这几年国内外先进企业新理念不断，人力资本价值管理时代已来

在过去的数年间，无论是国内还是国际，众多前沿企业面对全球经济版图及商业环境的演变，纷纷孕育出诸多新颖观念，并展开了丰富的探索与尝试。针对这些现象，本人从理论层面进行了总结与升华，进而提炼出以下若干观点和见解（纯属个人观点）。这些观点全面地展现了未来一段时间内人力资源发展的趋势，理应引起所有现代大型企业和新兴企业决策者的重视与深思。

人力资本价值管理时代

我国人力资源管理已历经人事行政管理、人力资源专业职能管理和战略人力资源管理三个阶段，如今正步入人力资本价值管理的新时代。这一结论的得出，一方面得益于华为的虚拟有限持股模式、万科的事业合伙人制度以及阿里巴巴的人力资本合伙人制度等先进做法，另一方面，也是基于宏观经济以及社会环境所发生的几项重大变化：

创新与人力资本已日益成为中国经济增长和企业转型发展的核心动力。面对人口红利的逐渐减退，我国企业正逐步从依赖低成本劳动力转向重视高技能人才的人力资本积累。这种转变旨在推动企业的持续成长与进步，而企业的竞争力也将在很大程度上取决于其人力资本的实力。

人力资本已经成为企业价值创造的核心驱动力，特别是知识创新者和企业家在价值创造中扮演了关键角色。这一转变颠覆了资本与劳动之间的竞争格局：人力资本不再仅仅是货币资本的附属，而是与货币资本共同创造、共享和治理企业价值的主动参与者。

在人力资本价值管理的新时代，人力资源管理的核心在于重视人的价值贡献，力求让每一位员工都成为价值的创造者，确保他们能以富有成效的方式工作，从而实现人力资本价值的持续增长。在机制和体制层面，需构建一种合作、共赢、共治的体系，确保人力资本与货币资本能够协同创造价值，共享收益，并共同参与企业的治理。从管理技术的角度分析，信息的均衡与网络化连接，为人力资本价值的评估及其计量管理提供了可行性。例如，可以采用会计核算体系，同时依据业务成效来评估人力资源的价值。

人力资源效能管理

与人力资本价值管理相契合的，是人力资源效能管理成为了人力资源管理的核心职责。若不能有效提升人力资源效能，便无法缓解劳动力成本不断攀升的压力，也无法将原有的低劳动力成本优势转变为人力资本优势。

人力资源效能的管理涵盖了效率提升、效益优化和价值增加等多个方面，在具体实施层面，我们提出了“两种途径”以及“十个具体措施”。

两条途径分别为：首先，增强人力资源的使用效率，提升每位员工的劳动生产水平，以及提高人力资本的单位产出；其次，增强人力资源的价值创造潜能，进而增强其价值创造力度和人力资本增值幅度。

十条措施涵盖了评估人力资源创造价值、激发员工自发参与经营管理；回归至科学化管理和专业化道路，消除人力资源的无效使用，确保员工能高效工作；以及优化人力资源布局，构建标准化岗位和胜任力评估体系等。在此领域，中粮集团的人力资源效能评估体系、神华集团的人力资源全面监控系统等均被视为最佳实践案例。

互联网大数据HR

互联网的兴起让基于数据的决策模式在人力资源管理中得以实现，同时，借助数据来评估和衡量人力资源价值，已成为提高人力资源效能管理效率的重要手段。

数据化人力资源管理主要体现在：借助大数据技术，人力资源管理能够获得具有前瞻性的分析和洞见，进而对人力资源的变动情况及未来走向进行预测；同时，为人力资源的决策和计量管理提供充足的数据支持；此外，依托大数据构建人力资源共享平台，并在此基础上优化人力资源职能，设计并交付相关产品与服务。

以价值创造者为本

企业的发展究竟应以何人为核心？在我看来，应当以客户的价值需求为出发点，因为客户的价值源于人的创造力，所以企业同样需要以那些创造价值的人为根本。

以人为本，并非仅仅是立足于人性或人权之上。企业作为一个追求利益的实体，不能容忍懒散、平庸、不贡献价值的人员存在，这是其生存发展的根本原则。因此，以人为本，实质上应当是以那些致力于价值创造和不懈奋斗的人为核心。

以价值创造者为核心，意味着要尊崇个体的价值贡献，确保价值创造者和持续贡献者能够得到相应的回报；借助竞争淘汰的机制，使价值创造者体验到幸福感和成就感；同时，应将机会和资源优先分配给价值创造者，以此激发他们的创造活力和能力。

HR业务驱动

在当前的商业生态中，人力资源管理需助力企业战略的实施与业务的增长，进而成为企业发展的核心动力。在这种业务导向的背景下，人力资源部门的职责亟需进行重塑。目前，在许多西方国家的企业中，广泛采用的一种模式是“三支柱架构”，即把人力资源部门划分为业务合作伙伴(BP)、专业中心(COE)以及共享服务中心(SSC)。

依托三支柱理论框架，我们可以明确人力资源管理的核心职能。首先，涉及产品设计环节，人力资源专家需依据企业战略与业务拓展需求，精心打造人力资源相关产品与服务，同时制定相应的人力资源战略规划；其次，强调业务思维的重要性，要求企业将人才管理流程与业务流程紧密结合，视人才管理为经营活动的核心部分，将专家团队研发的产品与服务提供给业务部门，并确保其有效执行。第三，设立共享服务中心，将日常的人力资源管理工作集中执行，包括薪酬发放、福利待遇、保险手续等，以此提升工作效率；同时，此举亦能进一步激发人力资源领域的专业潜力，以更好地支持公司业务的持续增长。

创新创业驱动

从宏观视角审视，我国未来欲在全球舞台上展现竞争力，关键在于两大驱动力：创新引领与人才资本。对企业而言，推动转型升级的核心动力亦源于此。故此，挖掘人才的价值潜力，激发其创新活力和贡献精神，已成为人力资源管理发展的必然趋势。

激发人才的创新创业活力，首先需构建一个推动创新创业的机制，为员工搭建创业创新的舞台，例如海尔所倡导的“员工创客化”模式。其次，应当重视员工的微小创新，特别是非核心岗位员工的微小创新。在互联网时代，这实际上是一场关于人的价值创造的革命，意味着人的价值创造能力和效益得以显著提升，即便是普通人也能推动重大事业、创造巨大价值。第三企业还要加大研发投入与技术创新投入。

全面认可激励

全面认可激励涉及对员工对组织所做出的价值贡献和工作付出的全面和及时的认可，同时，它还包括给予员工特别的关注、表彰或奖励，以此激发员工挖掘自身潜力，实现卓越的工作表现。

一方面，新生代员工正逐渐成为人力资源的核心力量，然而，传统的薪酬激励机制已无法满足他们的期望，亦难以充分调动他们的内在潜力以及价值创造的积极性。

另一方面，这是为了激发人才的创新与创业潜能。我们必须打造一个既满足员工需求又能推动员工进步的全面激励认可体系。这个体系应确保评价无处不在，无时不在，确保员工在企业中任何有助于工作、业务和个人成长的行为都能获得认可。

群体智慧行动

在互联网的浪潮中，企业内的“意见领袖”身份或许已从高层管理者转变为在社交媒体、微信、社区等平台颇具影响力的人物。他们或许只是企业中的一员，却能汇聚起庞大的群体，引导集体行动。对企业来说，关键在于如何与这些“意见领袖”建立有效的沟通渠道，深入洞察员工的价值需求，积极介入社区活动，防患于未然。这是从劳资关系的角度来看互联网下的员工集体行动。

互联网同样能够催生集体智慧的行为，例如，当企业面临某个难题时，员工可以在社区中进行交流，通过集思广益来找到解决方案。此外，还可以打造一个互动性强的人才社区，将来自不同地区的同一专业或不同专业的专业人士聚集起来，共同开展智慧行动，这包括在线学习、众包、众筹以及公民科学等多种形式。人力资源管理者需认识到集体智慧行动带来的显著影响，同时掌握运用集体智慧的方法，以增强人力资源作用的发挥。

智能机器人劳动替代

技术的进步使得智能机器人的价格持续下降，它们正逐渐成为替代人力成本最低的劳动力。展望未来，众多制造企业将转向使用智能机器人来替代人工劳动，这一趋势无疑将引发劳动组织方式的根本变革，引领我们步入工业4.0时代。具体表现为：一方面，技术创新正逐步取代人力；另一方面，智能机器人正通过节约和替代人力来降低成本。劳动在创造价值的过程中，将逐步向知识创造价值转变，劳动者也将真正完成从体力劳动向脑力劳动的质变。

在工业4.0的浪潮中，操作员工需从过往的高效劳动、事故率低的熟练工，转变为具备智能化、信息化、集成化及一体化等多重技能的复合型人才。

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劳动关系合规手法成本

企业人力资源的投入效果，很大程度上取决于劳资关系的融洽程度。若劳资关系紧张，则必然会使企业的劳动力成本上升，同时也会削弱劳动者的内在动力。特别是频繁发生的罢工和群体性事件，不仅会造成人力资本价值的损失，还会导致资方财产的减少。

因此，企业在处理劳资关系时，首先需将股东价值至上的策略（将劳动者视为成本）转变为兼顾股东价值与人力资本价值的综合性人力资源策略；其次，需将规避法律的风险思维转变为遵循法律法规，以降低企业的违规成本。对企业来说，在严格遵循《劳动法》的基础上，需设立工会、开展集体协商、召开职工代表大会等劳动关系相关制度，并构建相应的风险预警体系。

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reachedu∣广州锐旗培训学校

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