组织能力建设：企业不同成长阶段的重点与投入时机探讨

组织能力建设，属于一项管理资源的投入 。陈春花老师曾郑重告诫企业家 ，“企业的管理能力不应超过经营能力” ，管理是为经营服务的 ，超前的管理常常是组织的“灾难” 。

那么，我们需要思考何时投入资源开展组织能力建设。也就是说，要考虑在企业的不同成长阶段，组织能力建设的重点究竟是什么 。

01企业成长的四个阶段

针对企业成长阶段进行研究的专家有不少，其中最为出名的著作是伊查克·爱迪思所写的《企业生命周期》，还有埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯·兰德尔共同撰写的《企业成长之痛：创业型企业如何走向成熟》。

如图所示，爱迪思对企业的成长阶段进行了划分，划分的阶段包括孕育期，婴儿期，学步期，青春期，盛年期，稳定期，贵族期，后贵族期，官僚期以及最终死亡 。

（图示：爱迪思企业生命周期十阶段模型）

如图，埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯·兰德尔在《企业成长之痛》这本书里，对企业的成长阶段进行了划分，划分出的阶段有创业阶段，有业务扩张阶段，有管理规范阶段，有文化提升阶段，有创新管理阶段，有组织整合阶段，还有衰落和复兴阶段 。

（图示：企业成长之痛模型）

我们基于对中国企业的观察，尤其是针对民营企业，将企业成长阶段进行划分并简化，分为四个阶段，分别是艰苦创业阶段，快速成长阶段，管理规范阶段，创新管理阶段。

企业在不同发展阶段的管理要素是完全不一样的：

艰苦创业阶段，管理重点要基于某市场机会与产品开发，建立企业的商业或盈利模式，获取企业成长的第一桶金。

快速成长阶段，此阶段管理重点在于把市场认可的产品快速扩大，要占领市场，还要建立起成熟的业务运营体系，以及建立成熟的管理体系，最终在市场上占据一定地位。

管理规范阶段，此阶段管理重点在于产品体系开发和运营管理，在此基础上进行管理规范的提升，实现从能人驱动到系统化规范驱动的转变。

创新管理阶段，管理重点在于，企业发展到成熟阶段，要依靠文化驱动企业成长，还要依靠知识系统驱动企业成长，进而实现多元化运营，实现全球化运营。

（图示1.9-企业不同成长阶段的管理重点）

02 组织能力和人力资源管理体系建设的三个阶段

我比较认同多年前和君咨询李书玲老师在某论坛使用过的关于组织和人力资源体系建设的三段论模型，此模型是关于建设组织能力的理论模型。近年在咨询培训中，我根据自己对企业组织能力和人力资源管理体系建设的理解，对这个模型做了一些优化。

（图示1.10-组织能力和人力资源体系建设的三个阶段）

依据企业处于不同的成长阶段，企业在组织能力方面的投放节奏，以及在人力资源管理体系建设方面的投放节奏，同样能够划分成三个阶段：

第一阶段：组织责任体系建设

本阶段组织能力建设的核心目标是，构建责权利机制，构建组织目标执行力。

这个阶段的企业，商业模式已然成型，企业处在组织规模与业务规模快速成长的阶段，企业需要明确地构建匹配的责、权、利、能机制，以此保证大家在明确的管理规则之下，提升组织目标以及员工的执行力，进而实现“点”效率。

组织能力和人力资源体系建设第一阶段的具体内容有：

组织机制建设的5项重点内容：

管理战略规划与执行，建设组织管理闭环机制，该机制基于战略规划，目标要落地，有运营管控，还有评估激励。

梳理业务流程，梳理管理流程，特别是产品管理流程，特别是项目管理流程，特别是战略规划流程，特别是运营管控流程，这些都是跨职能的流程，这些都是跨部门的流程 。

明晰组织架构，明确职权，形成高管团队，形成 BU 经营管理团队，进行分权授权。

4）明确决策机制：特别是战略和产品等决策机制

塑造目标文化，这一文化具有特定指向，它是高绩效的文化，是高激励的文化，是目标导向的文化，也是客户导向的文化。

人力资源管理体系建设的6个重点内容

1）管好组织：架构/职能/权限/高管团队/定岗定编

2）职位管理：职位设计/人才规划/工作分析/价值评价

3）管控绩效：目标设定/绩效考核/反馈面谈/绩效改进

4）薪酬激励：薪酬架构/奖金制度/长期激励/奖罚淘汰

5）管好干部：干部任命/述职/淘汰/培养

6）核心人才：定义/规划/招聘/保留/发展

第二阶段：组织能力体系建设

本阶段组织能力建设有核心目标，这个目标是激发组织活力，还要激发员工的胜任能力。

这个阶段的企业已在市场上占据领先地位，建立了明确的组织责权利管理机制，基于此，要提高组织效率，需构建“让一线作战部分作出决策”的机制，还要构建基于员工能力的人力资源管理体系，萃取组织中的经验智慧，激活组织及每个岗位上人才的胜任能力，实现组织的“线效能”。

组织能力体系建设阶段的核心工作有：

组织发展的核心内容4项：

强化管理班子的效率，强化决策机制的效率，强化管理策略的效率，强化职能管控的效率，统筹资源

组织进行诊断，开展行业对标，实施精益管理，推动行动改善，以此激活组织

3）企业文化与创新机制：强化文化/创新管理，引领领先

4）持续塑造组织核心竞争力

人才发展的核心内容4项

1）人才发展通道：职位体系的规划和职业发展通道建设；

干部人才标准的制定，干部人才的选拔，干部人才的盘点，干部人才的任用，干部人才的培养，干部人才的淘汰；

专业人才任职资格管理与发展包括，专业能力标准，晋级评审，配置管理，学习地图，人才培养；

4）组织经验萃取和复制机制

第三阶段：组织再生能力建设

本阶段组织能力建设的核心目标，是建设组织再造的能力。

这个阶段的组织，人员规模已经发展到非常大，架构规模也已经发展到非常大，或者正面临着多元发展的阶段，又或者正面临着突破性创新发展的阶段。企业面临着使命目标和企业文化统一的任务，组织若要持续扩张，就需要在使命与文化建设方面助力企业经营，与此同时，企业还需要构建学习型组织，将公司的使命目标、企业文化价值观以及管理模式复制到全球，通过创新变革、兼并收购来实现“面效应”。

组织再生能力建设阶段的核心工作有：

1、组织再造的核心内容有：

创新业务决策机制，包括多元化业务市场分析，以及战略决策团队。还要有创新业务发展机制。

组织进行再造，文化予以重塑，包括多元化组织管理能力、管理变革以及文化重塑 。

2.跨文化管理的核心内容：

1）组织使命和多元文化管理：塑造跨文化团队和变革能力；

2）学习型组织建设：有效的知识管理，沉淀组织战略竞争力

这个阶段的组织，人员规模已发展到非常大，架构规模同样如此。企业面临着使命目标统一的任务，也面临着企业文化统一的任务。组织若要持续扩张，需在使命建设上助力企业经营，还要在文化建设上助力企业经营。同时，企业需要有一套有效的知识管理体系。企业要利用公司的使命目标、企业文化价值观、管理模式复制到全球，进行创新变革、兼并收购。

有人说，阿里巴巴在初创时期就格外重视企业文化与价值观的管理，不少企业在规模尚小的时候，就已投入资源进行知识体系的沉淀，以用于人才培养，为何要将组织文化和知识体系建设作为人力资源管理体系第三阶段的内容？我个人觉得，这里的文化管理更多是指跨文化的管理，这里的知识体系指的是管理和创新模式的复制。我用两个案例来说明这个道理。

第一个案例是明基集团，我曾为其提供服务，该集团在2007年遭受国际化重创，我觉得其根本原因是文化管理存在不足。李焜耀先生一直怀揣创立自有品牌的梦想，在自身手机OEM业务一度位居全球第一时，决定收购西门子手机事业部，期望整合西门子手机的研发力量、品牌及营销的全球化布局，再加上明基的制造成本优势，以此获取竞争优势并取得商业成功。然而，大家未曾料到的最大困难是跨文化管理。原本以为西门子手机研发团队能在三个月内推出新品，可在固有流程习惯下，新品迟迟无法推出。存在流程无法逾越、成规无法突破、指令无法接受，甚至不能接受加班等情况。在无法有效管理跨文化团队的前提下，明基艰难支撑了近两年，损失达10亿欧元，产品和市场始终未能有效打开，最终只能在德国申请破产保护（还因员工关系被德国工会告上法庭）

（图示：明基集团董事长李琨耀）

在同时代中国企业全球的案例中，有一家知名企业取得了成功，这家企业是联想集团，联想在2004年成功收购了IBM的PC事业部。其实联想在收购IBM之初，曾陷入跨文化管理的困境，引入了一批来自HP、Compaq的职业经理人，却无法有效整合组织以取得绩效。所以在2009年2月，柳传志先生再度出山。当时联想集团HR副总裁的主要工作任务是，重塑老联想文化，突破的重点是解决收购IBM PC业务后，因中西方文化差异而导致的企业管理问题。幸运的是，联想经历了3个季度的连续亏损后扭亏为盈，正式踏上盈利轨道，这是由柳传志亲自操刀的。之后，柳传志看到逐渐稳定的联想，再一次放手，把它交给了杨元庆。

这里的知识管理体系，我觉得并非企业内部人才培养的知识系统，而是组织能够复制的管理模式，当组织达到一定管理成熟度时，可把成熟管理模式复制到兼并收购的企业中，在实现规模扩张的同时，确保组织持续成长并盈利。举一个例子，美的集团处于快速扩张阶段时，每收购一家企业，就会将统一的管理模式复制到组织里，还会把组织变革的模式复制进去，同时也会植入美的企业文化。基于这些举措，美的日电集团不断裂变出多个事业部，比如环境电器事业部、洗涤电器事业部、生活电器事业部、热水器事业部等等。美的制冷家电集团在收购荣事达、小天鹅、华菱等品牌后，其收购后组织变革的模式取得了巨大的商业成功！！！这样的一个知识体系，是一家企业取得全球化管理的基础。

我记得曾与来自GE的朋友交流，谈到GE是何种类型的公司时，大家似乎没有定论。有人说GE是多行业的制造业企业，的确，GE起源于爱迪生发明的电灯泡事业，其航空发动机领先竞争对手几个段位。有人说GE是多元化企业，是的，韦尔奇给GE制定的多元化战略是“数一数二”，即要么进入行业前两位，要么该事业部会被卖掉，或者通过收购成为行业领先者。有人说GE是金融投资机构，的确，GE通过收购兼并、运营集团股票增值让股东获益。当然，我也认同GE是咨询机构，GE凭借强大知识体系，使收购来的企业复制其成功管理机制而获良好运营绩效……

再以GE为例，阐述一下对于一家处于领先地位的多元化企业而言，管理文化所具有的重要性。

杰克.韦尔奇时代的GE无疑是全球企业学习的榜样。要是大家读过韦尔奇退休后写的自传《赢》，是否还记得书的开头讲到他掌管GE帝国大权的第一天，提到首要工作是文化管理，塑造一种能赢的文化，去除他极为厌恶的GE组织里的“官僚”文化 。

他还讲过一句相当有名的话：“你们知晓了，然而我们做到了” 。这并非“凡尔赛” ，而是深刻的经验归纳 。原因在于 ，管理的理论 、流程 、工具 、制度等并非难事 ，许多管理者学起来 、听起来 ，甚至讲起来或许条理清晰 ，但要做到位却不容易 。

韦尔奇是全球极为杰出的CEO，他执掌GE长达20年，在此期间，GE市值一度超过6000亿美元，GE成为全球最成功的公司之一 。2017年，其接班人伊梅尔特和其班底在一片指责声中先后离任，2021年冬天，GE帝国无奈被拆分，标普评级下降至BBB+，中美贸易战直接影响相关业务，美国国内制造业复苏不见起色，负债超过千亿美元，股价不停下挫，现金流吃紧，季度性的亏损频现……

在中国，GE电力的武汉分公司也遭遇了裁员拆分，我曾经跟武汉本地一家企业的董事长聊过这件事，这家企业从GE先后引进了5位资深职业经理人，然而只有一个人被认为能够胜任工作要求 。董事长表示，这批人个个都很聪慧，工作也极为努力，他们还拥有十分出色的“职业履历” 。然而，他们有一个共同的不良习惯，那就是缺乏对公司最终成果的责任感。在工作中，他们能够做出十分“漂亮”的汇报，也会寻觅各种理由和困难，唯独欠缺那种不达目标誓不罢休的“狼性” 。董事长称，这“一群最聪明的人，以最努力的态度，学会了把GE搞垮的做法” 。

我认为真正搞垮GE的是对组织文化的管理，这体现了伊梅尔特和韦尔奇的差别。或许他付出了诸多努力，运用了世界上最优质的管理资源，然而他“知道了却没做到”，未能塑造好GE的文化，最终致使这头巨兽轰然垮塌。

（图示：GE的两任掌门人韦尔奇和伊梅尔特）

分享完企业组织能力和人力资源体系建设的三个阶段之后，还会有人感到疑惑，那就是，初创型的企业，难道不需要组织建设吗，难道不需要人力资源的管理吗？

没错，处于初创阶段的企业，在组织和人员管理方面，暂时不需要运用系统化的管理机制，企业能够设置一个行政部门和一个人事部门，将员工的招聘、入职以及离职管理工作妥善完成即可，甚至有的企业还能够设立一个综合管理部门，或者总经理办公室，负责承担企业后勤职能方面的工作。但这些工作不需要很体系化，不需要建设规范的制度，也不需要管理流程，所以这个阶段的组织管理，不能算作系统性的组织和人力资源体系。

END