关注许久的问题今日来谈：企业为何需要财务总监？

对这件事的关注持续了很长时间，但一直没找到机会深入思考，今天正好有空，就谈谈这个情况。

我认为要回应这个疑问，首先必须明确一个核心点：公司设置财务主管的缘由是什么，接着才能探讨相关议题，这个问题涉及多个层面，需要逐一分析，才能获得全面的理解。

任何经济体在运作时，都遵循着从宏观到微观的指导原则，同时微观层面也会对宏观产生影响。这种运作方式体现了上下之间的互动关系，宏观政策会引导微观行为，而微观活动的结果又会反过来影响宏观决策。谈到公司组织，董事或所有者首先规划总体方向，高层管理者接着制定详细执行计划，再分配给各业务单元，各单元依照计划执行具体任务，并制定具体执行规范，使基层员工明确具体目标，从而高效完成工作。所有部门成员必须恪尽职守，认真履行工作职责，确保每个岗位都能胜任，这样每个员工都能尽其所能，企业便能依照规划者的蓝图稳步推进，最终达成领导者的长远规划。

这个阶段里，时常会发现，整体规划与实际执行层面存在不一致的情况，或者具体执行方案在实施过程中需要调整乃至完全重新设计的内容，这就要求基层执行人员将这类偏差情况通报给顶层决策者。实际操作者，例如生产一线的员工，与高层管理者，比如董事长或总经理，他们所处的位置不同，视角自然相异，因此需要有人来协调。

需要掌握实际操作细节的人员，必须清楚工作流程，也要留意现场遇到的难题，尤其要明白微观环节和宏观政策不一致，会给政策拟定造成什么后果，必须对此有深刻理解。因此，他们能够区分出现的各类难题和分歧，识别出哪些是关键问题，必须调整公司整体运营方针才能应对；哪些是部门协作可以解决的；哪些则需改进部门规则或修订本部门与其他单位业务对接的相关制度才能处理。这些人根据工作场所的不同，称呼各异，或称为负责人，或称为负责特定领域的副高级管理人员，或称为负责人。技术领域的负责人、销售领域的负责人、安全领域的负责人、法律领域的负责人、制造领域的负责人、人事领域的负责人，财务领域的负责人也是这个群体的一部分。

明白了这一点，总监级别的人就会意识到，本部门或其下属单位员工实际从事的工作内容并非他必须熟悉的技能，不过他必须清楚各部门员工的工作成效会对企业整体经营方针产生多大程度的作用。如同一个主管制造事务的人，他无需清楚某个特定场所、某个具体岗位的工作应当怎样执行，他只需明白，一旦那个场所负责的任务发生状况，应该如何处置。某个工段遭遇停摆，当生产主管无法借助内部途径化解时，要么联络销售团队与买方商议延后产品交付时间，要么协调供应单元增加特定批次的物料进货，再或者需联系司法事务单元及人事单元，为后续的强制性措施做好周全准备。倘若事态重大，须向最高负责人通报，同时需修正商业规划，各主管亦须依据新规妥善处理分内事务。

此刻，让我们转向首席财务官这个角色，参照先前的理念，审视提问者所构思的杰出财务官分六级提升的能力框架，具体如下：

（1）通用：部门管理，团队建设；

选拔财务及相关部门负责人由财务总监掌握决定权，鉴于每位财务总监在风险管控和监管方式上存在差异，他们必须配备反应迅速且配合默契的下属，以便这些下属能迅速领会财务总监的指示，并达成财务总监为其职权范畴设定的经营任务。然而，对财务或相关部门的人员管理与团队构建工作，乃是具体部门主管分内的事务，并非财务总监应承担的责任。

第一段：

1、账务清楚；

2、财务核算真实、准确、完整、及时反应业务实质；

3、能胜任面向资本市场的基本信息披露；

第一点第二点清楚是财务科组同事的主张，即便如此这也不属于财务主管的分内事，过于琐碎了。第三点并非工作上的必要条件而是达成的效果，只要在财务软件里针对监管与公开需求进行合理配置，只要第一第二两点能够落实到位，达成第三点便是自然而然的结果。

第二段：

1、进行有效财务分析，从财务口实现公司的数据化管理；

2、从财务分析中发现问题，解决问题；

3、系统性统筹优化财务流程，对业务形成支持；

财务剖析，同样过于深入局部了。职责划分清楚的公司里，通过财务剖析察觉难题，改进财务操作环节，本应是承担管理会计职责的团队人员向财务主管汇报的工作内容。当然，面对难题，需视其牵涉的范畴，倘若关乎财务与其他部门的事务，财务主管便能够亲自负责相关的联络事宜。当然，必须让财务主管知晓，不过仅限于知晓层面。只要不牵涉到运营方针的调整，完全没必要与主管层级进行商议。

第三段：

1、系统性实现企业的内控，进行财务风险管理；

2、进行有效的成本、费用管理；

3、在业务流程层面对公司可能存在的业务风险进行控制；

这项工作依然聚焦于具体环节的成效，流程规划得当的话，对规章制度的贯彻实施确实有帮助，这一点是可以实现的。第一点和第三点总算触及了核心，从财务管理的角度审视和调控业务流程规范，这是每位财务主管都会面对的难题，也是他们与业务主管进行博弈的领域。但是第一条和第三条所阐述的都是既成事实，针对财务主管而言，他们需要的是提供方案，至于最后能否依照财务主管的规划来调整工作程序，这需要协商，还需要上级的批准。

第四段：

1、进行很好的税务筹划；

2、完善的预算、结算控制；

3、完善的资金规划和调度；

现在又得处理具体事务了，没错吧？税务安排、开支管理和资金调配是财务主管时刻关注的重点，这些完全可以由财务团队自行解决，没有必要请示更高层级的领导。

第五段：

多种多样的资金筹措方式，以及出色的资金运作方法：通过银行获得贷款，发行债券，借助信托渠道，运用可转债工具，实施股权融资。

拥有多样的投资途径和卓越的投资能力：进行财务规划，借助多种金融工具，涵盖货币市场产品等；精准把握股权投资及企业并购等关键环节。

建立并维护与银行、政府等机构的良好互动；注重与这些相关方的有效沟通；确保合作关系顺畅进行。

多数企业的财务主管职位要求里，常有要求具备深厚的投资运作与资金筹措能力，会计师事务所对企业内部管理进行评估时，在资金筹措和投资管理等环节的评估中，通常会安排与财务主管进行面谈，由此可见，第五部分阐述的内容，其实正是财务主管必须掌握的核心能力。但我们必须明确，财务总监必须了解，或者说必须熟练掌握，融资和投资活动本身对企业经营活动，尤其是财务活动，所产生的收益和风险，要有清晰的认识，这样才能为董事会层面的决策提供充分的依据。然而，这并不意味着，财务总监需要去掌握这些具体的工作方法，也不意味着要求财务总监本人就是这方面的专家，这是完全没有必要的。比如选择资金渠道和运用融资方法，或者更具体的所谓“优秀的投资能力”，这可能是企业投资融资团队应具备的本领，但让财务总监精通，确实有些屈才了。处理与银行方面的联络是基层业务人员或会计岗位人员的工作职责，而与政府部门等机构的沟通协调，则更需要具备充分专业素养或丰富实践经验的专家来承担，对于财务主管这个职位而言，这并非必须掌握的才能。

第六段：

1、精通企业估值；

透彻认识资本市场，要清楚融资、投资、企业财务信息公开会对初级、次级市场释放何种信息，要准确把握公司价值调控的始末和执行步骤，并制定周全的方案。

熟悉资本市场相关法规体系，掌握运用不同法律身份构建资本活动实施体系，依照外部规定要求开展事务管理。

众多知乎用户都认为，一旦达到第六阶段，那个人便无需再担任财务总监职位，任何一家投资银行或资产管理机构都会提供极为优厚的报酬来聘请，担任财务总监实在太过大材小用。我的观点与他们完全相同第六段所述能力，绝非财务总监必备，实为长期浸淫资本市场之人积累的行业认知与职业直觉，财务总监仅需明了财务报表数据对资本市场的作用即可。

提及那些众多内容，或许许多网友会想象到这样一番景象：计划财务部门、管理会计部门、资金管理部门、企业投融资部门、资本市场部门，各机构职员在殿堂内匆忙往来，部门主管们仿佛古代文武官员，分列于御座两侧，逐一陈述本单位的业务进展，财务主管则盘腿而坐，稳居正大光明匾额下方的座位上，漫不经心听取汇报，偶尔给出一些指令。

从事具体事务的人员与负责财务及业务管理的总监并无不同，他们收集资料，做出决断，仅此而已。然而，在具体工作中，只有少数国有企业或较为规范的证券金融机构的财务总监能够真正实现这一点。但在大多数民营企业里，财务总监实际上就是一位高级会计师。这种状况出自公司掌权者对会计事务缺乏关注，不乏许多由会计人员转型的企业家，他们甚至觉得公司会计工作不过是处理报销单，制作财务报告，认为这并不复杂。此外，多数财务主管是从会计主管多年历练晋升而来，受过去工作习惯影响，他们同样难以察觉自身职位与往昔存在本质差异。所以很多的财务总监，越来越沉浸在一些细部的事务性的工作中。

那些依旧在企业里工作的财务总监们，对于提问者所说的六阶段财务总监能力发展路径，可能就是他们心目中逐步提升的步骤，然而，我认为这或许并非一位出色的财务总监真正所需要的要素。