成长型企业HR管理重点：组织架构、业务同频与核心矛盾解析

近期与几家年收入仅达一亿、正迈向十亿门槛的公司负责人交流，他们反映最突出的问题是“人才无法匹配业务发展”。

要么招来的员工干两个月就走，

要么老员工躺平、不进步。

想搞绩效又怕得罪人，

想搞培训又怕花钱不值得当。

发展型公司的根本特质在于，其经营运作已拥有扎实根基，而组织治理方面尚在积极尝试。对于这类公司的员工关系管理，切忌追求“多项体系”的宽泛，要避免模仿“阿里华为”式的极致，也不应迷信“仅限HRBP”的万能法则。

只要遵循“业务协同、关键问题、灵活应变”三条准则，就能协助公司理顺“人才管理”与“监督机制”这两条脉络。

今天就聊聊成长型企业 HR 管理的几个重点。

一、组织架构

别“因人设岗”，要“跟着业务搭架子”

一些发展中的公司规模变大之后，负责人轻易就成立了新单位：看到竞争者有销售推广机构，自己也立刻组建类似的部门，有亲属希望加入，就马上设立一个副行政主管的职位，这样一来，各个单位之间的隔阂越来越深，碰到问题时常常互相指责，不肯承担责任。

构建发展型公司的组织框架，须先明确"价值创造流程"，随后搭建"部门设置"。例如：从事面向企业的软件公司，其关键流程为"用户要求→技术开发→产品输出→客户服务"，相应的组织架构就应依照这四个环节来安排职位：首先确保技术开发和市场营销（直接创收的岗位）人员充足，然后配备客户服务（维系客户关系的岗位），最终才考虑人力资源、财务等辅助性部门。要远离抽象的“规模膨胀综合症”，例如：一个地方的业务还没理顺，就划分“东部片、西部片…”，导致每个片区仅配备一名业务人员，情况越来越复杂。

以最小行动单元进行试验，可能是最实用的途径。若要拓展网络业务，不要立刻成立电子商务部门，先挑选两位精通运营的、一位熟悉技术的，组建网络项目团队，验证盈利模式后再进行人员扩充。这种方式既能防止资源闲置，又可迅速优化方案。我目睹过许多公司，不加思考地设立大型机构，结果业务未能成功，裁员反而打击了团队士气。

二、人才招聘

别“广撒网”，要“精准抓关键”

成长型公司的人力资源部门需要将百分之八十的注意力集中在“核心职位”的招募工作上。所谓核心职位，指的是那些与资金往来最为密切、与业务运作最为核心的岗位，例如技术企业的关键技术岗位、销售企业的顶尖销售人员、制造企业的生产管理职位。

我为一家提供云端软件服务的公司提供招募服务时，了解到他们此前每日收到200份求职申请，但始终未能找到合适的研发人员，于是他们改变了招募方法：不再广泛发布职位描述，而是由技术主管去开发者社区发掘活跃的开发者，公司老板亲自参与第二轮面试，薪资待遇比市场水平高出15%，三个月内就成功招聘了三位关键工程师，产品更新的效率因此翻了一番。企业招聘遵循这样一套思路：核心职位由负责人亲自负责，薪资待遇可以超出标准。

还有个误区需要注意：不要将“学历背景、工作时长”视为硬性标准。我曾遇到一家公司，招聘销售主管时要求“具备五年以上同领域工作经验”，结果面试了十几位都不符合条件，最终选择了几位仅有三年经验，但曾“从零开始开拓区域市场”的应聘者，半年内销售额就实现了成倍增长。成长型企业真正看重的是“解决实际问题的能力”，而非“光鲜亮丽的履历”。

三、绩效激励

别“没目标”，要“短激励+长绑定”

成长型公司常有的失误在于过分关注短期业绩表现。我认识一家从事网络销售的公司，起初考核只看“营业额”，导致员工为完成指标，大量降价促销，最终导致利润下滑；后来改进考核方案，增加了“毛利水平、客户回购比例”两项标准，同时将奖金份额从两成提高到四成，三个月后利润实现了二成五的增长。

企业发展的成果，需兼顾即时与长远两方面。现阶段，考核标准不宜过多，3至5项即可，且必须与具体工作任务紧密相连。长期而言，则要确保持续的动力。年度任务包含“开发三个新市场”，销售人员的评估依据应是“新市场拓展数、合同总额”；技术团队的考核标准须为“项目完成周期、系统稳定性”，不宜采用“用户反馈度”这类难以量化的指标，因其既难精确评估又易被虚报。

从长远角度考虑，需要与关键员工建立紧密联系。由于成长型企业无法提供上市公司那样的股权激励，因此可以设计“模拟股份”和“项目奖金”等方案。例如，针对核心研发人员，可以设定“项目成功上线后，年度利润分成五成”；针对销售主管，可以规定“超出区域销售目标的八成进行分配”。我先前曾为某科技企业构思过一项奖励机制，该公司的核心人员流失率由30%大幅度降低至5%，主要原因是职员们明确意识到“公司盈利，个人能获得更多”，这种实际利益远比空洞的承诺来得有效。

四、人才培养

别“外聘培训师”，要“内部传帮带”

许多发展中的公司负责人认为“人才培育必须借助知名讲师”，耗费数万元邀请专家授课，然而员工们仅是短暂活跃，事后依旧按部就班。事实上，这类企业的能力提升关键在于“实践”，不宜进行“理论传授”，应当侧重“难题攻克”。

上司希望参与外部培训、增长见闻,职员则要求掌握基础技能、接受内部指导。

我在百度安徽任职期间，对新销售人员的培养工作，没有聘请外部讲师，而是安排顶尖销售员指导新人：新员工需跟随资深销售走访客户三次，之后提交“客户需求剖析报告”，由资深销售进行评述；当遭遇客户投诉时，让新员工先制定应对方案，再由资深销售进行完善。通过这种培养方式，新员工在三个月内就能独立完成销售签约，其效果远胜于参加十次“销售技巧培训课程”。培育发展型公司，需将经营难题转化为学习议题，例如探讨怎样增强顾客回购率，可让资深职员传授心得，新进人员实践操作，这样既处理了经营难题，又锻炼了人才，可谓事半功倍。

另有一种花费不多的方式：建立“内部知识中心”。请表现突出的员工将“如何签约大客户”“怎样处理产品故障”记录成文字，存放在内部学习网站上，新员工可以随时查阅。我曾协助一家生产型公司实施这个做法，将资深技术工人的“操作诀窍”录制为影像资料，新员工观看后即可熟练操作，培训费用节省了百分之五十。

我接触过很多公司，了解到这些公司经营多年，内部许多部门缺乏“经验积累”，完全依赖老职员“口头传递”，或者让新职员“自行探索”，有时甚至需要老板“即时安排”，这种情况显得很“不规范”。

五、员工关系

别“只防纠纷”，要“先建信任”

许多发展型公司的人力资源管理者，将员工互动处理为“规避诉讼”，仅签定契约、缴纳保障就认为大功告成，却忽视了“若职员失去向心力，公司规模再可观亦无意义”。对于成长型公司的职员互动管理，关键在于“细微处给予关怀，宏观上保持公开”。在工作环境方面，管理者不应长时间局限于工作场所，建议每月与十个不同职位的员工进行交流，了解他们的心声，例如：“工作量大却无加班补偿”“费用申请流程繁琐”。若能妥善处理这些细节问题，员工的认同感会显著增强。整体上，薪资分配和职位提升需公开化：诸如“设立多元职业发展路径”“销售岗位达成何种标准可获晋升为管理者”“本年度奖励的评定方法”，都应公开透明，这样员工才会明白付出能得到相应回报，从而更愿意为企业效力。

我认识一家公司，过去员工流动非常严重，后来老板每月召集全体人员开会，把“公司当月盈利情况、未来计划安排”坦诚告知大家，并且鼓励员工发表意见，对于合理的建议会加以实施。半年之后人员流失减少了百分之二十，原因是员工感觉自己真正属于这个集体，而不仅仅是普通职员。成长型公司最需要的不在于资金，而在于成员间的信赖，这种信赖一旦建立，集体便能与企业共同承受规模扩大的挑战。

写在最后：工欲善其事，必先利其器。

成长型企业的人力资源事务往往受到最高负责人在人事方面的直接管理，这位负责人主要作用在于协助业务部门处理难题，并非追求表面文章，也非埋首于繁琐的人事行政工作。该企业的人力资源管理者，应当扮演合作者的角色，而非提供辅助性服务的人员。

我有两句口头禅：

从事事务性工作的HR，其成本远低于作为业务合作者的HR。（刚入职的年轻人也能胜任那些事务性工作。）

HR部门需要擅长打散、分解这六个组成部分，以“业务目标”为核心，重新构建人力资源工作的价值体系。（死记硬背，不如不学习）

作为业务领域的合作者，当业务团队反映“难以找到合适人选”时，人力资源部门会与业务主管探讨“这个职位需要处理哪些核心事务”“求职者最关注哪些方面”；当业务团队指出“员工行动力不足”时，人力资源部门会思考“是否需要在员工‘必须掌握的基础知识’方面加强培训”；当业务团队抱怨“员工缺乏积极性”时，人力资源部门会商议“在绩效沟通和成果运用上，如何与业务团队协作改进”。

当前你的公司若在“从1到10”的发展时期，人才方面责任重大且路途遥远，不要被缺乏规范和缺少人员所带来的担忧所束缚，要紧随业务进展，针对具体困难进行解决，这样人力资源管理工作就不会出现偏差，企业的发展也会减少因人才问题造成的阻碍。

叶彬

2025年9月1日

作者简介