人力资源领域暗藏哪些陷阱？一起来分析三大陷阱

《围城》有言在先：困在城内者渴望越狱，困在城外者跃跃欲试。每年都有许多人力资源从业者思量或决断着转换跑道，与此同时，亦有许多职场新兵决意投身人力资源行业。

人力资源的这个“环境里”究竟前景广阔，还是暗藏诸多风险？现在，就让我们和各位探讨一下，人力资源存在的“三个误区”。

第一个：角色陷阱

有一件颇为引人关注的事，是在2021年，Sarah M.Paukert 等人开展了一项探讨新生代商业人士对人力资源认知的调研活动。该活动将参与对象按年龄区分为Y世代和Z世代两个群体，随后实施了对比研究。综合来看，参与调研者多数对人力资源抱持正面态度。

然而，通过对比研究两个样本组，我们识别出若干不足之处，关键在于两个层面：

普遍观念里，说到人力资源管理，人们最先想到的往往是人员招募和岗位裁撤，而不是战略制定、成果考核等事务；

第二点在于，依据两个数据集的中位数，接近四分之一的被访者指出，组织的人力资源部门往往不能站在雇员立场来处理相关事务。

不清楚各位对于这两项成果有何看法，倘若将它们置于国内商业场合加以审视，我们能否得出某些推论：

人力资源的职责范围其实相当广泛，然而许多机构、业务部门、工作者以及社会民众，他们对于人力资源的期待仅仅是，妥善履行核心任务，完成必要的协作即可。

部分管理者希望人力资源部门从自身角度或者企业立场表达观点，而非强调“以员工利益为先—代表员工”。

由于前述两个原因，许多人力资源管理专业人士对自己职责的认知和期望会受到很大限制，仅限于一个很小的领域；在某些情况下，他们甚至会被员工视为对立面。

从外表上看，这仿佛是某些人事部门人员调和了“外界期望与个人目标”后达成的折中方案，然而依据心理学家罗伯特·凯根的“成人成长学说”，这实质上意味着“社会心智的成熟阶段”出现了停顿。让我们来剖析一下：

罗伯特·凯根提出，人的精神发展要经历五个时期，分别是：幻想型思维、自我中心型认知、规则约束型意识、独立探索型观念和深刻反思型成长。多数成年人属于 社会化心智模式，由规范引导，占成年总人数的百分之五十八，或者属于 自主心智模式，由自我主导，占成年总人数的百分之三十五；极少数成年人属于 帝国心智模式，以自我为中心，占成年总人数的百分之六，或者属于 自我蜕变心智模式，通过内省实现转变，占成年总人数的百分之一。

人类的心理状态若仍处于“标准引导”时期，便显现出两种显著的表现：思维倾向于遵循既定准则，行为常受规则约束。

外界条件影响着个体的内在认知，进而决定了人们如何看待现实世界。参照先前讨论的劳动力资源情况，可以明确指出：劳动力资源对自己职责的认知，主要受到“社会观念”的影响，即便这种“观念”是局限的、不准确的、乃至带有歧视性的。

另有一种成年人，处于特定心智层次，非常在意外界对自己“价值”的确认程度。比如，公司人力资源部门组织完内部团队建设活动，他们对于活动效果没有太多自信，必须等到收到参与者正面的评价，才会觉得比较安心。

人力资源方面，这些特点会造成的一种后果，就是形成对人力资源岗位的固定看法，例如：人力资源仅处理基础的行政事务；人力资源没有体察员工的诉求，只看重企业的利益等等。

然而，另有众多卓越的人力资源专业人士，并未陷入此类“模式局限”，症结在于他们成功挣脱了“规则束缚”的桎梏，迈入了“自我驱动”的境界，一个显著的标志是：他们敢于对周遭的期许与企图强加给自己的价值观念，提出合情合理的诘问，阐明自身的原则与界限，并且能够构建出自主解决问题的独特方案。

HR Knows 创始人 Tess Taylor, 之前曾在某企业任职, 由于业务调整, 该企业决定减员, 其中涉及多位长期服务的资深职员。最终结局在意料之外：Tess Taylor 坚持恪守个人信念与原则，选择自行离开，又以“节省下来的薪资额度”，给那些虽然业绩下滑却始终效忠企业的同事提供充裕的“过渡支持”。

这个案例对许多人而言，显得过于“不切实际”，我们想要强调的是：人力资源专业人士必须培养“自我驱动”的意识、乃至“反躬自省”的意识，这样才能借助“Inner Purpose—人力资源的内在意义”来真切地展现自我、明确自我，而不是完全顺从、乃至完全迁就某个外部环境或“规则框架”。

第二个：专业陷阱

人力资源工作者最担心的两种言论是什么？其一可能是：人力资源部门不熟悉业务，其二可能是：人力资源部门不够专业。因此，许多人力资源工作者不仅要想尽办法去“融入业务”，还得持续努力提升自身专业水平、展现自己的专业能力，也因此很容易陷入“专业误区”之中。这种误区的具体表现主要有三点：

首先，要集中精力于某一专门的人力资源范畴，力求在某个方面实现顶尖水平，借由深入探索来提升某一类人力资源专长或方法。但这类深入钻研的专家，也就是所谓的垂直领域专才，在处理需要广泛合作和多元参与的人力资源事务时，会遇到不小的困难。

因此，AIHR，即Academy to Innovate HR，该组织曾倡导一个理念，名为成为T型HR从业者，这意味着人力资源工作者不仅需掌握本领域学问与技艺，还要与组织内外部各类合作对象进行跨领域协作，同时加强跨领域学识、技巧和才干，方能获得成就。与此观点相近的是，在《人力资源的崛起》一书的第四篇论文里曾提及如下内容：

人力资源部门的能力只有在进行业务转型，并与其他学科领域加强合作，同时不过分拘泥于自身专业范围的情况下，才能与其发展机遇相匹配。

人力资源若想充分展现其能量与价值，就必须与其它学科深度结合；如果人为地将其局限在所谓的“专业范围”之内，只会导致人力资源失去活力。

第二点是将原本简单的事情弄得更麻烦，以此显示人力资源部门的专业水准。听说有家网络公司，实施了一项新规定，把以前的日报改成每15分钟就要提交一次，因此员工们非常抵触。我们推测，公司或者人力资源部制定这个新规定的初衷，可能是想借助“15分钟工作模式”，来提升员工的工作效率，并且降低拖延的情况。在不当的场合、不合适的职位和错误的观念影响下，提出了一种表面看来合理的主张，导致原本简单的事情变得异常繁琐。

联合利华的前首席人力资源官 Leena Nair 在一次访谈里，描述了自己刚上任时的状况。她表示：放眼望去，尽是繁复的文书、漫长的手续、错综的平台，让人力资源部门显得极为刻板和臃肿。而她的宗旨是要建立一个更简洁、更有成效、更贴近人的人力资源体系。

回想一下我们日常的工作，是否也有把“简单问题复杂化”的现象？比如在实施人才评估时，我们常常耗费许多时间讨论某个员工究竟应该被置于“九宫格”的哪个区间？有时甚至为此争得不可开交，双方都气得脸色发红？实际上，比起精确地确定其位置，更关键的是了解该员工的真实表现，以及如何给予他具体的评价和指导。

归根结底，若人力部门想要通过展示繁复来体现自身专长，那么就必定会陷入所谓的“专业误区”之中。

第三点，消耗虚假经验主义带来的优势，我见过一个视频创作者讲述过这样一件事，他提到，由于公司业务迅猛扩张，组织借助专业寻访机构，从一家全球性500强企业聘请了一位资深专家，意图让这位专家带领整个企业的人才培养和技能提升，迈入一个崭新的阶段。这位“专家”以“世界500强”的身份示人，讲述在加入500强企业时的经历，由此引出许多复杂难懂的主张和计划，公司起初对此抱有很高的希望，但实际情形却与预期相去甚远，公司对这位“专家”感到非常失望，同时这种不满情绪也波及到相关的管理集体，结果这位“专家”最终只能悄然离开。

这使我们联想到一个群体，正如《围城》中所描绘的：在导师主持的会议里，那位身居高位的朋友，总是每分钟都要提及“兄弟在海外求学之时”，特意突出自己的“国际阅历”。

然而，依赖所谓的过往认知来指导当下的行动和未来的计划，极有可能成为众人皆会遭遇的一个误区。这种所谓的过往认知，就是我们所指的“伪经验主义”。从思想层面来看，“学问”包含三个方面：个体经验、实践流程、陈述主张；概括而言，一种是来自个人体验的直接感受，另一种是经由经验提炼出的应对具体事项的操作方案，再一种则是从中提炼出的普遍准则和客观实在。过分看重自身过往的优异表现，却常常忘记那些成功的特殊背景和有利因素，就很容易把那些经验当作解决各类难题的可靠方案，甚至视之为放之四海而皆准的法则和不容置疑的真理，由此便易犯“经验失真”的错误，进而陷入“认知局限”的困境。

第三个：职业陷阱

有一段蔡崇信的访谈影像资料，他谈道：不论某人年纪是二十五岁、三十五岁、四十五岁抑或五十五岁，都不必思虑所谓的职业进阶，这会自行展开。因为不论是在企业承担新的职责，或是在生活中遇见特定人物，抑或期望参与机构的某个计划，等等，这些际遇的发生，都是难以事先预见的。

这个观点，对于众多坚信职业蓝图的人士，或者专门从事职业设计的工作者而言，极有可能构成挑战。蔡崇信提出的职业进程是自发形成的，难以事先知晓，究竟该如何领会？先谈谈人事领域的成长路径。

早些时候，我们刊发过一篇标题为《2024，人力资源领域的五个关键词》的文章，并且制作了同名的音频节目，里面提及了一个关键词：非线式职业成长，对此感兴趣的听众和读者可以深入探究。概括而言，以往人力资源工作人员的常规晋升方式存在两种模式，一种是按照职位等级逐步提升，另一种是沿着专业领域不断精进。这两种途径都属于单向递进的轨迹，也可称作“职业阶梯”。它有一个显著特征，就是在特定的集体或工作范畴内，逐步实现“晋升”，最直观的表现就是通过得到某个更高级别的“职位名称”或某个更有经验的“职称”，来体现个人的进步。

职业前景并非单一路径，而是呈现多样化走向，并非直线前进，而是呈现迂回曲折态势。迪特尔·维尔兹曼博士撰写过一篇题为《HR Career Path: Everything You Need to Know》的文章，其中深入剖析了这类现象。人力资源的职业角色分为四种类型，具体为：服务提供者、解决方案提供者、咨询角色、战略角色， 人力资源人员可以局限于某一类职业角色，达成“直线式职业进步”；也能够跨越不同的职业角色类别，达成“非直线式职业进步”。人员管理这种“非线式模式”称作“职业阶梯”，它的特征在于：个人能力与经验的全面延伸是衡量进步的尺度。

讨论完这些话题之后，我们再来审视蔡崇信的这段论述，才能准确把握其中深意，具体而言：职业生涯的安排是可行的，不过不能变成某种固定的模式；相比“按部就班的职业发展蓝图”，更关键的是，要努力提高自身能力、承担更多任务、积累更丰富的阅历。

人力资源工作者要拓宽自己的职业眼界。不要死板地制定所谓的职业蓝图，应当认真思考如何为自己营造一个“有利的发展空间”，这样才能够防止陷入“职业生涯的困境”。

识别这些圈套，防止城里居民因此离开，同时避免城外人士盲目进入！