渤海钻探国际工程分公司：多举措优化属地人力资源管理，提升企业实力

王丽楠、徐思、喻兵在《石油组织人事》2024年第9期发表文章，探讨如何通过优化属地人力资源管理，推动国际业务用工实现本土化进程。

摘   要

国际化是当前和今后一个时期企业的发展战略核心之一。渤海钻探国际工程分公司积极应对用工本土化的趋势和所面临的机遇与挑战，在目标管理及策略分类、机制与岗位的优化、多元用工模式与业务外包、员工培训与岗位实践、投入产出比优化、文化融合与团队协作等六个方面共同发力，打造了一支既精干又高效的国际化员工团队。此举全面提升了属地人力资源管理的水平，使得外籍员工的管控更加细致入微，组织的运行效率显著增强，公司的形象和竞争力也持续得到提升。

关键词：属地人力资源管理 ; 用工本土化 ; 提质增效

中国石油集团下属的渤海钻探工程有限公司，简称为渤海钻探，其国际工程分公司专注于石油钻修井技术服务，承担着在国际市场上对技术服务业务进行协调管理的重任。国际工程分公司在近年面对国际市场经济的下滑和地缘政治的紧张局势等重重困难，积极发挥区域市场一体化的优势，对集中统一的管理体系进行了优化，对岗位进行了细致的设计和分析，对用工规模进行了科学的调控，并推动了多元化用工模式的转型升级；同时，加大了对人才的培养力度，促进了员工能力的全面提升，推动了人力资本价值的持续增长，并重视培养员工的跨文化协作能力；此外，加快了国际业务用工的本土化进程，提升了外籍员工的占比，建立了更加灵活高效的国际跨文化人力资源管理体系，有效提升了资源配置和管理效能，实现了外籍员工队伍从数量到质量的飞跃。

向目标管理与分类施策发力，提升本土化率

强化顶层规划，凸显目标导向，针对不同管理领域采取差异化策略，集中精力于核心管理事务，致力于改善本土劳动力质量不高、专业技术人才短缺的现状，全方位推进本地化用工步伐。

确立目标管理计划。持续致力于国际业务中员工本土化的推进，出台海外项目本土化员工的具体实施办法，对指导理念、责任分配以及各阶段的工作目标进行明确，并就岗位招聘、组织架构、培训体系、人才储备以及考核激励等关键环节提出相应的保障策略。依据“一国一策”的方针，我们应大力推动高风险国家市场的全面国际化与本土化运作，并将年度本土化工作目标纳入绩效考核体系，强化考核并确保其严格执行。同时，通过明确队伍分工、设立标准、划分任务、设定期限以及提供保障等措施，来提升各区域市场项目单位的责任感。

明确管控核心目标。鉴于外籍员工队伍规模庞大、岗位种类繁多的实际情况，实施有针对性的差异化管控措施，强化管控关键环节，通过聚焦重点，带动整体用工本土化工作的深入开展。对于风险较高的国家项目，执行严格的推进策略；对于具有示范意义的标杆项目，巩固已有成果；而对于新兴和具有潜力的市场，则采取用工本土化与规范管理并行的管控策略。一线队伍在非关键岗位原则上实行全员本土化，而在关键岗位和管理团队方面，则力求达到最大程度的本土化。为此，我们将制定中外员工比例的控制方案，针对关键岗位和非关键岗位，以促进项目用工本土化水平的持续稳定增长。

促进业务管理水平的增长。以深入强化本土化人力资源管控为重心，集中精力在完善制度、优化用工关系、吸引高端人才、加强人力及劳务合作、健全考核晋升体系、提升技术及技能培训等关键管理环节，全面提升境外项目的人力资源管理水平。对多语言版本的外籍员工管理规范及各类管理细节进行修订和优化。提升外籍员工晋升条件、薪资结构及激励政策，针对各作业区的特性，通过自主招聘与劳务公司输出两种途径，确保人员配备齐全，本土化能力持续增强。同时，拓宽多元化周边国家的人力资源供应渠道，建立具有国际视野的外籍员工管理体系，有效促进外籍员工高效规范地履行职责，并推动不同国家员工之间的融合与合作。

向完善机制与岗位管理发力，提高劳动生产率

优化外籍员工统一管理流程，调整人力资源分配策略，加强岗位职能管理，确保外籍员工数量与海外项目的生产能力和经营规模相协调，构建一支精炼高效的团队，进而提高劳动生产效率。

优化集中统一管理。强化效率与效益的导向，对海外区域市场的集中统一管理机制进行深化优化，以增强区域市场的协同收益和效能为目标，通过统一管理、资源整合等手段，推行区域市场外籍员工的集中管理方式，对外籍员工的工作计划编制、招聘与解聘、日常运作、人力成本管控以及劳动纠纷处理等环节进行流程优化，共同利用区域市场的人力资源，推动人力资源的协同合作与高效应用。

加强岗位设计分析工作。依据作业合同对外籍员工的岗位编制进行细致分类，严格遵循合同中关于用工的约定，坚持“一岗多责、兼职并岗”的原则，根据企业生产经营的实际需求，参照资源国行业内的用工惯例，合理配置非约定用工，以保证岗位设置既精简又适宜。深化岗位等级的细致划分，实施有针对性的差异化管理措施，涉及招聘、培训、薪酬以及考核等核心步骤，实施精确策略，充分调动不同层级外籍员工的潜力和效率，以推动整体业绩的稳步增长。加强岗位职能分析，编制包含多种语言的岗位工作手册，具体阐述岗位设立的宗旨、具体任务、责任权限、工作联系以及任职条件等要素，为外籍员工正确执行岗位责任提供可靠依据和指导。

加强劳动力规模管理。设立海外工程用工规模控制体系，将人工费用控制纳入海外项目经营成效的关键评估标准，针对组织架构变动、新开拓市场、新增工作任务以及海外各国劳动力政策调整等发展动态进行综合规划，精确制定预算并确立人员编制和定额目标，通过核心业务规模来调控用工规模，确保外籍员工配置更加合理、高效和精炼。

向多元用工与业务外包发力，促进提质增效

运用因地制宜的灵活管理模式，执行充满人文关怀的柔性管理策略，开拓多样化的灵活用工途径，增强应对变化的能力，进而促进管理效率和业务品质的双重提高。

增加业务外包比例。我们正努力调整员工配置，重点提高外包员工所占比例，通过与专业服务企业建立人力资源合作，依据设备运行与停工情况，灵活地招募与遣散人员，有效减少人力成本，提升运营效率。实施钻井队队长及更高职位直接雇佣与司钻职位以下的一般岗位采用劳务派遣的复合用工策略，在有效管理人工成本的同时，保障生产机组关键岗位的人员配备。在国际市场，业务外包的用工比例大幅上升，至2023年同比增长超过10个百分点，达到45%。

实施中短期合同相结合策略。对核心岗位的劳动合同签订形式及期限进行调整，有效应对海外项目工作量不稳定、设备频繁停工等问题。在严格遵守当地劳动法规的前提下，推广灵活的中短期合同用工模式，以避免因用工性质变更可能带来的法律风险。依据相关法律法规，对于计划长期聘用的员工，双方达成共识后，合同到期后即行终止，并在30日之后重新签署初次用工合同，同时在此期间雇佣临时工以保证工作连续性。如此做法，既确保了拟长期雇用的员工不会流失，又能防止固定期限合同演变为无固定期限合同。

对临时用工进行调节。为确保依法依规运营并充分发挥临时用工的调节效能，以有效补充特殊状况下的用工短缺，确立临时用工的基本准则，并推行临时用工的规范化管理。设立超量超时终止机制，在甲方提出超出合同约定增加用工需求时，若甲方拖欠临时工薪酬超过既定上限或临时工的使用时长超出既定期限，应立即终止相应的服务。推行临时工使用审批制度，严格限定工作时长，以防触犯当地劳动法规及相应行政规章。针对海外各项目，设立临时工使用管理细则，具体规定用工标准、优化招聘步骤、规范薪资支付等核心步骤，确保管理流程的完整性。

向培训开发与岗位历练发力，促进自主生才

我们需改变外籍员工主要担任低端职位的就业观念，推动关键职位的外籍人员招聘，努力克服劳务市场不完善、高端人才短缺、引进成本高昂等限制因素，集中精力在整体规划、人才培养以及能力增强上，促使外籍员工团队从数量优势向质量优势转变，形成自主培养人才的积极循环。

集中精力推进整体规划的实施。对潜力骨干人才的培育开发进行深化，依据国际员工与本土员工的不同类别，针对国际商务、项目管理、工程技术等三大专业领域，对关键人才和紧缺人才进行梳理，确立人才培养的路径与目标。同时，编制潜力骨干人才的持续培养计划，并执行针对重点人才的个性化培养策略。借助渤海钻探的培训基地、国外一流机构的资源以及经验丰富的兼职教师指导，我们针对有潜力的员工进行了涵盖安全操作、井口控制、专业技能等方面的全方位素质培训。在过去的两年里，我们共举办了4000余次关键业务培训。

着力提升人才培养的实际效果。通过内部培训与外部机构培训的有效融合，达到资源共享、优势互促，打造一个全面覆盖、层次丰富的培训架构，旨在满足员工多样化的学习愿望和个性化的发展需求。开发并利用包括岗位职责、生产条件、工艺步骤、操作规程和管理体系在内的丰富培训课件资源，实施脱岗培训、班前班后会教育、案例分析、技能竞赛等多种培训方式，推广员工自主提升和相互学习的培训理念。通过与国内外的卓越培训机构建立合作关系，我们实施了培训中心的学术培训、专业机构的资质培训以及现场作业的实际操作培训等多种培训模式，以此强化操作技巧、安全与井控技术以及取证培训，保障了员工在岗前培训的合格率和持证上岗，从而为安全生产和高效作业打下了坚实的基础。

集中力量提升实际技能。依据国际人才选拔与培养的规范，兼顾全球视野、国际化的运营模式、跨文化交际以及项目管理能力的增强等多方面需求，选拔平台管理员、机械技术人员、电气技术人员等担任兼职讲师，并签署教学任务与目标责任书，严格执行职责考核，充分展现“传授、帮助、带领”的积极作用。以伊拉克、科威特、印度尼西亚等国的市场作为培养基地，我们致力于加速外籍员工对业务流程及岗位需求的深刻领悟，并促进他们迅速掌握岗位所需技能，使其能够胜任关键岗位。在近两年时间里，三大项目共培养了166名外籍骨干人才，他们分别担任司钻、机械师、工程师、总监、部门经理等关键职位，同时，部分基层班组已经实现了本土化。

向资源投入与产出发力，增加人力资本效益

以构建薪酬体系、实施绩效考核、提高生产效益为核心任务，不断强化人才吸引力的“聚才”环境，增强人才管理效率的“理才”能力，激发人才创造力的“用才”活力，促进人力资本价值的持续增长，有效解决激励性资本投入不足及非必要人工成本投入过大的问题。

强化薪酬体系构建，深入分析并改革外籍员工薪酬体系，增强吸引人才的环境吸引力。遵循统一性、激励性、公平性及外部竞争性等原则，参照劳务市场劳动力价格，加强薪酬对比分析，执行差异化的薪酬策略。根据岗位价值、业绩表现及市场薪酬水平来确定薪资，建立多维度、多层次的激励机制，全面调动各类人才的工作热情和潜力。依据员工的用工类型和职位级别，对外籍员工的薪酬结构进行优化，着重提升市场拓展人才、技术高超人才以及具备综合管理能力的人才的薪资水平，增强岗位薪酬在市场上的吸引力，以吸引并留住优秀人才。

强化绩效考核的激励作用。不断加强“理才”管理效能，优化外籍员工的考核及晋升制度，确保价值产出与薪酬待遇紧密结合，逐级传递责任与压力，促使外籍员工主动提升责任感。建立外籍员工能力评估体系，针对工作态度、日常行为、业务技能等关键要素，实施量化评定和分级管理，为岗位调整提供科学依据。设立晋升评估体系，旨在激发国内外员工由基础岗位向关键岗位的晋升动力，同时选拔优秀人才进入管理层，以加强人才队伍的阶梯式发展。构建个人能力、工作业绩与薪酬待遇紧密相连的联动机制，在部分海外项目中，外籍员工的绩效工资比例超过40%，此举有效激发了各类人才的工作热情和创业精神，促进了项目的顺畅运行。

强调效益与成本的比例。不断优化外籍员工的价值管理水平，增强人才使用的效益。坚持严格控制人工成本总额、提高本地员工比例、提高投资回报率的原则，在严格遵守法律法规的基础上，精确锁定薪酬福利、社会保险开支、培训资金等人工成本占比较大的环节，通过深入分析和策略调整，精确锁定降低成本、提高效率的核心环节。深入挖掘内部潜力，2023年成功将人事费用率较上年同期降低9个百分点，降至33%，确保其处于合理范围，进而有效推动了资源的优化配置与高效运用。

向文化融合与团结协作发力，夯实队伍凝聚力

积极构建一个多元共融的文化环境，大力推动文化间的融合进程，增强员工对跨文化的认识，增进不同员工之间的团结与合作，特别关注提高外籍员工的文化适应感，有效激发他们的归属感、忠诚度以及强烈的责任感，从而为加速国际业务的拓展提供强大的文化支持。

促进文化交流与传播。我们坚定文化信念，通过精心设计的培训项目、加强业务层面的交流合作、以及加强企业文化的推广宣传等多种途径，帮助外籍员工逐步深入挖掘并领悟中国传统文化以及中国石油企业文化的核心价值。同时，充分利用工作协作、学术研讨以及各种团队活动，努力营造中方员工、国际员工和本土员工之间相互尊重、相互扶持、相互学习的积极氛围和和谐环境。

推动国际文化交流。秉持文化共融理念，全面尊重外国同事的宗教信仰，细致安排春节、中秋、开斋、宰牲、圣诞等中西节日庆典活动，以促进文化间的交流与融合。举办“外国同事体验中国”和“外国同事分享成长”等活动，开展多样化的体育赛事，加强彼此间的理解，提升情感上的共鸣，有效提升外国同事的归属感和认同感。

统一思想，坚定信念，协调行动。始终把人的发展放在首位，深切关注外籍员工的需求和愿望，努力打造顺畅的职业晋升通道、量身定制的培训方案以及公正透明的评选奖励体系，全面增强外籍员工在职业发展上的满足感。深入挖掘属地员工对本土政治经济状况、税收法律、技术规范及文化风情的深入了解，借助他们广泛的商业与社会联系，增强团队公关实力，确立团队共同的追求目标，确保项目运行稳定，为市场拓展奠定坚实基础。

作  者:

王丽楠，渤海钻探国际工程分公司人力资源部科员；

徐   思，渤海钻探国际工程分 公司人力资源部副主任；

喻兵，担任渤海钻探国际工程分公司的职务，具体为人力资源部主任，同时亦担任党委组织部的部长一职。

编   辑：胡   静

审   核：孙卓凡