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一、组织设计

企业组织结构的规划及其运作模式的设计被称为组织设计，其核心内容主要涵盖以下两大方面。

【1】组织结构设计

企业组织结构的设计通常涉及两种情形：一是针对初创企业的组织结构设计，这主要依据企业的战略规划和既定目标，进行一次全面的结构构建；二是针对已成立企业的组织结构设计，这基于企业的发展变化和新的目标设定，对既有的组织结构进行优化和调整，也就是所谓的组织结构改革。

【2】保障组织正常运行的各项管理制度和方法

此类设计涵盖了组织结构运作期间的横向沟通、管理规章、业绩评价机制、激励措施、人员配置、以及培训与发展体系的构建。

组织设计的分类可以从形式上区分为两种：一种是静态设计，也称作古典设计；另一种是动态设计，即现代设计。仅针对组织结构进行设计的属于静态组织设计，而同时涉及组织结构和运行制度的设计则被称作动态组织设计。在古典设计中，我们主要关注的是结构本身；而在现代设计中，结构与运行机制都被纳入考量范围。

二、组织结构设计的定义及参数

【1】组织结构的定义

企业的组织架构旨在确保企业目标的达成，通过全体员工的分工合作，构建起一套涵盖职务职责、责任归属以及权力分配的结构体系。这一概念涵盖了以下三个核心要素。

(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。

设计组织结构的宗旨在于达成组织既定目标，而组织结构本身便是达成这些目标的有效途径。

组织结构的本质是企业员工在职位、权力、责任这三个方面的体系架构。因此，组织结构也被称为权责体系，在现实中通常以组织图表或组织树状图的形式呈现。这一体系的核心内容主要包括以下四个方面：首先，职能结构，涉及实现企业目标的各项业务活动及其占比和相互关系；其次，层次结构，即纵向结构，指的是各个管理层的组成。(3)部门结构，即横向结构，涉及各管理部门的组成情况。(4)职权结构则明确了不同管理层次和部门在权力与责任上的分配及其相互间的联系。【职能比例；职权之间相互制约，权力与责任相辅相成】【管理层级自上而下，按照从高到低的顺序排列，同级别的部门则横向分布】。

组织结构由三个关键要素构成：首先，复杂性涉及任务分工的层级和细致程度；其次，规范性强调的是依据规则和标准化的处理方式来规范工作行为；再者，集权度则指的是决策权的集中程度。综合这三个要素，我们便能全面展现一个组织的结构特征。【复犯疾，复杂、规范、集权】

【2】组织结构设计的主要参数

组织结构设计的要素涵盖了特征因素和权变因素两大类，需特别注意它们之间的差异，以免混淆。

（1）组织结构的特征因素

组织结构的特征因素，指的是那些能够描述组织结构各方面特性的指标或要素。这些主要特征因素涵盖了十个关键方面。

组织结构中存在管理层次和管理幅度两个概念。管理层次，亦称作组织层次，它涵盖了从组织最高层到最底层各个不同等级的管理组织。每一个这样的等级即构成一个管理层次，用以反映组织结构的纵向复杂度。

管理幅度，亦称作管理跨度，这一概念涉及一位领导者直接所辖的下级员工的人数。其规模大小通常能够体现出上级领导在直接管控和协调业务活动方面的力度与范围。

二者之间的关联呈现一种反比例关系，这种关系是相互影响的。在这个关系中，管理幅度占据着主导地位。管理幅度的大小直接决定了管理层次的多少，而管理层次的多少又反过来对管理幅度产生一定的限制。

组织内部各职能工作的细分程度被称为专业化程度，这主要体现在部门（科室）以及职务（岗位）的设置数量上。在规模相似的企业中，部门机构数量较多的，往往意味着其工作分工更为细致，专业化程度也相对较高。

地区分布情况涉及企业在各个地区、城市设立的生产基地与行政机构的分布状况。这反映了组织架构在空间维度上的复杂性。通常而言，企业的地区分布越广泛，其管理难度和复杂性也随之增加。

④分工模式。指在组织内部，对各部门进行横向划分所采用的具体方式。这类模式通常涵盖职能型（依据职能进行划分）、产品型（依据产品进行划分）、地域型（依据地域进行划分）以及混合型等多种形式。

关键职能，通常指在组织架构中占据核心位置、肩负重要责任与权力的部门。这些部门对于推动企业战略与目标的达成，发挥着至关重要的作用。

在集权程度较高的组织架构中，经营决策和管理权限主要掌握在高层管理者手中；相对而言，那些组织架构集权程度较低、分权程度较高的组织，其决策和管理权限则分散于不同层级。

规范化水平，即员工以统一模式执行类似任务的比率。在高度规范化的机构中，无论人员变动与否，其工作流程和手段均保持不变。

组织中书面文件的运用数量能够体现其制度化的水平。若以口头交流为主，则其制度化程度相对较低。

职业化水平涉及员工为精通岗位所需接受的专业教育及训练的深度。若企业内多数员工需具备较高的教育水平，或需经过较长的培训周期方能胜任岗位，则表明该企业的职业化水平较高。通常，我们可以通过员工的平均教育水平或上岗前职业培训的平均时长来评估职业化水平的优劣。

人员构成涉及各个部门成员及各类职能角色在全体员工中的比例分布。这可以通过技术人员的比例、中高层管理人员的比例、管理层的比例以及基本生产工人与辅助生产工人的比例等不同指标来具体体现。

【考点】

企业内部职能的划分越细致，其专业化水平也就相应提升。职能分工越加精细，则企业的专业化程度也随之提高。

②规范化：不同员工以相同方式完成相似工作的程度。

制度化的特点体现在书面文件的数量上，高程度的制度往往通过书面文件进行传达，而非采用口头方式。

④职业化：接受正规教育和培训的程度。

（2）组织结构的权变因素

企业组织结构的形成不仅受到内部组织架构的特征性因素的影响，还受到众多外部条件及环境的制约，这些因素构成了组织结构的权变要素。

组织设计的核心影响因素涵盖了组织所处的环境状况、所采纳的战略方针、所采用的技术手段、员工的综合素质、组织的规模大小以及组织的发展阶段等多个方面。【口诀：回归人生战术，规模与环境，人员素质与生命周期，战略与技术并重】

三、组织设计的程序

组织设计一般按以下程序进行（8个）。

明确组织架构制定的核心指导思想和基本原则。这包括，设定企业管理的宽度、部门划分的结构，选择是实行职能型还是事业部型管理模式，以及实施集中管理还是分级授权的管理体系等。

开展职能规划。职能规划的核心是对企业管理的业务流程进行全面的规划，明确企业的各项管理职能及其组织架构，并将其逐级细化至各个管理层级、部门、职位以及岗位的具体工作任务。这一过程主要包括三个层面，即基础职能规划、核心职能规划以及职能的细化分解。职能配置的准确性及合理性，直接影响到组织能否顺畅高效地运作，因此，它构成了组织构建阶段的核心环节。然而，这一核心环节并非组织设计的初始步骤，而是紧随其后的关键步骤。

构建组织架构的基本轮廓。此过程涵盖了对负责组织管理和业务运作的各个管理层级、部门以及岗位的设计，并明确了相应的权力和责任。这一环节构成了组织设计中的核心内容。组织架构的框架设计可以采取自下而上或自上而下的两种策略，然而，在实际操作中，通常会将这两种方法融合，相互补充，经过多次迭代和修正，最终确立设计框架。

设计联系方式至关重要。这种联系方式涵盖了企业内部纵向管理层次与横向管理部门间的协调机制和控制工具。组织结构框架的设计主要关注将经营管理活动细分为不同部分，而联系方式的设计则致力于将这些部分串联起来，确保整个组织结构协调统一且高效运转。

规范化的设计至关重要，它旨在明确各项管理活动的操作流程、管理活动所需达成的标准（即管理工作的质量要求）以及管理者应采纳的管理策略等管理规范。这一环节是对组织结构的进一步细化，有助于使组织结构合法化、规范化，并巩固和稳定组织结构。

为确保组织架构顺畅运作，必须依赖其运作与实施的主体——人员。通常情况下，在组织架构的规划中，我们无需优先考虑企业现有员工的具体状况，而应优先确保组织架构的运作。在此基础上，再对人员的配置进行精心设计。在实施人员配置的过程中，必须依照既定设计标准，确保各类人员的数量与质量达到要求。

各类运行制度的设计至关重要，其主要涵盖绩效评估与考核机制、激励政策、人员招募流程以及培训与发展体系等方面，旨在保障组织运作的顺畅与高效。

组织设计的实施是一个持续变化的流程，它要求我们持续进行信息的反馈与调整，以便更好地应对不断变化的环境。

四、组织设计的类型

组织设计的类型多种多样，常用的有以下三种。

（一）行政层级式组织形式（马克斯·韦伯）【复杂/静态】

1.行政层级式的决定因素

权力层次划分、工作职责分配、规章制度设定、操作流程规范化、不受个人情感影响、技术操作水平。

2.行政层级式的适用范围

行政层级式组织结构在处理复杂且相对静态的环境时尤为适用。在这样的环境中，管理者的地位相对稳固，他们对所面临问题的本质以及可能的解决方案有着深入的了解。

行政层级结构确保了高度集中的权力和强调等级的管理体系得以有效实施，同时，所确立的规章制度和操作流程也无需频繁调整。

(二)按职能划分的组织形式（法约尔）【简单/静态】

1.职能制的主要特点

职责明确划分，采用直线与参谋相结合的管理体系，权力在管理层级中高度集中。

2.职能制的优点

适用于专家和专用设备，以及专业化的分工；加强专业化的管理；确保组织的稳定性；实现权力的集中控制。【专业、稳定、权力】

3.职能制的缺点

职能观念过于局限。过分强调职能划分往往滋生一种偏颇的看法，人们倾向于关注工作中的一隅，却忽略了组织整体任务的完整性。

横向协调性不足。由于高度的专业化分工，各部门管理者视野较为局限，往往出现本位思想，导致诸多摩擦与内部消耗，使得部门间的协作变得尤为不易。

适应性不足。众人多专注于自身领域内的具体事务，这导致部门间横向协作变得复杂，同时，相互间的信息交流也遭遇了障碍，进而使得整个组织在面对外部环境变动时，表现出较低的适应能力。

企业领导肩负着沉重的责任。在职能制组织架构中，部门间的横向协作问题唯有高层领导能够解决，而企业经营决策的权力又集中在他们手中，这导致了高层领导的工作压力极大。

(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

4.职能制的适用范围

职能型组织结构在相对简单或稳定的环境中表现更为出色。在这样的情境下，突发状况不多见，而管理部门的核心职责则是保障既定的工作流程和规章制度得以顺利实施。

职能制结构特别适合那些规模较小或中等、产品种类较为集中、生产技术更新换代速度较慢、外部市场环境相对稳定的企业。

(三)矩阵组织形式【复杂/动态】

矩阵型组织架构是将依据职能划分的业务活动与依据产品（或工程、规划等）划分的业务活动相结合而设计的一种管理模式，具体来说，在同一个组织内部，既设立具有上下级汇报关系的多个职能部门，同时又构建具有平行汇报关系的多个产品部门（或项目团队），以此构建起纵向与横向管理相结合、呈现矩阵状的组织结构，这种结构被称为“矩阵结构”。

1.矩阵组织形式的主要特点

一位员工通常由两位上司负责。以参与项目的工作人员为例，他们需服从双重的管理。在完成日常的工作职责时，他们需遵循所属部门的直接领导；而在执行特定的计划任务时，他们则需接受项目经理的指导。

组织内部存在两个不同级别的协调机制。在矩阵型组织架构下，执行特定任务时，首先由产品经理或项目经理与部门经理，以及项目组成员直接沟通，以确保相互间的协调与协作。当低层协调无法解决分歧时，才需上级主管介入进行更高层次的协调处理。

产品部门或项目小组构建的横向联系具有极高的灵活性。它们可能为临时性机构，一旦任务完成便解散，随后根据新任务重新组建；亦或是长期稳定存在的组织。

2.矩阵组织形式的优点

(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合。

(2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。

(3)有利于减轻高层管理者的负担。

有利于职能部门与产品部门之间的相互约束，确保企业整体目标的达成。

3.矩阵组织形式的缺点

(1)组织的稳定性较差。

双重领导机制下，往往会导致责任界限模糊、指挥体系混乱的问题。

(3)机构相对臃肿，用人较多。

4.矩阵组织形式的适用范围

矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。

矩阵型组织架构适用于那些因技术进步迅猛、产品种类繁多，因而具备高度创新性和管理复杂性的企业。比如，军事和航天领域的工业企业普遍采用这种结构，并展现出显著的优点。在一般工业企业中，科研活动、新产品试制以及规划工作同样可以采用这种组织架构。

这三种组织结构各具特色与长处，它们在不同情境下的适用性亦有所差异。

(四)其他组织形式

1.事业部制组织形式【斯隆】

事业部制组织架构的显著特征在于，它将企业的生产和经营活动划分为不同的产品或地区领域，并设立相应的经营事业部，这些事业部在集中决策的指导下，各自独立开展分散化的经营活动。

事业部采用独立运作模式，各自进行财务结算，承担盈亏责任，同时配备相应的管理部门。

事业部制组织形式的优点。

有助于总部高级管理人员从日常管理工作中抽身，专心致力于战略部署和未来规划。

②增强企业的活力。

③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

事业部制组织形式也存在着缺点：

①容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个企业的协调一致性；

企业及各事业部内部职能机构存在重叠现象，这会导致运营开支和管理费用的上升。

事业部制组织形式的适用范围：

该企业产品门类丰富，各产品间工艺差异显著，亦或是其市场覆盖面宽广，市场状况变化迅速，对适应性有较高要求。

2.团队结构形式

团队已成为目前组织工作活动最流行的方式。

这种结构形式的核心特征在于它打破了部门间的界限，同时将决策权限交给了工作团队的成员。

在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。

而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。

3.虚拟组织形式

规模小，决策集中化程度高，但部门化程度低或根本就不存在。

虚拟组织亦称作“哑铃型结构”，其特征为两端（涉及市场营销、研发以及技术设计）规模较大，而中间环节（即生产制造）则相对较小。

这种组织架构的核心优点体现在其高度的适应性，然而，其弊端在于公司管理团队对于公司核心业务运作的监管力度相对较弱。

4.无边界组织形式

组织形式的无边界设计旨在追求扁平化结构，以此缩短指挥层级，不对管理范围设限，同时削减或废除各类职能部门，转而采用授权给团队的运作模式。

五、组织文化

【1】组织文化的概念

组织文化，它规范了组织内部的行为模式、工作心态、价值观念以及人际关系的构建。简言之，组织文化构成了成员们共享的价值观念体系，这种文化赋予了组织独特的个性，使其与其他组织相区别。

【2】组织文化的影响因素

组织文化源自最高管理层所树立的榜样，其形成在很大程度上受到最高管理者行为模式和管理风格的影响。与此同时，工作团队的特性、管理者和基层主管的领导方式、组织的特性以及管理流程等多种因素相互交织，共同塑造了组织文化。除此之外，外部环境同样对组织文化的形成起着至关重要的作用。

【3】组织文化的作用

组织文化具有以下六个作用。

组织文化具有指引方向的功能，这种功能体现在它能够将整个组织的价值观念和成员个人的行为准则，共同引导至组织既定的目标方向。

规范功能。组织文化凭借无形的思想力量，塑造了一种软性规范，以此对员工的行为进行约束。

组织文化具备强大的凝聚力。它是由组织内所有成员共同塑造的集体意识，如同一种粘合剂，将不同层面、不同个体紧密连接，从而赋予组织强大的凝聚力和向心力。

组织文化倡导以人为本的管理理念，其核心理念在于塑造共享的价值观念。这种文化旨在营造一个每个人都得到尊重和重视的环境，以此激发员工追求个人价值与组织进步，不断努力，勇于奉献。

构建具有显著个性的企业文化，是推动组织创新的关键要素，同时也是点燃员工创新热情的源泉与动力。

组织文化的构建不仅对组织内部产生了显著的影响，而且对组织所处的地域乃至全球范围内的其他组织以及社会大众也带来了一定的效应。

【4】组织文化的内容和结构

1.组织文化的具体内容

组织文化的特质体现在以下七个方面，同时也是其具体内容的体现：首先，创新与冒险精神，这关乎组织对员工勇于创新和冒险行为所持鼓励态度的程度。

重视细节，这体现了公司对员工在执行任务时要求严谨细致，擅长进行深入分析和关注细节的能力。

管理层在多大程度上将关注焦点放在结果上，而非过分强调达成这些结果所采取的方法与流程。

人际导向，即考察一个组织的领导层在制定决策时，对决策结果可能对组织成员产生的具体影响的重视程度。

团队导向强调的是，在组织活动过程中，是以团队为中心而非个人为出发点进行规划和安排的程度。

进取心，它反映的是组织成员是否拥有积极向上的精神、强烈的竞争观念，而非仅仅满足于舒适与安逸的状态。

稳定性体现为组织在活动中更倾向于保持现有状态而非追求发展，这一特点在上述各个层面都呈现出从低到高逐渐递增的趋势。

2.组织文化的结构【有考点】

组织文化的结构可分为物质层、制度层和精神层三个层次。

组织文化的最外层表现为物质层，它包括企业的名称、产品外观与包装设计、建筑风格以及各种纪念物等直观的标识。这些标识往往映射出组织的经营理念、工作态度和审美观念。

组织文化的中层，亦称作其核心层，主要涉及对组织成员及其行为施加规范性和制约性影响的要素，这些要素主要体现在组织内部的各种行为规范和规章制度之中。

这是组织文化的深层结构，主要涉及领导和员工共同秉持的基本信念、价值观念、职业道德以及精神面貌，这些构成了组织文化的核心与精髓。

一个组织是否已经形成了自己的组织文化，主要可以通过其文化中是否存在精神层面来衡量，这是判断的关键标志和评价标准。

三者关系：组织文化的物质层、制度层和精神层紧密联系。

组织文化的物质体现构成了其表层特征，这些特征包括企业名称、产品外观及其包装等，它们是制度层面和精神层面的物质支撑。

制度层面对于物质和精神层面的构建起到了约束和规范的作用，若缺乏严密的规章制度，组织文化的建设便难以实现。【中间层：行为准则、规章制度】

精神层面构成了物质层面和制度层面的思想根基，同时，它还是组织文化的核心所在，以及其灵魂之所在。【涉及深层次的基本信念和价值标准】

【5】组织文化的类型【桑南菲尔德】

他把组织文化分为以下四种类型。【注意区别】

1.学院型组织【可口可乐公司】

学院式机构专为那些渴望全面精通各类新兴岗位的人才设立。此类机构致力于为员工提供持续的成长与提升机会。它们倾向于招募刚走出校园的年轻学子，并为他们提供丰富的专业培训，随后引导他们在特定职能范围内从事多样化的专业活动。

2.俱乐部型组织【政府机构和军队】

俱乐部型组织极为看重适应能力、忠诚度以及承诺精神。此类组织中，资历扮演着核心角色，年龄与经验同样不可或缺。他们致力于将管理者塑造成全能型人才。

3.棒球队型组织

棒球队型组织鼓励冒险和革新。

在会计行业、法律界、咨询服务、广告设计领域、软件开发以及生物研究领域，此类组织分布较为广泛。

4.堡垒型组织【大型零售、天然气】

堡垒型组织着眼于公司的生存。

对于喜欢流动性、挑战性工作的人来说，具有一定的吸引力。

六、组织文化与组织设计

组织设计影响组织文化的形成。具体表现在以下七个方面。

组织结构越趋于规范化，其文化氛围往往显得更为严谨。然而，若企业期望培育出一种激励创新与包容的组织文化，便需适当降低其组织结构的规范化程度。

组织的规范化程度较高，与制度化的影响相似，这样的高度规范化或许并不利于塑造多元化和创新性的组织文化。

管理层次较多的组织结构复杂，这样的设置反而不利于激发员工的自主性以及主动参与决策的热情。相对而言，管理层次较少、组织结构趋向扁平化的机构，能促进上下级间的有效沟通，展现出其灵活性和开放性，进而激发员工独立作出决策的积极性。

集权程度的高低与管理的层级有相似之处，层级越高，越不利于在组织内部塑造民主、参与、开放和自主的文化氛围；相反，集权程度较低的组织更有助于培育平等、合作和参与的文化精神。

通常情况下，那些员工构成较为单一、主要依靠内部选拔来补充人才的机构，往往推崇一种注重稳定与连贯性的企业文化；而那些员工构成丰富多样、主要依赖外部招聘的机构，则更加看重灵活性和创新精神的宝贵价值。

绩效评估体系方面，若企业推崇的是一种协作的组织氛围，那么过分强调个人绩效的评估方式显然是不适宜的。若企业追求的是一种勇于冒险、富有创新精神的文化，那么绩效评估体系应当侧重于对创新努力的评估，而非仅仅以成败来衡量英雄，这样才能有效避免挫伤员工追求创新的积极性。

薪酬体系在各级别间的差异显著，这种设计更适合那些重视等级的组织文化，但对于推崇平等的组织文化则不太适宜。若组织旨在营造合作氛围，则不宜过度突出薪酬的功利性作用。

七、组织变革

【1】组织变革概述

组织变革涉及组织对自身进行调整与修正，旨在应对内外部环境所发生的变动。

组织变革的动因源于外部与内部环境的演变。其中，外部因素涵盖政治、经济、技术以及社会等多个层面。而内部因素则涉及组织成员的工作心态、团队士气、个人期望、价值观念以及能力素质等方面的转变。

组织运作中，若出现决策机制失效、信息交流受阻、效率低下以及创新能力不足等问题，则亟需进行变革。

【2】组织变革的方法

以人为核心的变革举措。在任何一个组织内部，对人员的改革是至关重要的，也是最基础的变革活动。

以结构为核心进行的改革。组织作为一个持续与内外部环境进行互动的活跃系统，对部门进行了重新划分与整合，并对管理层次及范围进行了相应的调整。

技术导向的变革至关重要，对于任何组织而言，技术的更新换代都扮演着举足轻重的角色。技术变革通常涉及对组织内部工作流程的重新规划和设计。

以系统为焦点的改革举措。组织构成一个紧密相连、相互作用的整体，一处变动便会牵动全局。无论是针对人员的调整、结构的重塑，抑或是技术的革新，它们都不是孤立存在的，都会对组织的其他部分产生作用。【涉及多方面的变革】

【3】组织变革的程序

组织变革程序包含以下四个步骤。

(1)确定问题。如市场调查、消费行为调查、民意测验等。

进行组织评估时，我们通常会采用一系列常规手段，包括编制问卷、撰写职位描述、绘制组织架构图以及编制组织指南等。

推行改革措施。通常情况下，一旦改革方案被制定出来，便会先在若干部门进行试点，积累经验之后，再逐步推广至整个组织。

(4)变革效果评估。变革的成败取决于变革效果。

八、组织发展概述

【1】组织发展的含义

组织发展所重视的核心在于促进人员和组织的共同成长，强化团队协作，提升参与度，并秉持质疑的精神。具体而言，这主要体现在以下五个关键领域。

️对人的尊重。

️信任和支持。

️权力平等。

️正视问题。

️鼓励参与。

【2】传统的组织发展方法

传统的组织发展方法可以概括为结构技术和人文技术两种类型。

结构技术能够将职能部门进行整合，降低其分化程度，精简部门的管理条例，提升员工在岗位上的自主权；同时，它还能对工作流程进行重新规划，让工作更具挑战性和趣味性。

人文技术主要包括敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。

【3】现代组织发展方法

典型的现代组织发展方法有全面质量管理和团队建设。

1️⃣全面质量管理。

全面质量管理倡导通过团队协作，确保组织内每位成员对质量承诺的达成，它是一个在持续经营中不断优化质量水平的动态过程。

全面质量管理的发展离不开高层领导的鼎力相助，其规划应自上而下逐步推广，同时，还需不断自下而上地予以落实。

2️⃣团队建设。

优秀的团队通常具备以下四个显著特点：首先，其规模相对较小；其次，成员间能力能够相互补充；再者，成员们拥有共同的愿望、目标以及协作方式；最后，他们愿意共同承担起责任。

构建一支优秀的团队离不开团队建设这一环节。团队建设活动可以聚焦于工作领域，亦或涉及员工的休闲时光，若能两者兼顾，往往能取得更为显著的效果。

小编整理不易，均为重点，大家一起加油哦~