微变化是如何融入其中的。主官只盯着作战方向和成功，以及合理组织资源。

公司必须确保拥有一支稳定的员工队伍，这些员工承担着职业化的操作与管理工作，他们是公司持续稳定发展的基石。那么，何为职员？军队中的士官便属于职员之列，他们主要负责执行明确的业务任务。而专家则专注于解决那些不确定性和复杂难题。银行日常的管理工作主要由职员负责，襄理同样属于职员范畴；而在后台，管理职责则由专家承担，同时也有部分职员和行政管理人员参与；至于行长，他们的主要职责在于社交活动、公共关系，以及与政治家、商业结构家的交往。员工与专业人士均需掌握特定技能，然而在具体情境中，专家需处理不确定性和变动，对突发状况作出应对；而职员则需依照既定规范持续执行任务。尽管规则明确，并不意味着工作轻松，例如编制标书，即便是高级职员也可能负责此类工作。在美国军队中，负责全军油料管理的职位由一名士官担任，美军视管理油料为一件确定无疑的事务。将军们前往五角大楼时，无不向这位士官行礼。这是因为海军、空军和陆军在分配石油资源时，都需要他的协调。依照日本的规定，一位士官若能服务33年，其薪酬便与少将相当。这33年的职业生涯并非只是默默等待，而是付出了努力与贡献，最终得到了认可，成为了将军。那么，美国政府为何能保持如此稳定的运作？原因在于副部长以下的人员均为职员，一旦更换，只需更换领导层即可。领导负责处理总统交代的未知事务，在今天的会议上，他提出了具体的行动计划，大家需遵从并跟随他的步伐，执行层面则由稳定的职员负责操作。项目经理的职位有望晋升，达到21级及以上者，通常被视为基本标准。我们需要对职员进行分级，分为初级、中级和高级三个层次。初级职员的首要任务是熟练掌握自己的工作内容，其次要了解基层工作的实际情况；中级职员则必须具备在基层工作中取得成功的经验；而高级职员则需对实践有深刻的理解和成熟的把握，不仅要在自己负责的业务领域有丰富的经验，还要在相关领域具备敏锐的洞察力。此外，高级职员有资格重新接受培训，有机会进行循环深造。其他中低级职员在经过基层锻炼之后，通常情况下会保持原岗位不变，他们专注于自己的工作领域，热爱并精通所从事的行业。因此，没有必要让整个公司的职员频繁流动。

今年我们持续实施特殊选拔政策，对15、16级共选拔了3000人，17、18、19级则选拔了2000人，其他层级选拔了1000人，旨在拉大人才之间的差距，激发这些人才的活力，以推动组织的发展。此举与实现“全营一杆枪”的统一目标相契合，其最终目的是为了实现“飞机”的突破。常务董事会计划选拔出杰出的专家予以晋升，我们拥有众多卓越的科学家和业务专家，他们的才华甚至超越了我们的行政领导层，即便是在年薪制下，也有潜力被提拔。我们致力于提升顶尖专家的层次，以此提升公司的技术高度，让众多专家感受到成就，目前公司高层级专家的人数与管理者相比仅占十分之一，在这方面的努力还有待加强。对于应届毕业生中的杰出人才，我们能否先行设定一个2%至5%的招聘名额，并设定一个较高的薪资待遇，仿照谷歌、三星、苹果等公司的面试方式，直接确定薪资，以此增强对顶尖人才的吸引力；对于外部的高端专家，我们需要制定差异化的管理策略，采用独特的方式进行管理；至于战略储备人才，能否扩大选拔范围，将重点培养的人才派往艰苦和挑战性岗位进行锻炼，以促进新人的快速成长。当这些新人不再处于成长初期，停留在某一阶段时，又能有一批新的年轻人才加入公司，拓宽视野。

针对操作类员工，我们不仅要提升他们的物质待遇，还需加强精神层面的激励。例如，可以颁发小红花作为奖励，累积一定数量的小红花即可兑换大红花，以此实现物质与精神激励的双重重视；同时，对于操作类员工，应将众多评价标准转化为可量化的指标，以便于快速作出决策并实施激励措施，比如采取逐步增加工资的策略。基层员工需逐步参与“全能生产线员工”的培训与实践活动，既要精通所从事的岗位，热爱本职工作，也要具备合理的专业拓展，对生产线上的各个角色都有所了解，以此拓宽现有基层员工的技能范围。实际上，文员的操作流程相当繁复，我们必须关注并保障他们的合理待遇。

随着生产流程逐步走向智能化，我们的基本团队已不再局限于工人，其中还融入了众多博士、硕士等专业人士。面对这一变化，我们有必要重新界定这支由工匠、专家和科学家组成的队伍。

六、业务主导组织建设，根据各类业务特性进行适配，充分利用大平台的优势，打造一个以客户为中心、反应迅速、协同发展的组织架构。

需突出业务对组织的决定性作用，确保组织能契合业务的具体特征，并充分利用大平台的优势。公司的平台体系是分级的，主要分为两大类：一是涵盖整个集团的平台，二是针对不同业务的平台，且具备一定的灵活性。所形成的组织结构需满足以下三项标准：即以客户为中心、具备灵活性和敏捷性、以及协同进步。业务组织在管理上应保持适当的跨度，避免过度细分。公司已进入稳定的管理状态，部门划小，对一线干扰过多。

公司整体运作模式需从管控型向支持作战型转变。组织运作的核心在于作战，而非管控。管控只是解决问题，难道我们连自己的作战也要被管控得无法动弹吗？基于信任的管理意味着减少无谓的汇报、无用的PPT以及不必要的组织层级。在运作方式上，我们应逐步推广“平台+业务团队”的模式，虽然这只是一个理念，但其实现方式却多种多样。期望相关部门实现职能的平台化，同时让平台具备服务功能，并确保服务走向市场化。平台不应过于臃肿，其深度应依据一线需求来调整，这样方能有效削减平台成本。最终，平台与前线将形成合力，利益共享。

公司亟需打造流程化的组织结构，否则未来大规模作战将难以落实。然而，流程的复杂并非科学之道，但我们必须先建立后进行改革。眼镜蛇的摆动动作堪称KPI运作的最佳典范，蛇头一摆动，关节随之而动，紧接着整个身体也随之摆动，但关节之间的连接方式并未发生改变。在伊拉克战争中，美军的后勤保障表现优异，这实际上正是流程化运作的成果。公司目前正忙于讨论与会议，然而其运作和组织结构显得僵化，流程管理同样如此，每一步都需要层层审批。与我国铁路系统的运营管理相比，确实存在差距。尽管流程存在诸多问题，但这套流程却支撑着公司如此庞大的运作。尽管流程存在问题，我们仍需继承并对其进行优化。若舍弃了流程的运作，我们便沦为了一支游击队。需逐步优化流程决策体系，对于涉及不确定性的事宜，采取以主管为核心的团队决策模式；而对于确定性的事务，则实行以高级管理人员为核心的领导责任制。每年我们召开约20万次会议，还不包括在咖啡厅举行的小型会议，办公会议和AT会议数量众多，权力过于集中。高层委员会集体作出的决策涉及的事项至关重要，我们可以不必急于一时，可以逐步推进。中基层的日常运营不能全然照搬该体系，对于明确的事务应实施首长责任制，决策过程需迅速进行，不应仅限于每月一次的会议。变革指导委员会应将重点放在提高粮食产量上，而非仅仅沉溺于流程的完美。需推动基层流程的精简、过程文件的淘汰、不科学文件的优化等工作。我们应审视哪些领域适宜实行首长责任制？若取消ST，则必须设立相应的替代管理模式，确保平稳过渡。变革委员会需具备自我革新的积极性，其宗旨在于增加粮食产量；若全体成员均为高官却缺乏推动力，那么引入一些积极推动改革、能力出众的二等兵或许更为合适。

人力资源管理的核心是以业务需求为焦点，所有工作都围绕着业务目标展开，确保每一项举措都服务于业务发展。

在人力资源领域，其核心任务与财务管理颇为相似；财务部门的工作宗旨是“以业务为引领、以财务为监管”；然而，人力资源部门并不承担监管的职责，其所有工作都旨在服务于业务发展。

人力资源部门不应一味跟随业务发展步伐，其工作人员的系统运作不能仅仅停留在专业层面，还需深入了解基层的实际业务需求；人力资源部门的负责人必须具备业务背景，他们应来自那些在项目管理或领导岗位上取得显著成就的领域。人力资源部门的负责人应当是业务领域的先锋，只有这样，他们才能清楚自己需要管理什么，才能找到真正懂得业务的人，否则，我们又如何去识别和发现人才呢？缺乏相关业务背景的人力资源从业者，需从基层职员岗位起步，同时需注意避免掌握过大的权力，权力应集中在主管手中，他们应从扎实做好辅助性工作着手。

人力资源部门的人员编制可以适当放宽，使员工能够脱离人力资源部门的封闭环境，进入循环流动。其中，干部系统的人员也需参与其中，确保三分之一的人员融入战斗队伍，与战斗队伍成员交织在一起，实现持续的循环往复。若不参与循环，对业务知识的了解将十分有限，难以与业务部门产生共鸣，无法准确识别人才和洞察问题，最终只能扮演秘书的角色。当然，队伍里虽有少数负责文书工作的人员，他们虽不参与战斗序列，但也是可以接受的。在这些干部轮换的过程中，并非是岗位的变动，而仅仅是轮换，切勿降低他们的薪酬。下派的人力资源管理人员不应过分强调自己的锻炼身份，而应突出他们是来参与战斗的，在战场上存在着牺牲和淘汰的风险，我们并不将此称为锻炼。我们需要探索并建立一套合理的干部与职员轮换机制。

人力资源政策管理旨在适应业务需求，推动其发展，然而，不同业务的运营特性各异，处于不同的发展阶段，这包括所需内外资源的差异、队伍中新老员工结构的不同需求、集体与个人在价值创造中的角色不同，以及组织运作模式的多样性。因此，以往普遍采用的全覆盖、统一标准的管理模式，在人力资源政策的实际操作中，往往导致难以应对、进退两难的困境。在人力资源政策的管控上，我们必须牢牢把握核心价值观与文化传承、关键高层干部以及结构性激励框架管理等集团一致性管理的核心要素。同时，在组织、调配、考核、具体分配等与业务紧密相关的方面，应适当放宽差异化政策的制定空间。我们鼓励业务部门积极探索适合自身业务特点、能够激发组织活力的管理方法，对于业务部门提出的政策改进尝试，不应轻易予以否定。

（本文由吕克整理起草。）

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