本课开始前分享俩案例，助你理解华为人力资源战略规划内涵

在课程开始之际，我愿向大家介绍两个实例，以期增进大家对人力资源战略规划深层含义的认识。

（一）华为公司的人力资源战略规划

华为在其发展历程中，针对不同时期制定了多样化的人力资源战略规划。进入90年代中后期，其人力资源战略的核心思想主要体现在两个方面：一是积极争夺人才优势，二是力求在后备人才领域实现独占鳌头。

华为于1988年于深圳成立，经过短短20年的迅猛发展，已成为全球卓越企业之列。其成功之道，人力资源战略规划堪称关键因素之一。公司不仅制定了科学的人力资源战略规划，而且大规模储备人才。在90年代中期，华为的发展战略明确指出：公司将持续聚焦于通信网络领域，从核心层至接入层，全方位开展整体解决方案的研发。同时，通过构建标准的中间件，向用户搭建开放的业务平台，并紧跟宽带分组化、个性化网络的发展趋势。”

华为的HR团队依据这一发展蓝图，精心编制了配套的人力资源战略，着手大举争夺人才优势，确保储备人才的独占。在1996至2000年间的五年人力资源战略规划执行期间，公司员工数量平均每年递增4000名。以1998年为例，中国科技大学的研究生中，除了继续深造的学生，其余超过100名均加入了华为的行列；同年，华中理工大学有近200名毕业生加入了华为。到了2000年，随着人力资源战略规划的完成，华为的员工总数从几千人迅速攀升至25000人。

在数量大幅提升的基础上，华为的人力资源结构同样表现出色，其中85%的员工拥有本科学历及以上，45%的员工则拥有硕士或博士学位。回顾2000年，员工的平均年龄仅为27岁。在人才构成上，科研人员占比40%，市场营销与服务人员占比35%，生产人员占比10%，而管理及其他辅助人员则占15%。华为在规模扩张的同时，也维持着优秀的人才配置比例。

在2001至2006年间，华为推行了一项全新的人力资源战略规划，该规划的核心在于对人才的投入与精英的吸纳。在这五年的战略实施过程中，华为聘请了20多家专业的人力资源咨询机构。公司不仅致力于构建完善的人力资源管理系统，还搭建了高效的人力资源平台，并持续加大人才投入。由此，员工总数稳定在61000人以上，人才遍布全球100多个分支机构，为全球超过10亿用户提供服务。

在这十年间，华为制定了两个明确的人力资源战略口号：一是力争成为人才领域的制高点，二是独占人才储备优势，同时注重人才资本投入和顶尖人才的集结。公司通过构建一系列相关平台和进行人力资源优化投资，最终实现了当前的规模。

华为在90年代中期的战略规划中，对于人力资源的部署独具匠心：他们不仅着眼于争夺人才优势，而且致力于独占人才储备，这种做法并非简单地根据市场需求来设定需求与预测，而是更注重于大规模的人才储备。他们通过这一策略，成功切断了竞争对手的人才来源，这一基于战略高度的人力资源数量与结构规划，为华为的快速发展打下了坚实而合理的人才基石，同时也对其他竞争对手造成了巨大的人才压力。

华为最近在人力资源领域的战略部署取得了显著成效，主要得益于咨询机构的专业改进措施，以及对员工素质的有效提升和人力资源政策的持续优化。这些举措不仅为华为构筑了领先的人力资源管理体系，还吸引并积累了众多优秀人才。

（二）某军工企业的人力资源战略规划

湖北某军工企业，五年发展战略规划分为三个阶段：

Æ第一阶段，主业与辅业分离，军品与民品分离

Æ第二阶段，将主业发展成为多区域的集团公司

在第三阶段，我们将组建一家控股公司，并在全国范围内，通过控股、并购等手段，设立多个生产制造基地。公司的总部设于上海，而关键的生产区域则位于湖北的襄樊。

针对三个发展阶段，人力资源提出相应的人才衔接计划：

Æ第一阶段，剥离辅助人员，合理定编主业人员

在当前阶段，企业需对非主营业务人员实施大规模裁员，强制淘汰辅助产业员工。原企业员工总数为10445人，其中从事主营业务的有7724人，而从事辅助产业的则有2721人。为完成辅业人员的全部剥离，企业主要依赖以下三种剥离手段：，，。

① 变卖非核心公司

例如，实业企业、工程项目公司、经济技术开发企业、生活服务企业、物业管理公司以及招待所等。

② 实行社会化管理

企业下属的学校和职工医院等相关机构，全部交由政府托管。

③ 实施股份制改造

公司核心骨干担任主要控股者，这一控股地位在机电公司、运输公司等完成股份制改革后得以巩固，并由其下属企业的核心骨干继续掌握。

在第二阶段，需构建健全的人力资源管理体系，致力于吸引、留住并培养杰出人才。

① 提前内退

针对该行业的主要从业者，实施了内部退休方案，该方案提前五年启动了内部退休政策，从而减少了828名员工。

② 末位淘汰

通过强制终止劳动合同，企业的主要业务员工将面临绩效评估削减方案，依据评估结果与排名末尾的5%员工解除合同，预计在五年内裁减大约400名表现不佳的员工。

在第三阶段，我们着重培育具有专业素养的各类人才，同时注重管理和国际化人才的培养。

① 特别成长计划

在明确了关键的管理职位和专业技术职位之后，需制定并完善相应的倾斜政策，以确保关键管理人才和关键专业技术人才得到充分保障。经过五年的努力，目前管理干部的平均年龄将从45.4岁降至29岁。

② 建立人才发展基金

设立人才成长基金，推行寻找杰出人才的伯乐项目，对特定领域的稀缺人才进行特别招聘，制定相应的激励与分配措施，以吸引这些稀缺人才。

二、人力资源战略及战略规划

狭义的人力资源规划主要关注的是人员数量的规划，而广义的人力资源规划则更侧重于以下几个方面的议题：

企业需根据其战略目标的设定，确定所需的人力规模；同时，还需明确需要获取和积累的关键人才资源；此外，还需考虑如何协调不同人才资源的比例，以保证企业运营管理的顺畅进行。

为实现战略目标，员工需具备哪些关键的专业技能、素质以及核心能力？

企业需如何发挥现有员工的能力？又将如何制定人力资源管理的策略以妥善处理员工间的关系？又该如何激发现有员工的潜力，进而提升员工的工作积极性？

（一）人力资源战略的内容

人力资源战略规划涵盖的关键要素有：战略部署、发展目标、核心理念、所需人员数量、人员素质要求、组织结构设计、相关政策措施以及具体工作任务。

在考虑企业的整体发展战略与目标，以及内部与外部的人力资源状况，我们需要确定企业应实施何种类型的人力资源战略——是成本导向、培养导向还是文化导向——以及相应的管理理念。此外，我们还需明确期望达到的人力资源效能标准，所需的人力资源数量，以及保持何种比例结构。同时，我们还需持续关注并提升哪些关键技能和素质。

企业将如何对现有人力资源管理政策作出改动？又需制定哪些核心的工作任务以提供支持？这些问题均涉及人力资源战略的范畴。

Æ战略规划：成本型/投资型/文化型战略的选择？

Æ目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？

Æ数量规划：企业要多少人？何时需要？

Æ储备规划：要储备哪些关键人才？

Æ结构规划：如何保持合理的人力资源结构？

Æ素质规划：要什么知识/技能/素养的员工？

Æ关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？

Æ培训规划：如何以培训满足能力储备/职位晋升？

Æ职业发展规划：如何进行职位轮岗/晋升？

Æ人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？

Æ主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？

人力资源战略包括四个方面：

1.人力资源管理的效能目标

人力资源战略规划从结果的角度分析，由以下几部分模块组成：

（1）人力资源总体战略

（2）人力资源管理理念

（3）人力资源管理目标

2.人力资源数量与结构规划

人力资源数量规划基于企业设定的短期、中期及长期战略目标与经营策略，从多角度考量诸如供需平衡、人才储备及流失等潜在因素，旨在对企业未来在不同时间段内所需的人力资源数量进行科学预测的管理行为。

图2-1 人力资源数量规划

3.人力资源素质提升规划

从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容：

（1）员工的基础素质

（2）员工的关键素质

（3）员工的行为模式

观察素质提高的途径，我们可以发现，人力资源素质提升的关键途径涵盖了以下几种：企业内部的培训与学习方案、岗位轮换机制、个人自学计划、针对性的改进措施、以及针对表现不佳者的再培训项目等。

4.人力资源管理体系和任务规划

人力资源结构指标涵盖以下内容：首先，是组织的刚性结构，具体指职族比例结构，包括管理人员、技术研发人员、市场销售人员、直接生产人员以及辅助人员的比例；其次，涉及个人的专项结构，例如性别、学历、年龄以及专业等方面的构成。

人力资源结构的优化途径涵盖：进行组织架构的调整、明确岗位编制和职责、实施专项的改进计划等。

图2-2 人力资源规划

（二）人力资源战略规划的核心内容

人力资源战略规划的核心要素与若干关键性领域紧密相连，依据观察视角的不同，可以划分为两大类别：

1.人力资源战略规划总体战略分类

人力资源战略规划的总体战略包括三类：

（1）成本型人力资源战略

显而易见，目前仍有大量企业采纳了传统的成本导向型人力资源策略，对员工培训投入甚少，加班费发放标准也偏低，甚至福利和补贴也尽量削减。这种管理方式明显倾向于节省成本，对员工而言极为不利，只会激发他们的消极情绪。在这一过程中，我们可以观察到两个显著的迹象：

在组织架构及人员配置上，应尽可能进行整合，例如将行政部门与人事部门合并，财务部门与培训部门合并，采购部门与厨师团队合并。

Æ人力资源的配置极少，几乎不对员工进行提升方面的投入。

（2）投资型人力资源战略

一些企业正采纳投资型的人力资源策略，他们致力于人才储备，并投入相应费用，以此不断优化人才构成，使员工真正成为人才。他们从教育、引进和激励等多个角度，着力打造一支优秀、稳健且战斗力强的团队。

（3）文化型人力资源战略

我国内企业中，采纳文化导向型人力资源战略的尚属少数，仅有那些历经三四十载发展、能够与国际知名企业相抗衡的部分企业，在现阶段仍将团队构建与思想一致性视为重中之重。在这一过程中，首要任务是确保员工思想观念的一致性。这些企业的员工不仅拥有高学历和优良素质，而且他们共享着相似的核心价值观、理念以及使命，展现出强烈的职业精神。

2.人力资源战略规划发展战略分类

从人力资源战略规划发展战略来看，企业可以被分为以下三大类：

（1）压缩型人力资源战略

企业员工数量的构成中蕴含着深意，对于不同类型的企业及其发展路径，我们需权衡是进行扩充还是精简。此外，还有一些企业，其人员配置相对稳定，大致维持在一个相对均衡的状态。

（2）增长型人力资源战略

改革开放初期，众多国内企业普遍采纳了增长型的人力资源战略模式。当时，多数企业都在进行人员规模的扩大。然而，随着30年的发展历程，部分企业已开始转变策略，实施减法。尤其在2008年金融危机的冲击下，制造业和外向型企业纷纷进行了大规模的裁员。

吉利公司的掌舵人李书福指出，面对严寒的冬季，企业面临两种截然不同的策略：一种是选择蛰伏不动，另一种则是勇敢地投身冰水之中。这两种选择在本质上有着天壤之别，它们关乎人才是选择闭门不出还是勇敢挑战寒冷，这体现出了两种截然不同的人才培养和管理理念。

对于掌握专利技术和实行垄断的企业来说，其产品或服务曾走过一段辉煌的历程。当企业规模达到一定程度后，有必要深入思考、反思和审视，探讨如何调整经营模式，以适应更迅速的发展。

（3）稳定型人力资源战略

稳定型人力资源战略的核心要素是对人力资源结构的精炼，企业规模维持在约500人，员工学历若为大专或本科，其创造的价值截然不同；管理层若平均年龄为50岁与30岁，其管理风格和手段亦存在显著差异；员工团队协作能力的强弱，对企业战略执行力的发挥影响深远，因此，当前阶段人力资源工作者应聚焦于结构的优化工作。

（三）如何编制人力资源战略规划

人力资源素质提升规划主要从素质规划和结构规划两个维度实现，其中，素质标准的构建与优化，依赖于岗位和职能标准的支撑。

1.任职资格体系标准

任职资格体系涵盖三个主要方面，其中基础素质标准较为直观，而关键素质标准以及行为标准则更侧重于内在品质的体现。

（1）基础素质标准

（2）关键素质标准

（3）行为标准

员工素质可以通过参与内部制定的培训计划、岗位轮换计划、个人自学计划、专项提升计划以及末位员工再培训计划等多渠道得到提高，从而实现员工队伍的年轻化以及知识结构的优化与完善。

2.人力资源结构的优化

人力资源结构的优化包括两个层面，刚性结构与软性指标的优化。

（1） 刚性结构

企业一旦确定了组织架构，相应的岗位编制和职责也就大致固定，这意味着管理人员、技术人员、销售人员和辅助人员的数量已经相对稳定。因此，在组织结构的设计过程中，必须考虑管理范围和层级，同时也要确保岗位设计与公司的整体发展战略相契合。此外，组织结构设计的八大原则将为企业架构的设计提供技术上的限制和指导。

（2） 软性指标

人力资源的构成和品质提升是一项耗时较长的任务，在此过程中，对学历水平的提升和特定技能的强化必须不断进行优化。众多企业频繁提及员工队伍和知识储备的陈旧问题，此类问题的改善非一日之功，或许需耗时三五年乃至更久，企业需从人力资源战略的高度进行长远规划，明确采用何种手段实现何种目标，这无疑是人力资源战略规划中必须清晰界定并专注的核心与方向。