海尔：中国家电航母的崛起之路，探秘其人力资源管理体系

海尔是中国家电产业的一座高峰，其品牌知名度不仅覆盖国内，更远播海外。海尔借鉴通用电气公司的发展经验，积极跻身全球企业500强之列，这些战略目标曾引起国内工商界的广泛关注。作为首家进入哈佛商学院案例库的中国公司，海尔集团的发展历程已成为探讨中国现代企业成功运营模式的典型范例。成就的取得主要依靠人才，这涵盖了人才的选拔、任用、培养和挽留等方面。本节目将详细分析海尔的人才管理机制。

海尔集团源于青岛电冰箱总厂，该厂成立于1984年，是引进德国利勃海尔电冰箱制造技术而设立的企业。在海尔集团总裁张瑞敏倡导的“名牌战略”方针引领下，公司依靠技术革新、严谨管理、资本运作、企业并购以及走向世界等举措，将原本亏损147万元的集体小作坊，转变为国内家电行业的领先品牌。海尔现有职员超过两万名，在海外开拓了六十二家代理商，以及三万多个销售网点。截至1999年，海尔产品涵盖五十八个大类，近九千二百个种类。企业营收以每年百分之八十一点六的平均增速快速、连续、稳固地提升，集团工业营收达到了两千一百五亿元。海尔最初通过引进冰箱制造工艺开始发展，如今凭借精湛的工艺和强大的资本实力，在东南亚以及欧洲等区域建立生产基地，达成了整体家电制造技术向欧洲先进国家输出的开创性成就。作为一家这样的公司，它在人才管理与开发领域肯定有其与众不同的做法。

一、海尔人力资源发展的战略

1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标

在张瑞敏总裁提出开拓全球市场打造世界级品牌的理念引领下，海尔集团凭借推行品牌建设计划、实施业务拓展方针以及推进全球化布局，实现了长期稳定且高速的发展，其品牌资产不仅持续稳居中国家电行业领先地位，在国际市场的良好形象也日益提升。1997年，国家经济贸易委员会将海尔选为六大重点支持企业之一，旨在协助其冲击世界500强企业名单。海尔迈向全球市场步伐加快，在海外赢得广泛认可。公司深刻意识到，当前形势下，要成为国际知名品牌，每位员工都必须首先成长为具备国际视野的人才。为此，海尔集团人才发展计划必须契合企业全球化布局，着力打造既懂国际规则又具全球竞争力的专业人才。

2、“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则

海尔在人才培养方面，一贯注重思想更新和规则革新；着力营造一个机会均等、标准统一、透明度高环境，设立一套能够最大限度激发个体能力的体系，在达成公司整体愿景时，也为每个人开辟了施展才华的途径——"能力有多大，平台就有多宽"。

激发成就感、管理个人、突破局限——海尔人力资源发展的市场运作方式

海尔主张：在当前的经济阶段，人的存在是推动创新的根本要素，每个人都要担当起创新的实施者。为此海尔构思了市场链的构想，海尔提出：公司内部和外部存在两个市场，内部市场是指如何满足员工的要求，激发他们的热情，外部市场是指如何满足客户的要求。在海尔企业中，后续环节即是客户，每个人均划分有专属领域，存在一个必须对自身领域承担责任的主体。后续环节即是客户，该主体象征着客户，或者该主体就是市场。每位职员首要的责任并非向上级汇报，更关键的是对自身领域负责。此外，海尔倡导即时奖励，以此有效激发并运用内部职员的能动性。

二、用人策略：两大理论

海尔集团是迄今为止唯一登上哈佛大学讲坛的中国公司。十多年前，它还是一家几乎破产的集体小厂，通过海尔人十多年的艰苦奋斗，迅速发展成为中国家电行业产品创新最为迅速、生产规模最为完整、产品种类最为丰富、产品质量最为优越、服务最为周到、品牌价值最为突出的企业。这些成就都得益于海尔集团在长期探索中建立的一套科学且高效的用人体系。海尔集团的选人用人方式主要包含两个核心观点，一个是关于员工成长进步的学说，另一个是关于竞争激励的理念。

人的成长过程如同在斜坡上移动的球体，缺乏动力带来的阻碍最为显著，这种状态对个人进步影响深远。

海尔觉得，个体好比在坡道上行进的圆球，市场角逐越白热，公司体量越可观，这坡道的坡度就越陡峭。职员们的懈怠是人才进步的阻碍，唯有提升个人能力，战胜懒散持续朝向目的行进，方能实现自我，不然只会跌落并遭淘汰。防止人才在坡道上滑动的力量源自个人能力。提到海尔强调品质，大家普遍接受一个观点：需要通过持续积累形成，借助严密制度加以约束。为此，海尔推行了覆盖所有方面的工作，对每天、每个人、每项任务进行梳理和监督，要求“当天完成当天整理，每天提升一点”；目的是将问题局限在最小范围，在最短时间内处理，把损失减少到最低限度。这就是海尔的管理方式，被称为“OEC管理”。企业人才并不匮乏，激活员工内在动力才是人力资源管理中的核心要点

海尔觉得，公司并非没有人才，每位员工都是人才，核心在于公司能否把每个人最出色的特质和潜力完全挖掘出来。为了把每个人最出色的特质和潜力充分发掘出来，海尔人“把选马变成赛马”，并且在全体员工深度认可的基础上，持续实践、提升。选拔和使用人才体现在竞争之中，需要把人才安排到相应的位置上，让他们去比拼，去施展最高的能力，去尽可能挑选出杰出的人才。这种制度能够让每个人充分展现自己的专长，使每个人都能在企业中找到符合自身价值的岗位。这种做法最初在公司内部通过实施“三工转换制度”得以实现。

这个体系把公司职员分成三个阶段，依次是见习人员、达标人员和杰出人员，三类人员都可以互相流动。依靠周密合理的竞争机制，实施严谨的业绩评估，让所有职员在持续的较量中进步、降职、成功、出局。勤奋的人，见习人员能够升级为达标人员甚至杰出人员。懒惰的人，则可能从杰出人员降级为达标人员或者见习人员。更严峻的是，每个考核周期都要依照一定标准挑选试用人员，这样，每个人都会感受到紧迫感。

这项赛事，完全依照“优者胜出，劣者淘汰”的严酷法则进行。参赛者，不能安于现状，唯有不断开拓，没有原地踏步；一旦停滞不前，不思进取，最终会被激烈的角逐所抛弃。这本质上反映了斜坡球体人才成长模式的实践与支撑，两者互为补充，缺一不可。

三、价值分配体系：员工收入由市场决定

1、让市场“发”工资

1998年，张瑞敏在某个会议上首次阐述了海尔市场链的理念，此后，海尔逐步实施该计划，主要经历了四个阶段：

初始环节，需要将外部环境的竞争影响转化为内部管理要素，具体包含三个方面，即公共考核标准转变为企业内部评估标准，企业内部评估标准转变为员工个人绩效标准，员工个人绩效标准转变为员工个人收益分配标准。随后环节，要运用市场链条的SST运作体系，包含索取报酬、追偿损失、中断合作三项措施，企业内部形成市场机制后，必须建立对客户追偿损失的管理制度。最后环节，需构建业务操作平台，以此保障市场链条运行顺利推进。第四阶段：采取负债运作模式，就是将公司整体债务清单细分，分配给每位员工，形成个人债务记录，以此促进个人成长。

市场薪酬是对前述四项任务的综合提升。推行市场薪酬后，公司的核心宗旨从原先的利润优先转变为以客户为重心、以市场为准则，每个人的收益都与市场紧密相连。具体措施就是SST。收取报酬，就是依托市场机制为相关方提供付费服务，并从市场获取收益；追究责任，反映了市场机制运作过程中各环节、各岗位间的紧密衔接，若未能完成职责就要承担后果；中断合作，就是履行关卡职能，倘若既不要求补偿也不追究责任，合作方就会中断，导致机制失效。

2、研发部的市场化工资

改革之前，研发人员的工作仅限于构思产品，薪酬待遇只与生产数量相关，至于产品在市场上的表现如何，他们无需关注。2000年5月，开发团队推行了基于市场销售的薪酬制度，收入主要取决于订单数量，订单多则收入丰厚，订单少则没有报酬。自从采用市场薪酬后，开发团队的工作压力明显增加，但工作热情也随之高涨。由于，从市场获取资金，作为技术人员就必须深入市场、分析市场，创造出具备市场前景的商品来，这使个人和公司都能获利。

3、“小三角”彰显市场化工资

海尔的所有革新都从基层单元展开。所谓基层单元，海尔给出的说明是：倘若将公司视作一个整体结构，那么这个结构便是由众多基层单元构成的。各个部门在推行变革时，必须确定自身的基层单元作为试验点，打造示范标杆，再将其推广至其他基层单元。2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等部门的个别单位率先尝试推行市场薪酬制度，尽管试行阶段短暂，但引起的关注程度相当高。

4、设备事业部：市场工资的合理性

早些时候，负责维护机器的人员以区域划分承担停工时间指标，标准是“不停工”，但设备部门主管和设备管理部门负责人的指标里，却明确规定了“停工比例”，这就形成了职位考核上的不均等，也引发了薪酬分配上的不合理状况。为此，设备业务部门决定，将所有设备管理人员的停工时间考核标准与维护人员看齐，也定为“零”，并且设立了若不提升就会被市场价值否决的最低标准线，以此让市场薪酬体系变得周全妥当。经过实践验证，工作人员的主动性和责任感得到增强，集体致力于零故障的改进，取得了显著的市场成效，推行薪酬改革后，成效显著，停机频次达到整合以来最低水平，减少了15.9个百分点，多数机器设备实现零故障运行。

5、空调事业部：市场效果的真实性

原先商用空调检测点的薪酬完全取决于生产车间的经营状况，并不能真实反映检测环节对最终产品品质的市场作用，这种关联性在薪酬上没有充分体现出来。现在检测点推行了基于市场的薪酬制度，情况就完全变了。检测点将共享数据平台进行了升级，薪酬计算不再仅仅依据检测人员发现的问题，而是结合信息反馈的缺陷和抽样检验室查出的瑕疵来综合评定。这样一来，市场效益的真实度得到了显著增强。 6、信息系统“算”工资

在海尔，信息化绝非虚名。借助信息化，海尔员工得以认真履职，按劳取酬。海尔凭借信息化的全面铺开，不仅达成了从投入至产出的数字化管理，更通过信息化为每位员工构建了自主经营的平台，营造了公正、公平、公开、透明且包容的工作氛围。海尔借助职员自主结算机制达成了信息自动登记、资料自动运算、报酬自动发放，借助触摸界面完成自动检索，通过查阅关联平台达成自动指导，最终达成了职员自主运作。

四、员工培训策略：立体人才培训体系

海尔集团自创建以来始终秉持“重视员工”的理念，不断加强能力提升的学习计划，构建了一套能够充分调动职员积极性的培养体系，最大限度地发挥每个人的潜能，充分挖掘人力资源的利用价值，因此公司实现了持续快速且稳定的前进。

1、海尔的价值观念培训

海尔教育遵循的基本方针是实践什么就研究什么，缺少什么就弥补什么，紧急需要优先学习，效果要立刻显现。首先要进行价值观念的教育，分辨正确与错误，知道哪些事情应该做，哪些事情不能做，这是每位职员在岗位上必须首先弄清楚的问题，这就是公司文化的主要构成部分。企业文化的培育，不仅借助海尔自身的《海尔人》刊物进行广泛传播，也依靠自上而下的引导和领导者的示范效应，但更关键的是职工之间的相互学习交流。海尔在员工文化培育上开展了多种多样、内容丰富的活动,并且着力营造良好的文化环境,例如借助员工的绘画作品、文字表达、舞台表演以及实例探讨等方式,用职工自身的创作和经验来阐释海尔的核心思想,进而促使大家达成理念上的共识。

下属能力不足并非你的问题，但若不能提升下属能力，就是你的问题！对于公司所有层级的管理者，培养下属是工作范围内必须完成的任务，这意味着每位负责人，无论职位高低，从公司最高层到基层主管，都必须为提升员工能力而建立学习机会、给予学习支持，并且定期对员工进行指导。集团内部的高级和中级管理人员，需要周期性前往海尔大学进行教学活动，或者参与由海尔大学培训部门组织的学习项目，若不履行教学职责，将面临经济处罚，同时也不具备岗位晋升的资格。为了激发各个层级员工参与学习活动的热情，海尔企业将培训事宜与奖励机制紧密地联系在了一起。[id_892299835]

2、海尔的多种培训形式

入职引导：针对所有新员工开展业务认知、公司理念、经营理念、团队方向、价值观念的引导。对于岗位不明确的先进行轮岗试用，之后确定具体岗位，以此增强员工对团队的认同，培养团队意识，促进协作，为后续的顺畅运作打下根基，这项事务由总部负责安排。

岗位学习：六个月至十二个月期间，岗位学习侧重于业务技能培养。针对工作中常见难题，讲解应对策略和需承担的职责，这项任务由事业部负责。

个人职业发展方案辅导：海尔要求所有管理层人员，必须为下属的行政人员和技术人员，制定专属的进修安排。每位成员包括管理人员、技术专家和普通职员，都要依据自身状况，拟定一份明确的晋升路径，确立具体的工作方向。

人才培养：为了造就多面手，海尔推行岗位转换学习，帮助劳动者熟悉其他领域的工作要求。

骨干员工和管理者，会通过预先规划，以部分工作脱离的方式，参与各类学习提升项目。

为了了解世界前沿科技的最新趋势，要创造各种条件，选派相关人员前往国内外，参与各类专业论坛、学术峰会、科技展览，并出国深造学习。

3、新员工培训是好的开端

海尔大学怎样培养新职员呢？海尔首先会帮助新加入的员工调整好心态，对于新职员关心的待遇和条件等事宜，海尔会给予积极的回应，让新人安心，感到踏实。

新员工与老学生将举行一场见面活动，作为后续关键步骤，往届毕业生会分享他们在海尔的工作体会，帮助新成员更全面地了解企业。此外，部分部门负责人也会到场，他们致力于解答新人的困惑，在直接交流时坦诚海尔现阶段面临的挑战，并激励新人积极发现和建言献策。这种沟通和交流让新员工能够调整好心态，明白没有问题的公司是不存在的，公司是在不断发现和解决难题中前进的。重要的是要分清这些问题是发展过程中的挑战还是机制上的缺陷，引导新员工正视海尔内部存在的问题，避免走向极端。

海尔还提倡新职员畅所欲言，不论意见是否恰当，让职员表达意见是化解分歧的有效途径。海尔给每位新职员都配发了“合理化建议卡，职员有任何想法，不论涉及制度、管理、工作、生活等任何范畴都可以提出来。对于合理的建议，海尔会迅速采纳并付诸实践，对提建议者还会给予一定的物质和精神上的鼓励。对于不合适的意见同样要作出正面反馈，这样做能让职员明白自己的见解已经得到审视，他们便会感受到被重视，进而更勇于表达内心的真实想法，4、海尔的个人职业发展指导

海尔集团高度重视员工培养，从公司主管到生产单元员工，均依据个人职业路径规划定制专属学习方案，开辟了多元成长通道，给予充足的学习资源，并将培训效果与岗位任职资格挂钩。

海尔的人才培养理念强调所有人都有潜能，并且通过比赛而非选拔来识别优秀者。实际操作层面，公司为员工规划了三条职业发展路径：一条面向行政管理人员，一条指向技术专家，还有一条适用于生产操作人员。每条路径都设定了明确的晋升通道，只要达到晋升标准，就能进入人才库参与下一阶段的角逐，紧接着会获得针对性的能力提升项目。

海尔的人才培养方案名为海豚计划，该计划指出，当干部需要承担更高级别部门的工作时，不宜立刻安排到新岗位。应该先让他们在目标岗位的基层进行实践锻炼。通过轮岗期间的表现，再决定是否晋升。这种做法有助于干部在轮岗中明确自身适合的岗位方向。同时，也能让未来的领导者们全面积累基层工作经验。这有利于他们在未来工作中更有针对性地处理事务，并能有效避免形成官僚主义的工作风格。近些年，海尔每年都会招收上千名新毕业生。这些学生加入后，会先安排到各个生产位置进行实践锻炼，从基层中为海尔“人才库”选拔管理人员，海尔所使用的就是这种海豚模式。

5、海尔大学

海尔大学诞生于海尔集团推动以市场链促进业务流程更新的时期，同时正值新经济蓬勃发展之际，其设立目的是为了配合集团全球化战略的推进。该机构于1999年正式落成，主要承担为海尔集团培育管理人员创新思维的任务。在成立之初，张瑞敏就明确了海尔大学的双重角色：既要有助于海尔员工思想观念的锤炼，又需提供专业技能提升的平台，同时期望将其打造成为国内企业界的顶尖学习殿堂，堪比世界知名学府。岁月流逝，面对公司业务体系重塑给全体人员造成的思想转变压力，今日的海尔学院已转变为职工思想革新的源头，是集团战略革新的实施场所，也是培养集团中层及高层领导人才的基地。

为增强学习成效，海尔大学构建了完备的培训设施与教学资源体系。软件设施方面，除本校有16名来自各单位的轮岗讲师外，集团内部还设有超过330名内部兼职教师组成的师资团队，海尔内部的培训讲师网络组织得极为周密：首要步骤是对所有具备授课资格的人员实施资格认证，确保持证上岗。组织外部组建了随时可调动的教师团队，已经和清华、北大、IMD等国内外科研单位、高等院校建立了协作关系，聘请了八十余名兼职教师，并且和哈佛、剑桥、清华、北大等国内外知名大学建立了案例开发联系，借助国际知名企业的丰富案例开展内部员工培训，在引入国内外先进的教学和管理理念的同时，又借助这些网络将海尔先进的管理方法整理成案例集，既作为MBA教育的教材，也作为海尔内部员工学习的资料，实现了资源共用。已有六个案例入选该国际级商学院MBA案例库，成为世界范围内通用的教学材料，另外还有二十多个案例被全球众多知名高校所采用。

海尔大学遵循海尔集团明确方向、识别不足、按需学习、针对短板优先提升、快速见效的指导方针，根据集团成长蓝图，聚焦市场最终成效，运用新颖的现场教学、实例分析、即时反馈、双向交流的训练方法，实施问题解决训练、开拓思维训练、成长潜力训练等项目。为激发各层级员工参与训练的热情，集团将训练活动与奖励措施紧密关联。海尔学院定期检测各组织的教育成效，评定级别，级别的调整与部门主管的当月评估相融合，推动主管关注教育，加强重视教育。

五、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”

海尔公司的绩效管理体系之所以能取得良好成效，是因为它与企业的经营方向、人才发展策略及长远规划高度契合。该体系的核心原则是“当天任务当天完成，每日总结持续进步”。具体来说，就是要设定明确目标，确保每日目标都能按时达成。在责任分配上，少数管理者要承担大部分工作成果，当出现问题时，当事人承担20%责任，而主管则承担80%责任。在海尔，个人的工作表现直接决定了所能获得的资源分配。以业绩来说，第一年属于最低10个单位，公司会安排你参加培训，第二年若依然处在10%的位置，需要自行承担培训费用，第三年若还是这个比例，则面临离职。

海尔考核体系的基准是平等、正直、透明。平等是竞技的准则，它不倚重千里马伯乐，而看重竞技，领先者即为优胜。高层领导的职位调整每月进行，落败者应降级，胜出者须晋升。除最高负责人如张瑞敏外，其余成员的月度管理成效评定皆公开进行。海尔设有内部仲裁机构，若认为考核结果不公，可提出异议，该机构由企业各层级、各部门、各类背景的成员构成。

海尔公司建立了全面的评估与奖惩机制，推行“三种岗位并存，状态实时调整”的做法。具体来说，所有工作人员被划分为杰出成员、达标成员以及见习成员三类，针对不同身份提供差异化的岗位福利（涵盖工龄奖励、岗位津贴、住房分配优先权等）。成员的岗位状态会依据工作成效和付出程度不断变化，这种调整机制覆盖整个企业范围。表现优异的人员会进行三工等级的晋升，从初级转为中级，中级升级为高级；而达不到标准的则会进行三工等级的降级，严重者可能被清退至外部劳动力市场，或暂时在公司内部待业。被清退至外部劳动力市场的人员，不论之前从事何种岗位，都会被重新归类为试用人员。试用人员需要在公司内部的劳动力市场接受为期三个月的培训，培训合格后才能再次回到工作岗位。此外，各机构每月需将满足调岗资格的人员名单呈报至人力资源机构，填写《岗位调整提议单》，接着由人力资源机构进行审查并最终公布结果。针对部分企业认为难以对外销售的业务，海尔采取了“亏损”运营模式。海尔针对技术团队，涵盖产品研发与项目管理人员，推行了“责任驱动”模式，公司提供必要支持，要求相关人员实现价值转化，必须准时完成项目，同时确保成果质量达标，并达成销售目标。

海尔在绩效管理方面公开透明。公司采用“市场链”理念来衡量部门表现，评判标准来自其内部及外部用户。企业内部人际交往十分单纯，每位职员都能感受到市场需求带来的挑战，客户反馈是组织追求的最终目的。为何海尔能提供卓越的客户服务？这得益于其服务意识深入骨髓，从管理层到基层员工，自始至终贯彻执行。

海尔业绩出色是因为方案非常实用。海尔的考核机制并不繁琐，它的优秀不在于设计精巧或全面，而在于流程的简明和操作方便，以及坚持不懈。每天早上召集会议，交流当天任务和预期成果，仅需十分钟。临近工作收尾时，再召开总结会，汇报当日完成情况及目标达成度。每天都要设定更高的标准，因为同事之间需要比较，这本身也是一种参照。依据你清晨制定的计划、晚上提交的总结，你的领导通过他的观察当场就会给出一个优、中或是差的评价，这就是你工作表现的反馈，整个流程十分直接。