联想：从二十万起家到世界 500 强，历经多阶段发展

1、企业简介

联想是国内最早一批迈向国际市场的公司，最初仅以二十万元启动，如今已发展成为年产值达数千亿规模的世界500强企业，其业务范围覆盖全球一百六十多个国家和地区，并且始终在PC这一高度开放且竞争激烈的领域，依靠逐步的革新持续巩固领先优势。公司持续推出富有竞争力的尖端产品，彰显了其卓越的研发管理水准；行业利润微薄却能维持稳定盈利，展现了其出色的运营管理实力；面对瞬息万变的IT领域，公司频繁调整组织布局以应对市场波动，“组织变革先锋”的赞誉印证了联想在架构调整上的不懈努力。

联想的发展历程逐步演进至今，其间穿越了初创、高速扩张、结构调整、全球拓展等多个时期，期间尝试了直线式、职能式、事业部式、矩阵式等多种标准化的组织架构形式。他们起初的研发管理没有既定流程，后来通过不断探索和归纳，建立了一套基础的开发步骤；业务规模扩大时，他们参考了其他成功企业的做法，逐步改进并细化了工作流程，最终形成了一套包含多种环节的科研管理体系；在收并购IBM PCD业务之后，他们首先将IBM成熟的IPD流程应用到所有业务领域，之后又根据自身业务特性对研发步骤进行了重新规划，打造了独特的IOD流程；2009年，公司还聘请了国际顶尖的研发顾问公司柏亚天（PRTM），对研发步骤进行系统性优化，确保这些步骤更贴合公司当时的运营状况，从而助力企业研发实力的不断增强。开发管控能力起初以无序状态存在，而后逐步达成卓越的业务部门运作、杰出的产品开发计划、出色的产品系列整合，近些年更是在着力构建卓越的产业价值链条。联想的研发管理一直在持续进步，其中转变最为显著、作用最为深远、挑战最为艰巨的，要数2004年收购IBM PCD业务后，研发管理整体转向IPD体系的转型，联想于2013年成功夺得PC行业全球冠军的宝座，IPD研发管理模式贡献卓著。联想在研发管理方面的成长轨迹颇具参考价值，能为很多公司提供参考，其管理演进中的得失，能够帮助其他机构在技术探索上避免不必要的挫折。

2、IPD变革前的研发管理发展情况

联想公司最初的管理体系形成，源于1998年企业成立联想电脑有限公司以及收购香港Quantum公司，该香港公司负责生产板卡业务。伴随公司业务的持续拓展，为应对年销量达到百万台级别的主机板与扩展卡的质量控制需求，逐步确立了板卡从设计开发到样板测试、小批量测试再到大规模生产的完整作业流程。

1993年，我国显著下调了电脑整机的进口关税，并且废除了相关的进口许可制度，因此许多国外的电脑行业巨头以及台湾地区的电脑制造企业纷纷进入中国的市场，这使得国内市场由原本的“卖方市场”迅速转变为“买方市场”。受制于管理方式以及市场竞争状况的影响，联想的微型计算机业务首次未能达成销售目标，而直线职能制这种大型组织管理模式所存在的缺陷也由此开始显现出来。1994年，联想公司年终工作会议回顾了事业部制试点的实践过程，经过讨论，公司决定整体推行组织架构的变革，由原先的“大船结构”转变为以事业部为单元构成的“舰队结构”模式。这表明联想的构造方式从围绕所有商品的某个步骤的职能式，转变为以某个商品的完整价值链为根基的事业部式，事业部在公司整体战略安排和一致经营方案指引下，对生产、销售、供应等各阶段进行集中负责，具备经营选择权、资金使用权及人员调配权等业务，原先产品运作过程上的左右割裂状况获得处理。联想的个人电脑业务，伴随电脑部门的组建而迅速成长，又凭借“万元奔腾”项目，登上了中国个人电脑市场的领先地位。

1997年，联想已建立起覆盖全部产品范围的完整事业部架构。但权力分配与业务管理两方面集中与分权的平衡处理不当，造成各事业部普遍存在规模小且功能齐全的问题，特别是随着事业部数量增加，资源匮乏的情况越来越明显。机构不断扩充导致职能部门工作人员急剧膨胀，同时职能人员分布零散，专业技能欠缺，难以适应业务部门的工作要求。为应对这一状况，联想于1998年着手改进原有的产品事业部制架构，开始推行一种被称作“矩阵式组织形式”的新管理方法。公司要推行矩阵式管理，首先，把跟业务特性联系特别紧密的核心增值环节，例如产品开发、科技创新、品质把控、物料供应等职能，都要并入产品业务单元；其次，那些跟增值要素或者特定客户群体特征关联度很高，但跟业务特性关联度不强的增值环节，要另外成立专门的职能部门，像科技推进部、品质监督部、市场拓展部、供应链协调部、战略规划部、信息技术部、人力资源支持部等等。矩阵式管理模式实施后，联想的研发管理能力得到提升，流程体系建设取得显著成效，基本形成了较为完善的研发流程，用以清晰界定各部门在新产品研发中的职责分工，进而促成跨部门的项目协同联动。1999年末问世的“天禧”个人电脑，是联想在那个时期的标杆之作，它赢得了英特尔授予的“PC创新奖”，以及被誉为“信息技术界最高荣誉”的“COMDEX大奖”。这款产品历经近一年的精心打造，耗资超过千万，由上百名专家通力合作完成，其研发过程融合了电脑制造、通信技术、网络构建和外设设计等多项尖端科技。它的顺利推向市场，有力地证明了联想在当时已经具备了业界顶尖的研发组织能力。

2000年，联想实施了拆分计划，将原有公司一分为二，形成联想集团与神州数码两家独立实体，前者专注于自主品牌运营，后者则承担代理分销及软件服务职能，此举旨在强化联想对电脑领域的专注度。进入2001年，联想已发展成为一家大型综合性IT公司，员工数量突破一万，年营业额达到二百亿人民币规模。为了贯彻企业整体规划，实施网络化运营模式，联想在组织文化及运作机制上进行了系统探索、归纳、创新和执行，为网络化运营模式的顺利开展奠定了基础。

公司确立了自己的宗旨，将联想的宗旨归纳为四个方面，分别是：服务客户，关怀员工，回报股东，贡献社会。

接下来，确定了企业的奋斗方向：运用尖端科技，提供优质服务，拓展全球市场。

公司已经总结出了核心指导精神，具体包括，以帮助他人为宗旨，以准确务实为原则，以诚实合作为基础，以开拓进取为目标。

归纳了联想公司企业文化的五个方面与管理理念的五个要点：一个核心文化，两种思维模式，三项三大原则，四项四大支柱，五种关键转型。

在提炼、归纳并构建契合自身特质及未来规划的企业精神层面，联想还积极探寻文化融入日常运作的方法，促使理念转化为全体成员的自觉意识与具体实践，诸如内部平台的特别栏目、新员工引导计划、意见反馈渠道、高层互动环节、平等称呼制度、专属时间安排、象征性活动与集体庆典等举措，均显著推动了价值观念的扩散与执行，实现了思想共识的强化、职业操守的标准化、内在潜能的激发以及集体向心力的增强，借助成员的主动作为有效弥补了体系设计上的不足，为组织架构的推行奠定了坚实基础。

在评估个人表现时，依据固定任务划分和灵活目标划分，构建了职责与目标相符的岗位考核机制，对混合型管理模式的应用产生了推动效果。固定任务划分以职责和目标为两条脉络，创建了以“工作环节”和“成果管理”为中心，契合新型组织架构和运作方式的大范围责任制度。任务目标拆解是根据分工这条主线，与时段、任务这条副线的相互融合，让各个单位、职务之间的职责和任务联系协调一致。

现阶段，联想营收维持在200亿港元附近，公司成长步伐放缓，进入平稳发展时期。由于企业品牌影响力扩大，大量优秀职业人士加盟联想，公司治理效能逐步增强，逐步从粗放型运作模式转向严谨型运作模式。组织架构持续改进，职位划分愈发明确，工作任务愈发具体，操作流程愈发深入。

研发管理相关岗位配置得到丰富，增设了体系工程师、信息管理工程师、项目管理工程师等专职职位，促使研发管理流程趋向体系化、IT化、专业化发展。这些专业人士持续付出，到了2004年秋季，已建立起一个由150余份文件构成的体系，里面包含程序相关、部件研制步骤、标准规范、项目运作、质量检验、辅助管理、机型研制等多方面事项。产品研制、用户意见及品质提升等环节，进一步分解为A、B、C、D、E五个核心环节，分别对应全新项目启动、项目迭代、技术探索、个性化项目启动、用户意见及品质提升，确保了项目顺利推进和不断优化。

产品规划管理已经形成较为标准化的产品发展蓝图及管控流程，指定专人负责各领域产品蓝图的维护，按期进行更新与迭代，同步开展评估并对外公布，旨在为新产品研制和技术前瞻提供方向指引，促使产品研制的整体步伐从混乱转变为井然。

在创新项目推进过程中，界定了工作小组必须经过的审核步骤，公司高层管理部门负责处理核心环节的判定和不同单位间的联络事宜，时常监督工作进程，对达到特定阶段的工作进行审视。

多年的持续改进，使得联想的矩阵式构造在并购IBM PCD之前已具雏形，相关流程也初步构建完成，基本达成以流程为驱动的产品创新，这为后续IPD的平稳实施奠定了根基和条件。

详情请参阅《研发流程再造-基于IPD的研发与质量管理实践》这本书。