解析人力资源管理系统运行：四大支柱、机制、核心与最高境界

人力资源管理系统所依托的四大基础、四大运作模式、中心要素以及至高追求。

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人力资源管理系统的构成包括：

这些要素相互配合，最终能够实现企业人力资源的整合，进而增强企业的核心竞争力和优势。

这些关键因素究竟是如何实现人力资源的融合，目前尚无明确的科学阐述。鉴于此，我们亟需深入探讨企业人力资源管理的基本原理，以便详细阐明这些系统元素在相互影响中扮演的角色，以及它们如何为企业带来价值。

本研究在深入理论探讨和实际咨询经验积累的基础上，总结提炼出了人力资源管理系统运作的四大基石、四大运作机制、一个核心要素以及至高境界。这些关键要素共同构成了人力资源管理的运行机制，构建起一个完整的人力资源管理系统，从而为企业带来价值，并有力地支撑了企业竞争优势的构建。

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人力资源管理系统赖以运作的四大基石涵盖了机制、制度、流程以及技术，这四要素彼此紧密相连，协同发挥功效。

机制，即事物运作的内在规律或原理。在人力资源管理领域，该机制的作用主要体现在揭示人力资源管理系统中各个组成部分是如何通过特定的规律相互融合，进而整合企业的人力资源。同时，它还揭示了在完成人力资源整合后，企业所达到的最终状态及其产生的效果。

制度系指组织成员需共同遵循的办事规范或行为规范。人力资源管理制度之功能，在于借助科学化、系统化的设计，构建起理性的权威体系，以及责任、权力、利益、能力等方面的运行规则。

流程涉及众多员工与一系列活动的有序结合。它关注的是具体由谁执行了哪些任务，以及这些任务带来了何种成果，向相关方传达了何种信息。这些活动始终以增值为宗旨。人力资源管理流程的职能在于构建一个以客户价值为核心的人力资源业务流程体系，并确保人力资源业务流程与企业内其他关键流程之间的有效衔接。

技术，它是一种特定的方法，旨在通过改变环境来达成特定的目的。在人力资源管理领域，技术的作用主要体现在对人力资源的管理技术进行深入研究、引进以及创新，从而显著提升人力资源的开发与管理在效果和科学性方面的水平。

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人力资源管理系统运行的四大机制

人力资源管理所面对的核心问题是组织与员工之间的冲突。随着信息的不对称性日益加剧、组织结构变革的步伐加快、管理对象变得更加复杂且需求愈发多样化，组织与员工之间的矛盾比以往任何时候都显得更为尖锐。我们如何才能调和这种矛盾，确保员工与企业同步成长与进步呢？这就要求我们通过建立内在的协调机制，来处理员工与组织之间的关系。彭剑锋教授，作为中国人民大学的研究者，在深入探索人力资源管理理论本土化的过程中，构建了人力资源管理系统运作的四大核心机制模型，这些模型分别是牵引机制、激励机制、评价约束机制以及竞争淘汰机制（详见图1）。这四大机制彼此配合，从多个维度对组织的人力资源进行整合与激活，促使企业人力资源管理中的各个系统要素实现高效对接与全面运作，从而增强人力资源管理的整体效能。

图1 组织与人的四大机制

1.牵引机制

牵引机制，即组织借助对愿景和目标的引领，以及对员工期望和要求的明确阐述，引导员工作出恰当的行为选择，从而将他们的努力和贡献引导至助力企业达成目标、增强核心竞争力的正确路径。此机制的核心，在于向员工清晰传达组织的愿景与目标，以及对他们行为表现和业绩的期待。因此，牵引机制主要通过以下人力资源管理模块来落实：企业价值观与目标的引导、职位管理与任职资格的构建、绩效管理的实施、职业生涯与能力的开发。此机制在提升人力资源配置效率及开发质量方面发挥着至关重要的作用。

2.激励机制

激励的核心在于激发员工对某项工作的主动愿望，这一愿望建立在满足员工个人需求的基础之上。在当前的新经济时代，员工的需求呈现出多样化和复杂化的趋势，企业必须借助多样化的激励手段和完善的薪酬结构来挖掘员工的潜力，促使他们实现卓越的工作表现。以能力为导向的人力资源薪酬激励机制主要通过以下人力资源管理环节得以实施：

激励机制对于提高人力资源配置效率和效益起着决定性作用。

3.评价约束机制

评价约束机制旨在规范员工行为，确保其行为符合组织规定，并对违背组织要求的行为进行纠正和调整，从而确保员工行为始终沿着既定路线前进。其核心要素涵盖以下几方面：规则约束涉及合同、制度、法律等；信用管理侧重于人才信用系统的运用；文化道德约束则强调文化认同和道德底线。此外，还需涵盖信息反馈与监督、责任目标体系、经营管理计划及预算编制、行为规范及职业化进程，以及基本行为准则等多个方面。评价与约束机制在提升人力资源运作效率与开发品质方面，扮演着至关重要的基础角色。

4.竞争淘汰机制

企业面临外部竞争的挑战，需将此压力转化为员工内在的驱动力。为此，企业不仅要设立正向的引导和激励措施，激励员工提升个人能力和业绩，还必须建立反向的淘汰机制，将那些不符合企业成长与发展需求的员工淘汰出组织。此外，企业还需将外部市场的压力引入组织内部，以此激活人力资源，避免人力资本流失或价值缩水。企业竞争的淘汰机制在制度层面主要表现为：通过竞聘选拔岗位和实施末位淘汰（亦称四能机制，包括能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）；以及人才退出机制（涵盖内部创业、轮岗、自由转会、待岗、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划和学习深造等）。竞争淘汰机制在提升人力资源开发水平及优化人力资源配置效率方面发挥着至关重要的功能。

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人力资源管理系统运行的核心——企业人力资源价值链管理的整合

人力资源价值链涵盖了在企业内部，人力资源在价值创造、价值评估以及价值分配这三个关键环节所构建的全方位人力资源管理体系（详见图2）。此管理体系的核心，即在于对企业人力资源价值链的全面整合。

图2 企业的人力资源价值链

1.价值创造环节。

价值创造的核心任务是确定如何根据战略需求对价值创造要素的重要性进行排列，比如在企业内部明确哪一要素是价值创造的核心，从而确立企业价值分配的基本准则。在西方经济学领域，生产要素通常被分为劳动、土地、资本以及企业家精神这四大类别。其中，劳动力和企业家精神被视为人力资源管理在价值创造中的关键要素，它们构成了人力资源价值链管理的基础。

2.价值评价环节。

价值评价旨在依据人才价值为核心的原则，构建起一套高效的价值评估机制以及评价系统。在企业运营过程中，我们采用了五套系统来构建价值评价机制和工具：以素质模型为基石的潜能评估体系、以岗位资格为焦点的职业行为评估体系、以关键绩效指标为焦点的绩效评估体系、以绩效总结和中期汇报为焦点的绩效提升体系、以及以强化管理者人力资源职责为核心的绩效管理体系。

3.价值分配环节。

在经过前两个环节之后，公司将对所产生的一切价值进行公正且恰当的初次分配及后续调整。价值分配的考量范围并不仅限于薪酬一项，而是一个涵盖广泛的多元价值分配机制，这其中包括了机遇、职权、薪资、奖金、福利、教育、信息交流、股权以及荣誉等多个方面。通过这些价值分配要素的巧妙融合，旨在满足不同级别和类别的员工多样化的需求。价值分配的实质在于确定人力资本获取相应剩余价值权益的具体途径与评判准则，这一过程会导致企业资本构成产生相应调整，进而促使员工为企业贡献更多价值。

人力资源价值链的起始阶段构成了后续环节得以持续发展的根基：价值创造环节为价值评估与价值分配环节提供了理念与准则；价值评估环节则为价值分配环节提供了具体依据与标准；而价值分配环节通过激励员工和补偿劳动耗费，进而成为新一轮价值创造的起点。这三个环节共同构成一个相互关联的统一体，确保了职位管理体系、胜任力体系、绩效管理体系以及薪酬分配体系等能够实现有效的协调与互动。这些整合的要素构成了企业人力资源管理的核心，进而使得企业的引导机制、激励手段、评估约束机制以及竞争淘汰机制得以相互融合，从而形成了一个完整的人力资源管理运行体系。

案例链接

华为公司的价值评价体系

华为公司的人力资源管理在特色方面，主要体现在以价值评价为中心的价值链管理系统上，该系统包括价值创造、价值评价和价值分配三个环节。系统构建了一套全面的价值评价体系，并以此为依据进行价值分配，最终形成了致力于价值创造、科学评估价值以及合理分配价值的价值管理机制（具体内容见下表）。

表 华为公司的人力资源价值管理机制

在价值创造的环节中，我们必须解答的关键问题包括：究竟是谁在为企业创造价值？主导企业价值生成的核心要素又是什么？这要求我们基于战略视角，对价值创造和贡献进行优先级排序，并精心构建一套机制，旨在充分调动员工的潜能，促使他们持续实现卓越的工作表现。华为视知识创新者与企业家为价值创造的关键力量，认可了人力资本所蕴含的潜在价值，因此推出了全员持股分红机制，并构建了以能力评定为核心的人力资源管理机制与制度框架，以此激发员工全身心投入到价值创造的过程中。

在价值评价环节，应依据价值创造阶段确立的价值观念，厘清价值创造的主要参与者和构成要素，并评估它们所创造的价值量，以此为基础进行价值的合理分配。华为公司依据价值产生的四大要素——包括个人才能、对责任与风险的承担承诺、工作态度以及个人贡献，分别构建了人才潜能与任职资格评估体系、岗位价值评估体系、价值观认同与工作态度评估体系以及绩效评估体系，从而构建了一个科学且全面的价值观评价体系。这一体系确保了价值分配的合理性与可操作性（详见图3、图4）。

图3 华为公司员工价值创造与价值评价的要素

在价值分配环节，我们必须妥善处理价值的分配方式，确保其公平、公正且合理。这要求我们既要关注员工多样化的多层次需求，又要确保企业的核心价值观得到强化。华为公司构建了一个多元化和动态化的价值分配机制，涵盖了全面薪酬激励，包括机遇、职权、薪酬、奖金、信息共享、学习深造以及荣誉等，这一体系有力地支撑了公司以持续奋斗者为本的核心价值观。

图4 华为公司人力资源价值评价系统

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人力资源管理系统运行的最高境界——文化管理

企业文化建立在企业的核心价值观体系之上，并展现出持续性、统一的认知体系以及惯常的行为模式。这种统一的认知体系与惯常的行为模式，有助于员工形成共识，建立心理契约，让每位员工明确企业所倡导的价值观、所反对的行为，以及如何才能符合企业的内在规范，以及哪些行为可能违背企业的宗旨和目标。企业文化构成了成员思想和行为的准则，它是企业的精神核心，企业文化管理已成为现代人力资源管理追求的最高层次。它降低了企业内部的交易成本，使得人员管理变得更为简便，同时也让人在行事时有了明确的底线（包括敬畏、良知以及羞耻感）。企业文化并非企业固有的属性，若想企业能够基业长青，就必须构建一种符合企业自身发展的文化。

国内知名企业，诸如华为、阿里巴巴和京东，他们通过持之以恒的文化管理实践，以及独特的干部培养和人才选拔机制，持续提升组织的生机与活力。华为倡导“狼性文化”，以远大的目标、务实的态度，通过不懈的学习与革新，构建了以奋斗者为核心的文化管理模式。阿里巴巴深受太极、革命、武侠和快乐等文化的熏陶，特别是快乐文化，它以员工为中心，赋予他们一定的自由度，激励他们勇于创新，并从中体会到成长的喜悦。自2018年3月30日起，京东将企业价值观提升至“T形文化”，强调“遵循正道以达成功，客户至上，追求卓越，力求第一”。在完整的价值观框架内，不仅着重彰显积极向上的价值观念，而且着重提倡客户至上理念，并强调在行业斗争中持续追求创新的决心。文化的辐射效应由内而外，又由外而内，促使企业员工齐心协力，同心同德。这三家企业的文化各具一格，既塑造了各自独特的企业风貌，又吸引了众多外部企业前来取经学习。

文化管理之所以成为现代人力资源管理的至高境界，其关键在于以下两大要素：

1.文化管理强调价值观管理，能够让员工达成共识。

一方面，过去我们主要依赖严密的规章制度、流程管控和纪律来实施刚性管理，然而在知识型员工面前，即便流程、制度以及风险控制体系再怎么完善，也难免存在疏漏。一旦员工与流程、制度相悖而行，即便是再完善的流程与控制体系也会失去效用。唯有当员工真正认同并内化公司的价值观，才能确保制度与控制流程的完美融合。员工是企业最宝贵的财富，同时也是潜在的最大风险源，尤其是道德层面的风险最为难以管控。为了有效控制这种风险，我们不仅需要依靠流程和制度，更需要企业文化的作用，以及柔性化的引导方式。通过这种方式，我们能够激发员工遵守规则的意愿和动力，从而使他们更加理智，并拥有明确的行为准则。

此外，文化管理有助于企业与员工形成共同的认知，促使员工从受外部约束的管理模式转变为自我驱动和自我管理的状态（即自我提升与自我指导），进而缓解企业对员工需求与员工个人需求之间的冲突，实现个人与企业的共同进步。企业文化管理能够促使员工深刻领会并接受企业的核心理念，提升他们的责任感，激发他们不断进取的精神，从而保障企业业绩持续攀升。同时，它还积极促进组织的变革与进步，因此，文化管理堪称企业最为关键的管理或控制手段。

2.文化管理强调使命驱动，让员工从被动转变为主动。

通过实施文化管理，员工能够深刻认同企业所倡导的独特价值观念，从而激发出工作中的热情与活力。在文化管理的推动下，企业与员工之间不仅能形成劳动合同所规定的劳动契约关系，还会建立起一种超越物质层面的心理契约关系。劳动合同所确立的劳动契约关系构成了企业行为的基本准则，是一种刚性约束；而心理契约则是一种柔性约束，它源自员工内心的自觉与自律。通过构建心理契约，员工能够实现从被动接受管理到主动自我约束的过渡，从单纯的执行命令转变为主动参与，进而发展到共同协作。