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企业内部涌现出众多雷锋式人物，管理者需确保这些雷锋不受损失，因为雷锋代表了企业的精神支柱。一旦雷锋遭受不公，达到一定限度，他们难免会心生不满，而一旦他们对企业产生抱怨，员工的满意度便难以恢复。

（一）绩效管理的核心理念

目标绩效管理被视为全球性的管理挑战，众多企业在实施该体系时常常感到迷茫，甚至有部分从业者将此体系比喻为一把双刃剑或潘多拉的魔盒。

1.绩效管理体系的功能

绩效管理体系究竟具备何种核心作用，才能确保企业持之以恒地贯彻实施？这种体系无疑是必需且高效的，然而实施过程中却面临一定挑战。目标绩效管理体系主要具备以下三大功能：

（1）评价功能

评价功能首先发挥作用，它通过分短期、中期、长期三个阶段进行评估，能够将个人、部门或公司的业绩以清晰的方式展现出来，并且这些展现出来的结果是以量化分数的形式呈现的。

（2）沟通功能

第二个功能需以公司核心KPI为核心，构建自上而下的交流机制，同时加强横向沟通。在众多企业中，沟通缺失现象普遍，一旦开会便陷入争执，责任推诿成风。实际上，公司的关键性指标，涵盖经营数据、过程效能以及员工能力等方面，均需在沟通的基础上实现高效协同。没有任何关键指标可以仅由一个岗位或一个部门独立承担。

卡普兰与诺顿，作为平衡计分卡的奠基者，他们所提出的第五代平衡计分卡被命名为“组织协同”。一个组织若欲取得成功，必须实现内部协作，那么，这里的“协同”究竟是指什么呢？即需持续进行横向与纵向的沟通协作，共同推进事务的完成，目前众多企业缺乏组织间的协同配合，各自为政。正如卡普兰与诺顿在其著作中所言：“若无评估，便无管理，绩效管理体系的构建需建立在评价之上，进而实施有效的正面与负面管理、正面与负面激励。”

（3）激励功能

目标绩效管理体系的第三个作用在于激发员工的积极性，对于表现优异的员工，应当实施积极的激励措施，包括增加薪资、提升奖金以及促进职位的晋升；相反，对于那些业绩不佳的员工，则需实施一定的约束措施，严重者甚至可能被淘汰出团队。

目前可供目标绩效管理体系使用的管理工具尚显不足，然而，该体系对公司产生的最核心价值涵盖了评估团队及个人绩效、以及对公司关键指标的沟通等方面，这些贡献不容忽视。在人力资源工作者执行目标绩效管理的过程中，他们常常陷入两个显著的误区：一是关于体系设计的误区；二是关于执行标准的误区。

（二）目标绩效管理的模式

从武将的视角审视项羽，他堪称杰出之才；然而，若以帝王的尺度衡量，他的表现则远未达到及格线。对于同一人物，不同的评价角度往往会导致截然不同的结论。

目标绩效管理体系通常被划分为四代：

1.行为绩效评价体系

第一代目标绩效管理框架堪称一种典型的行为表现评估体系，它侧重于对个体的沟通技巧、组织协调能力、团队协作精神与责任感以及个人行为标准进行综合评估，强调评价对象为个人而非具体事务。

考核的焦点在于个体，其行为表现的评价标准涵盖了知识、技能、经验以及个人素养等多个层面，而这些行为指标往往难以通过具体的定量数据来进行准确评估。

在中国悠久的历史画卷中，关于同一历史时期的两位人物，即项羽与刘邦，存在着极大的争议。刘邦常被描绘成一个无赖，他运用诸多不光彩的手段爬上了皇位，性格冷酷且无情；相对而言，项羽则被塑造成一位伟大的英雄，勇猛无比，气势如虹。然而，若从武将的角度来审视，项羽的确无人能及，但若从帝王的视角来看，他的统治却显得极为失败。刘邦与他截然不同，他并非一名出色的武将，面对秦始皇的巡游，他只会羡慕地流露出渴望：“大丈夫就应该像他这样！”然而，他却是典型的实用主义者，具备王者应有的果断决策和冷酷无情，在乌江之畔，他一次性屠杀了数千名乌江子弟，这样的行为，即使是关爱士兵的项羽也难以做到。

然而，历史事实表明，刘邦建立了大汉帝国，而项羽在江边自尽，这一事实启示我们，在从事管理工作、技术工作以及营销工作时，必须从多个视角进行综合评估。切不可对管理人员、技术人员和营销人员采取同一种评价标准，而应区别对待。

【典故】

太原的介子推墓，位于此地的介子推是晋文公重耳的得力助手，他曾不惜割肉为晋文公熬制药汤，然而晋文公一旦得势，却将介子推抛诸脑后，将他遗忘。无奈之下，介子推只得选择隐居山林。数年后，晋文公重耳突然想起了介子推，便派人上山寻找，希望他能回到朝中，但介子推因极度失望，并未应允重耳的邀请，仍旧选择隐居在山林深处。重耳狠心点燃山林之火，导致介子推及其母亲在火海中丧生，搜查山林的士兵们后来发现了介子推所书写的忠言。

谏言一：建议重耳恢复清明。

谏言二：建议重耳选臣的标准：责任、爱心、奉献精神。

重耳为了纪念有恩于自己的介子推，采纳了他的建议。

【案例】

李光耀选择政府阁员的标准非常严格，标准有三：

Æ才能

Æ专业

Æ丰富的经验

在当今企业选拔人才的过程中，这一标准依然适用。我国古代在评估人的行为与工作绩效方面做出了重要贡献。员工的行为绩效与工作绩效，即KCI与KPI，存在显著差异。勤勉的员工未必业绩突出。企业更注重的是对最终工作成果的评价，而行为绩效仅作为辅助性的评价工具。

2.工作任务评价体系

主要考核大家做事情的数量与质量。

绩效管理的核心关注点已从对个人能力的评估转向对工作成果的评估，工作任务仅说明了“需要完成什么”，却未具体阐述“如何执行及预期达到何种成效”等关键问题，因此，绩效管理的责任主体已从人力资源部门转移至以职能经理为主导。

第二代目标绩效管理体系往往让人感到困惑，有人会把任务误认为目标，或将计划等同于目标，甚至把任务管理当作目标绩效管理来理解，但事实上，这两者有着本质的区别。任务和计划关注的是事件本身，而目标则是指向对事件的评价视角。

销售工作中，事件只是其中一环，而实现销售额达到8000万，那才是我们追求的真正目标；同样，在提升工作效率方面，事件是提升效率本身，而将原本需要5天完成的任务缩短至3天，这3天的时间才是我们设定的具体目标。

在此向大家介绍一种通用的KPI提取方法——视纬度指标提取法。这种方法能够通过四个不同的维度来明确一个管理事件或一项具体工作任务的相关KPI。

Æ时间

Æ数量

Æ财务

Æ定性

3.关键目标KPI评价体系

第三代绩效管理体系的核心理念在于评估大家完成任务的效果，重点在于对成效进行量化分析，这也就是我们常说的结果导向。

绩效管理的重心已从任务导向转向了以目标KPI为核心，绩效体系的构建与执行过程中，平衡计分卡扮演了关键角色，绩效活动与薪酬、职位晋升等方面紧密融合，起到了至关重要的作用，而我们的关注焦点则集中在目标的设定、信息的交流、评估以及激励等方面。

邓小平先生曾言：“不论是白猫还是黑猫，只要能捉住老鼠，便是好猫。”在企业领域，我们关注的是员工的工作成效，而不论其学历背景或出身如何。

第三代目标绩效管理体系旨在通过运用多种管理手段，将企业的战略规划与关键任务转化为可量化的KPI指标。它采用4+1的年度周期，涵盖一、二、三、四个季度，并建立三层级的绩效管理架构。此体系依赖于管理者持续的沟通能力，对数据进行量化分析，以构建有效的激励机制。最终，它旨在塑造公司积极的绩效文化，并建立起完善的绩效体系。

4.经济增加值EVA评价体系

第四代更加强调其创造的价值，最终的收益。

企业评估标准由关键绩效指标转向了财务价值评估，具体通过经济增加值EVA来评价业绩（即EVA等于销售额减去运营成本再减去资金成本），因此，绩效管理系统的地位在经营活动中变得尤为关键。

人力资本管理实质上是对每一位员工进行资本化处理，计算其产出与投入的比率。作为目标绩效管理体系的第四代，它将员工从事的直接或间接经济性工作，都通过价格体系转化为财务指标。

以黑猫为例，它成功捕获了十只老鼠，这十只老鼠在市场上售卖后，换回了整整一万元。相较之下，白猫捕获的老鼠数量是黑猫的两倍，达到二十只，但最终仅换得了两千元。从经济效益和财务分析的角度来看，尽管黑猫捕获的老鼠数量较少，但其带来的价值却显著超过了白猫。

在企业内部，人力资源部门的同仁在第二季度获得的评价高达99分，看似成绩斐然，但销售团队却仅获得70分。然而，从第四代目标绩效管理的视角分析，销售团队的业绩实际上可能远超人力资源部门。尽管人力资源部门负责招聘、培训和考核，贡献了20万元的价值，但销售团队尽管得分较低，却成功实现了500亿元的销售额，创造了巨大的财富与价值。由此可见，不同的目标绩效管理体系，其带来的结果差异显著。

第一代行为绩效，看谁会做人；

第二代工作任务绩效，看谁的苦劳更大；

第三代则倾向于职能性的管理部门和利润中心并存

第四代企业，其经营核心着眼于利润，无论是谁从事何种工作，最终都以货币的象征形式来衡量和展现。