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人们对人力资源的理解日益加深，无论是企业还是从事人力资源工作的人员，普遍认同人力资源是企业最为关键的资产。在企业管理中，人力资源的管理被视为达成战略目标的关键环节，其重要性需从战略层面进行考量。因此，无论是咨询顾问、培训讲师、大学教授还是学术研究者，在讨论时无不强调“战略”这一概念。

何为“战略人力资源”？尽管众说纷纭，各执己见，但不过是在“战略”二字上做文章，实则名不副实：细细考究，六大模块之间是否真有区别？翻开三五十本书籍，内容差异又有几何？

本文采用问答形式，旨在用生动形象的语言对“战略人力资源管理”以及“战略人力资源管理体系”进行简要阐述，以期达到正本清源的目的。

一、什么是战略人力资源管理？

战略人力资源管理，它以企业的发展战略目标为起点，依托于业务规划和经营计划，以任职资格管理体系为关键，通过精心策划和执行组织结构与职位设置、绩效评估、薪酬体系、知识积累以及职业发展等方面的管理工作，旨在对企业的人力资源实施有目的、有重点、有针对性的有效管理，确保能够及时为企业实现战略目标提供适宜的人力资源保障。

战略人力资源管理的实施起点在于企业的战略发展目标。唯有对企业战略发展在特定阶段的具体目标有明确的认识，人力资源部门方能准确把握自身在这一阶段的具体工作任务：明确何时、采取何种手段以及如何为企业提供相应的人力资源支持。这情形就好比为了制作一部影片，我们先研读剧本，从而了解影片的具体内容，以及拍摄此片所需的各种资源，诸如人力资源，比如导演、剧务、设备等相关工作人员，当然，还包括至关重要的演员阵容。明确了这些要素，我们方能组建一个完整的剧组，进而完成影片的拍摄工作。

战略人力资源管理与一般的人力资源管理存在显著区别，主要表现在战略人力资源管理是以企业某一特定时期的发展战略目标为依据，其核心在于探讨企业需要何种人才以抓住机遇实现战略目标；相对而言，传统的人力资源管理则是以企业当前的人力资源状况为起点，其核心在于研究如何通过有效手段解决现有的问题。

战略人力资源管理之根基，在于企业发展战略目标的业务布局与经营谋略。企业的发展战略目标，需借助业务布局与经营谋略，与现有工作紧密对接，方能得以切实实施。同时，业务布局与经营谋略将公司的战略愿景转化为对具体资源的具体需求，其中人力资源便是其中之一。制定拍摄计划后，我们方能明确何时拍摄何种场景，以及所需的演员和工作人员；明确了拍摄场景及所需人员后，我们便需探究这些人员的位置，并确定他们何时必须到场，以确保拍摄出符合标准的场景。

战略人力资源管理的精髓在于对任职资格的把控。那么，任职资格究竟是什么？它指的是完成职位所必需的行为与能力准则，这一准则的设定依据于业务规划的具体内容。这就像是一部拍摄计划中角色的分配，剧务负责什么、灯光负责什么、演员扮演什么，这一切都是由剧本和场景所决定的。唯有明确了这一标准，我们才能知晓如何组建一支合适的团队，以确保能够制作出优秀的影片。

战略人力资源管理，它通过精心规划与实施任职资格、组织与职位、绩效、薪酬、知识以及职业生涯等方面的管理工作，旨在对企业人力资源进行有计划性的有效管理。任职资格管理界定了企业所需人才的标准，组织与职位管理则关注如何以特定方式组织这些人才以开展业务，绩效管理负责对员工的工作过程及成果进行监督与评估，薪酬制度是对员工工作成效的认可。此外，企业经营过程中积累的经验与教训通过知识管理转化为员工技能，进而推动企业进步；职业生涯管理则为员工描绘了在企业中的职业发展路径，激励员工不断进步，同时，通过规划员工的职业生涯，也明确了企业人才培养的路径、方法、速度以及评价标准。

战略人力资源管理的核心职责，在于为企业及时输送达成战略目标所必需的核心人才。这正如电影中扮演核心角色的演员，必须按照剧本安排依次登台亮相，一旦缺少主要演员或无法找到合适的替代者，拍摄工作便无法顺利进行。那么，这些关键人才的标准究竟是什么呢？该标准依据各个战略发展目标的设定以及实施的不同阶段来设定，换言之，人才的标准是根据具体任务来确定的。在基础技术研发阶段，精通核心技术的科研人员被视为关键人才；进入技术运用阶段，也就是产品研发阶段，具备市场敏锐度的产品经理成为关键人才；进入销售阶段，则拥有渠道开发实力的销售经理成为关键人才；而当公司发展到一定阶段，优秀的管理人才则成为关键人才，如此等等。在此，我们必须特别强调“时机”的重要性，因为企业运营与拍摄电影不同，关键人才并非如电影演员那般能够随时应召而来。

企业如何吸引并留住关键人才？如何确保他们能够随时报到、报到后迅速投入战斗、在战斗中取得胜利？这需要构建一套完善的人力资源战略管理体系。

二、什么是战略人力资源管理体系？

战略人力资源管理体系，其核心在于围绕公司战略目标制定的任职资格体系构建，该体系由组织架构与职位设置、绩效评价、薪酬分配以及知识管理等多个方面组成。它通过任职资格的规划与建设、组织架构与职位的优化、绩效与薪酬的管理、职业生涯的规划以及知识的有效管理，共同实现人力资源管理的战略目标。

三、战略人力资源管理体系组成部分之间是什么关系？

战略人力资源管理的各个要素之间存在着紧密的内在关联，它们相互支持，共同发挥作用，因此，一些企业将这套体系形象地比喻为“五子登科”。

1、任职资格管理体系

任职资格管理体系构成了战略人力资源管理的核心要素。正如之前所提及，战略人力资源管理的核心职责，在于为企业及时输送那些对于达成战略目标至关重要的关键人才。

此处所指的是一个既包含集体又涵盖个体的概念。企业的成员首先需形成一个团队，唯有如此，方能从根本层面确保企业战略目标的达成，团队的力量在一定程度上能够弥补个人能力的不足；同时，团队是由众多成员共同构成的，每个成员都能承担起自己的职责，这是团队最基本的条件。

谈及人才的话题，我们首先需要明确的一点是人才的评价准则。那么，这一标准又应当从哪些角度进行具体界定呢？

首先，我们要关注的是人才的质量问题，那么，究竟什么样的人才符合公司的需求呢？首先，他们必须满足相应岗位资格等级的任职要求；其次，他们必须是公司的正式员工。

企业规模达到何种程度，业务范围的大小，相应的人才需求也应匹配相应规模，确保人才与业务规模相匹配。人才数量过多，未必能导致企业规模的等比例增长，甚至可能因为企业规模无法吸纳和利用这些人才，导致资源浪费；而人才严重短缺，企业将缺乏足够实力抓住机遇，难以实现既定的规模目标。

企业在其发展过程中，会形成特定的业务架构，而这一架构与所从事业务的大小共同塑造了企业的人才配置。若人才配置出现严重的不平衡，将可能阻碍企业目标的达成。

企业通过建立任职资格管理体系，确立了对企业发展至关重要的各类人才所需具备的标准、规模及构成。同时，企业运用薪酬激励、培训提升、职业发展规划等手段，确保能够引进与这些标准、规模和构成相匹配的人才。此外，企业还需致力于保障这些人才能够为企业带来与预期相吻合的业绩，这正是人力资源管理的核心职责所在。

2、组织与职位体系——台子

组织与职位的管理体系，从根本上讲，是企业资源分配的具体形式。这种分配形式，影响着资源的运用水平和效率，进而决定了绩效形成的过程以及最终成果。

企业对企业资源的配置，是通过对人的组织来实现的。组织与职位体系的设计与规划，构筑了切实可行的职业发展路径，将员工的职业规划从虚无缥缈的幻象转变为具体可行的阶梯，通过不懈努力，这些目标得以实现。同时，职业发展通道的构建不仅解决了员工的职业发展难题，还描绘了人才获取、培育与评估的途径、方法和准则。此外，借助薪酬体系的强化，进一步提升了企业资源配置的效率。

3、绩效管理体系——鞭子

绩效管理体系承载着企业战略目标，作为评估企业资源利用状况及其效率的准则。它对企业经营成效的预期设定了人才选拔、配置、规模以及员工所得回报的基准。

4、薪酬管理体系——票子

薪酬需充分反映企业的价值理念，绩效目标则是这一理念的具体展现，由此，确立薪酬与绩效间的匹配机制至关重要。薪酬作为企业实现绩效的必要保障，同时，绩效也是决定企业薪酬最终水平的核心因素。

5、知识管理体系——凳子

知识管理体系涵盖了企业知识的生成、搜集、编排以及应用等多个环节，那么，企业究竟需要搜集哪些方面的知识呢？并非所有企业的知识都需我们一一搜集、整理并应用，我们应着重关注那些与实现卓越业绩密切相关且具有重大影响的知识、经验和教训。需构建企业知识库，并充分利用这一知识库对员工进行评估、筛选和培训，以此支撑职业生涯管理，并培育出卓越的团队。

6、职业生涯管理体系——梯子

职业生涯规划涉及对任职条件、组织结构及岗位体系设计的考量，同时针对绩效指标进行职位与任职条件匹配的制定与执行。通过以绩效为导向、薪酬为支撑、知识管理为工具，不仅指导员工沿着职业发展路径提升，还对企业人才培养路径、策略及进度实施有效管理。

四、战略人力资源管理体系与企业战略之间是什么关系？

战略人力资源管理体系是企业战略架构的关键环节，与企业的战略规划紧密相连。在构建这样的体系时，企业或组织需满足几项基本要求：首先，它们必须设定清晰、可行的战略目标。这正如个人出行前需设定目的地，以便知晓行进的方向、速度以及是否携带必需品等。其次，人力资源需深度融入战略决策环节，战略人力资源部门肩负着关键的战略使命，这本身便是战略目标不可或缺的一部分。若相关人员未能参与到战略的制定与决策过程中，便难以精确地辨识和掌握人力资源在战略布局中的角色定位。如此一来，他们便无法充分理解战略其他组成部分与人力资源之间的相互作用，进而使得人力资源难以真正融入公司的战略体系，也难以履行其战略责任。最终，需清晰界定人力资源与各个业务系统之间的互动联系，这两者相互促进，构成了一个不可分割的整体，既需要明确各自的职责，亦需加强协作，这样才能确保战略人力资源管理体系的高效运作，进而为达成公司的战略目标提供有力支撑。

五、战略人力资源管理与当前人力资源管理之间有何关联？

战略人力资源管理体系为当前的人力资源管理提供了明确的工作指引，确保日常工作不会陷入盲目状态。

通常情况下，我们会将应对眼前的问题置于工作首位，待现实矛盾得到妥善解决后，再投入精力去探讨公司的发展战略，并对人力资源的长期发展进行规划。专注于解决眼前的问题，本身并无不妥。然而，问题在于我们若一味将注意力集中于眼前，便可能迷失前进的方向。不仅如此，我们在迷失方向之际，难以辨识何为真正关键的问题。我们投入了大量的时间和精力，却徒劳无功。这情形犹如驾驶车辆，若我们一味关注车头是否位于正确位置，最终只得频繁转动方向盘进行调整，以至于自己变得手忙脚乱。通常情况下，驾驶时我们并不刻意关注车头所在，而是注视着前行的道路，这样便能自如地操控车辆的方向与速度。同理，在战略人力资源管理中，我们基于公司发展的需求来审视当前问题，这有助于我们更准确地把握方向，更深刻地洞察问题的核心，从而从根本上找到解决问题的方法。

江丰耕，作为五维面试法与姓名人格学的创始人，他发起并创立了这一机构，致力于提升人们的识人辨局能力，以及点将的艺术。该机构旨在培育HR领域的猎手，并向创业者输送合适的合伙人；同时，构建了一个“HR猎人联合创业伙伴”的事业精英圈层。我们坚持将HR成长相关的课程以公益形式免费提供。每个月，我们都会开设核心课程：

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