华为 1997 年设计的薪酬体系，20 年后竟还如此好用

华为1997年设计的薪酬体系，20年后还好用

1. 华为人力资源体系建设和公司成长的历程基本一致

华为作为一家民营企业，起初也是从无到有、由小变大起步的。依托任正非老板的独到见解，公司得以注册成立。起初，华为通过代理他人的产品，积累了最初的财富。随着资金的积累，任正非并未像其他企业家那样将资金用于房地产或股票投资，而是选择了投入研发领域。

华为的人力资源管理体系真正起步于1994年，那时在销售部门设立了专门的考评机构，旨在解决销售人员奖金的分配问题。“大家勇攀高峰，付出辛勤汗水，成功登顶后，如何合理分配成果？”这反映了华为早期人力资源管理的初步形态。

自1995年起，我担任了市场部考评办公室主任一职，这标志着华为人力资源管理工作的开端。起初，我对问题的处理较为直接，认为员工的奖金可以根据其销售成绩直接计算。然而，随着时间的推移，事实逐渐表明，这并非易事。

当时，公司将最优秀的销售团队派往关键的战略市场城市，尽管这些地方市场准入难度较大，销售人员可能面临业绩不佳的困境；反观那些较为边远的城市，正值农村通讯产品大力推广之际，派遣的销售人员业绩普遍出色，因此奖金差异显著。以乌鲁木齐为例，那里的工作人员奖金可达十几万元，而上海派驻的人员奖金可能仅有区区五千元。若依循此种激励机制，战略市场的开发将无人问津；而若无法进入战略市场，华为便无法占据市场的高地，将始终沦为三流企业。

我们认为这种评估机制与华为的核心价值观念不符，然而却未能明确何为恰当的考核方式。此外，还存在诸多类似疑问，因此我们特邀了彭剑锋、包政、吴春波三位知名教授，为华为量身打造销售人员绩效考核体系，这一举措发生在着手撰写《华为基本法》之前。

在考核制度中，我们不可避免地要面对考核等级的设定，这实际上是将员工的评价结果划分为不同的级别。观察国内外知名企业的绩效管理实践，我们可以发现，他们的考核等级通常包括三个、四个或五个不同的层次。

华为最初的考核体系由彭剑锋、包政以及吴春波共同打造，当时我们采用的评估方法是五级制，即S、A、B、C、D五个等级。每个等级都设定了相应的比例，例如S级占比15%，这一比例借鉴了日本的生产制造模式。五个等级的考核结果必须严格按照比例分配，且每月进行一次考核。

起初，我们对这一考核体系表示赞同，然而半年之后，为何它变得难以维系？每月均需强制进行成绩划分，D类员工是必不可少的，这时我们感受到了巨大的压力。考核制度犹如双刃剑，过于严苛的考核会挫伤员工的积极性。原本表现尚可的员工，在连续考核后却愈发糟糕，而且我们注意到，即便经过考核，员工的业绩并未出现显著提升。

随着时间推移，我们不断进化，将月度评估调整为季度评估，并将五个评价级别精简为四个，不断优化工作流程。这标志着华为人力资源管理初期的开端，一切始于S、A、B、C、D这五个评价级别。

2.从“秘书处”试点建立职业资格标准体系

自1995年起，我与彭剑锋老师携手合作，恰巧我国劳动和社会保障部引进了一个源自英国的职业资格计划，期望在我国挑选两家企业进行试点。彭老师便推荐了华为以及北京外企人力资源服务公司作为首批试点单位。值得一提的是，早在1985年，英国政府便委托其主要工业机构，着手进行职业教育的研究工作，并明确了国家统一职业资格的内涵。1995年，我国劳动和社会保障部引进了英国NVQ（英国国家职业资格委员会）的文秘标准体系和资格证书，这是首批被引入的项目之一。华为对此表现出了极大的热情，我们随即前往英国进行了相应的学习与培训。

英国的国家职业资格标准体系涵盖了诸如销售、技术开发、行政管理等多种职业领域。学生毕业后步入社会，便需融入这一职业资格认证体系，企业中会有相应的记录，并设有专门的监督与评估机制。我们当时学习这一体系后，觉得它对华为的发展确实大有裨益。当时华为迎来了众多应届毕业生，然而他们普遍缺少职业化素养。实际上，当时的中国社会普遍存在类似问题，职业化观念较为薄弱。面对研发、销售、生产经营等不同岗位的工作要求，企业在培训时如何将这些要求与实际工作相结合呢？我们认为，可以尝试制定职业资格标准。

起初，这一现象始于华为的秘书部门。在1996年，华为已经发展壮大，员工总数超过了2000人，秘书团队中约有三十至四十人。我们注意到，秘书们的学历越高，其工作表现似乎越不尽如人意。例如，大专学历的秘书工作表现最为出色，而研究生学历的秘书则往往表现最差。研究生入职后，他们常常会考虑跳槽，致力于与上级建立良好关系，并渴望前往研发部、销售部等部门。大专学历的学子们对于这份职位感到十分满足，因而他们投入其中，态度认真，全力以赴。在这种情境下，秘书们究竟应当如何行动？究竟何种秘书才能称得上是优秀的秘书呢？

我们制定了秘书工作的规范，划分为五个等级。例如，秘书的打字速度需达到每分钟80字以上，且需熟练运用Word文档编辑和Excel表格等基础技能。除此之外，还设立了一套详尽的标准体系，包括会议通知的发布、会议的组织与会场布置，以及会议纪要的整理和文档的归档工作。依据部门间协作的统一规范，确立了秘书职能的五大核心板块，从而使得秘书工作实现了规范化管理。

一旦确立标准，便能够进行等级评定。担任一级秘书职务者需通过考试，例如检验打字速度，未能达标者需重新参加考试。一级秘书晋升至二级秘书可享受薪资上调，而升至五级秘书则有资格晋升为部门经理。通过这种方式，秘书们明确了提升的方向，这不仅增强了他们的专业技能，同时也拓宽了职业发展路径。这体现了华为对工作技能规范及任职资格的重视，标志着华为员工职业化能力建设的起点。

3. 华为成立了一个工资改革领导小组

华为那段时间，薪酬缺乏统一标准，各部门每月纷纷上报员工调薪需求。我每月需将调薪清单呈递给老板，老板面对此情此景，既感棘手，批阅时内心不安，若不批准，又恐流失人才。随后，老板指示简化流程，不再提交大量资料，仅需提交一张清晰评价的表格。在此之前，公司同样面临了不少关于薪酬福利的困扰，这主要是因为员工数量增多，并非每位老板都能一一熟悉，与公司规模较小时不同，那时老板能直观地观察到谁表现优异、工作热情高涨。

华为设立了工资改革专项小组，成员包括约三十位来自各部门的负责人以及人力资源部门的同仁。该小组经过三四个月的辛勤工作，在每次会议中均围绕工资改革方案展开讨论，然而每次会议均未能达成共识。每个部门都自认为其职能至关重要，研发部门坚信华为作为一家高科技企业，其研发实力最为卓越，因而应享有最高的薪酬；销售部门则自豪于其将劣质产品成功推销的能力，断言这是销售能力的体现；财务部门亦不甘落后，他们觉得新招聘的会计若是博士学历，未来前景光明，而目前薪酬偏低难以留住人才。那么，是看重未来还是重视当下？未来与现在之间究竟有何关联？究竟是人还是业绩更为关键？谁都没法给个判断，因为没有判断依据。

4. 岗位评估表

中国当时尚无咨询机构，我随后赴香港对十家公司进行了调研，发现合益集团的方法颇具借鉴意义。合益集团对华为的最大启示在于，他们提出了对员工与岗位进行独立评估的理念。

Hay Group为各个职位设计了三份评估问卷，其中第一份问卷主要评估的是从事该岗位所需掌握的基础知识和技能；第二份问卷则评估该岗位所面临问题的复杂程度；第三份问卷则衡量该岗位所承担的责任大小。每份问卷都包含详尽的评分标准，经过这三份问卷的综合评估，每个岗位都会得到一个分数，例如200分，而不同的分数区间则对应着不同的薪酬级别。通过此举，人与职位得以明确区分，评价标准依据职位的实际状况设立，并依照职位进行人员配置，形成了一套行之有效的方法，同时构建了薪酬等级体系。那么，员工的薪酬水平应如何确定？它与学历无关，仅与所任岗位及其绩效紧密相连。只要员工在岗位上表现出色，便有资格获得薪酬调整。

这项改革至关重要，历时两年之久，投入的资金大约为一百多万美元，在当时堪称巨额成本。此外，考虑到其他相关投入，到1997年左右，华为为打造一套完整的职业资格评估和薪酬体系，总共花费了大约两百多万美元。

5.华为构建这套薪酬职业资格评价体系的价值在哪里？

华为当初仅有两千名员工，如今已扩充至二十万，即便如此，其薪酬等级体系依旧适用。若此薪酬等级体系不具备相应的灵活性，那么在员工数量从两千增至两万时，可能就无法继续使用，不得不进行彻底的改革。这样的变动对公司造成的损失是何等巨大，其影响无疑是深远的。薪酬体系之所以不再适用，具体表现在本应获得高薪的员工实际所得偏低，而那些本应领取低薪的员工却得到了较高的收入。

若降低后者薪资水平，众多员工将纷纷离职，此举措将对公司运营带来极大的负面影响。华为的薪酬制度自1997年建立，至今已沿用二十余年，员工规模亦由两千余人增至二十万，该体系至今仍高效运作。此薪酬制度对于华为后续的稳定与持续发展起到了至关重要的作用。华为员工身份有两个显著特征，一是工号，用以表明其加入华为的具体时间；二是职级，例如18级或20级等，这反映了员工在华为岗位中的重要性及其资格水平。

为了吸引顶尖人才，华为委托Hay Group构建了关键职位的素质评价体系，Hay Group当时提出了18项素质词典，这既是一种方法论，又是一个完整的体系。素质模型在华为招聘中占据核心地位，公司每年都会招募大量毕业生，例如1998年招聘了3000名，而1999年则增至5000名。应聘者不仅需具备专业能力，还需拥有众多潜在素质。如何发掘人的潜能？华为当时构建了一个素质模型，将各项素质划分为3至5个等级，通过研究并统计个人的素质，打造了一个全面的素质数据库。我们将表现卓越者与表现平平者划分为两组，对比分析这两组人群的素质差异，同时研究业绩优异者所具备的主要素质特点，并据此构建相应的素质模型。

华为于1997年左右构建了研发团队的人才素质模型以及销售团队的素质模型。起初，这些模型并未展现出实际应用价值。随后，华为邀请了香港大学的张志学博士进行深入的研究，以提升模型的实用性。目前，张志学博士已成为北京大学光华管理学院的教授。自1998年起，华为便将这套素质模型标准应用于校园及社会招聘，至今未曾改变。这一标准在华为选拔具备未来成长潜力的优秀人才方面，发挥了至关重要的作用。

历经三年多时间的持续奋斗，华为公司已逐步构建起一套完善的人力资源管理体系，涵盖了绩效评估、薪酬待遇、能力素质模型、招聘流程以及企业文化培训等多个领域。在西方国家，存在一套成熟的方法论，众多中国企业若要实现职业化发展，首要任务是掌握这一方法论。若未掌握方法论，连基本操作都无法正确执行，又怎能有效地实施管理呢？华为内部对员工进行了广泛的培训、评估和监管，拥有这样的标准体系显得尤为关键。若没有这套体系，如何有效管理众多高智商人才？那些在华为工作两年以上的员工，离职后仍能展现出相同的“气质”。华为不仅成功引入了西方的管理模式，还巧妙地融入了中国的文化特色。

华为人力资源体系建设史，是中国企业人力资源管理发展史

先前已有阐述，华为在人力资源管理方面的成长轨迹，在某种程度上，反映了中国人力资源管理的缩影。当然，华为在这一领域充当了理念的先锋，同时在实践方面，也为我国企业树立了卓越的典范。

在探讨人力资源发展的历史脉络中，我提出了四个不同的发展阶段，分别是：人事行政管理时期、人力资源专业职能管理时期、战略人力资源管理时期以及人力资本价值管理时期。

人力资源管理发展阶段

第一个阶段无需赘述，而第二个阶段的发展中，存在几位关键人物和重要转折点：首先，是那位倡导“科学管理”理念的泰勒。他着手研究工人的时间与动作，通过实施时间与动作的标准化管理，有效提升了工人的生产效率，进而促进了整个组织的效率增长。科学管理理念对效率的极致追求使得人类资源因其可开发性和可利用性而备受关注，同时，人力资源管理作为一项专业化的职能，与财务等管理职能并肩，共同构成了一个独立的职能体系。

彼得·德鲁克是另一位重要人物。在20世纪五六十年代，他首次提出了“人力资源”这一概念。在他看来，人作为一种独特的资源，其最显著的特点在于拥有无限的内在潜力和活力。这种资源能够创造价值，与其它资源有着本质的不同。在这一阶段，人力资源开始从行政管理体系中分离，演变成为一个独立的、专业的职能部门。与此同时，人力资源管理迈向了职业化道路，形成了独特的职业体系和管理职责，而人才的发展也趋向了专业化。

人力资源部是企业内部一个重要的管理部门，其起源可以追溯到20世纪七八十年代。在那个年代，西方国家开始广泛采用“人力资源”这一概念。这一变化意味着企业中的“人”不再仅仅是“工具”，而是具有开发潜力、可被利用并且能够创造价值的重要资源。此外，人力资源的开发与管理也形成了一套专业的职能体系。在高等教育领域，西方国家早在早年便设立了人力资源管理专业，并且企业内部设有专门的职能部门。

我国在人力资源管理方面与发达国家相比，落后了大约10至20年。自20世纪90年代起，我国开始借鉴西方国家的先进经验，引进人力资源管理。在学科建设方面，经历了从1993年国家教委正式批准设立人力资源管理专业本科生教育，到2003年正式开展博士生培养，这一过程使得我国在人力资源管理领域构建起了从本科到硕士再到博士的完整教育体系。这是迈向人管理专业化的关键步骤：凭借专业知识与成熟的学科体系，人力资源管理得以迈向专业化和职业化的发展轨道。

第三个阶段，即战略人力资源管理阶段，是中国企业管理发展历程中的一个关键时期。实际上，至今这一阶段尚未彻底完成。多数中国企业仍以机会为导向进行经营管理，而非战略导向。唯有华为等少数领先企业，将人才视为优先发展的战略资源，并在管理实践中积极探索。《华为基本法》堪称国内率先对人力资源实施战略化、系统化思考与高层次的规划设计的典范。

当人力资源管理跃升至企业战略高度，成为企业战略性的核心资源，并转化为推动企业发展的主要动力时，这便预示着它已摆脱了单纯职能部门的专业界限。此时，人力资源管理的考量需从企业战略和运营的全局视角出发，去深入思考关于人的问题。因此，人力资源管理不再仅仅是人力资源部门的职责，而是转变为企业家、所有管理层成员以及全体员工的共同责任。

从责任体系的角度来讲，战略人力资源管理是四个层面的责任：

企业家与公司高层负责制定人力资源策略，并确立其发展路径，从某种角度来看，企业家实际上扮演着企业首席人才官的角色。以华为为例，任正非专注于企业战略的引领，通过机制创新激发员工活力，亲自发掘并培育高层经营管理人才，然而，任总并不涉足财务和具体业务的管理。

中基层管理者既要专注于业务工作，还必须肩负起领导团队和培育人才的重任。那些不注重人才培养、不带领团队发展的干部，不能算作优秀的干部，因而也难以获得晋升的机会。

员工需肩负起个人成长与自我约束的职责，同时，增强人才的内在动力、自主发展和自我控制能力，这已成为人力资源管理领域的一项新兴职能。

人力资源部门供应专业化的产品与服务，作为人力资源总监（HRD）或首席人力资源官（CHO），他们必须借助人力资源的专业实践来确保企业战略的执行，并促进业务扩张。在此情境下，人力资源管理不仅承载着专业职能的重要性，更需为组织的成长贡献三大核心价值：首先是实现战略目标的贡献，即战略层面的价值。二是促进业务发展的效益，亦即业务扩张的效益。三是在对待人才方面，需视同客户，深入了解人才内心需求，向人才提供人力资源相关产品和服务，助力人才实现个人成长，这便是人才成长的效益。

在知识经济和互联网时代背景下，人力资本逐渐成为企业价值创造的核心动力，人力资源更是企业最为宝贵的资源。它在企业所有要素中展现出极高的活力和创造力，推动企业不断成长与进步。我国企业人力资源管理已步入第四个阶段，即人力资本价值时代。

3.职能转型：从单一专业职能到“三支柱”

人力资源管理的发展关键在于管理职能的变革，特别是人力资源部门的转型。随着中国企业的不断壮大，当前阶段要求人力资源管理工作需在战略实施、业务扩张和人才培养等方面发挥价值。显而易见，传统的人力资源专业部门和其管理系统已无法满足这些需求，因此，人力资源管理部门亟需进行转型升级。

在人力资源管理职能转型的探索领域，国外的研究和实践起步较早，其中，“HR三支柱”模式尤为突出。该模式最初由IBM公司根据人力资源管理领域的专家戴维·尤里奇的理念，并结合公司自身在人力资源转型方面的实践经验而提出。

“HR三支柱”推动了人力资源管理职能的全面提升，使其由原先单一的专业部门转变为三大核心功能：人力资源专家中心（COE）致力于战略的连接与支撑；人力资源业务伙伴（HRBP）则专注于深入业务领域，为业务提供支持，协助一线管理者促进业务发展；共享服务中心（SSC）依托信息化技术，未来还将借助大数据构建平台，以满足员工需求，提升员工工作体验的价值，并增强人力资源管理服务的整体价值。

IBM的HR三支柱模式

对于人力资源部门而言，这表明人力资源领域的专业工作者不再仅仅是执行职能的角色，首席人力资源官（CHO）需具备企业家的思维方式，具备前瞻性的战略眼光，而非仅仅被动地迎合企业的战略和业务需求。在战略人力资源领域，对HR提出了两项核心要求：首先，他们需要挖掘能够支撑战略发展的经营管理人才、卓越的技术创新人才以及高水平的专业人才，进而构建起企业的人才资源供应链。二是需具备对客户需求的深刻洞察力，同时也要对人性的细微之处有敏锐的洞察。人力资源部门不仅需把握战略、与战略相衔接，还需深入理解业务、掌握业务、助力业务发展，更需深入员工内心，与他们进行有效的交流，并为他们提供定制化的人力资源产品和服务。

“HR三支柱”这一概念促使人力资源管理职能经历了颠覆性的变革，同时，它也让人力资源管理真正具备了战略性的思考能力。

资料拓展: 国内外学者研究人力资源管理的典型理论观点

学者们对人力资源管理的演进历程进行了深入研究，普遍认为这一历程可分为数个不同的时期。其中，较为典型的理论有六阶段说、五阶段说以及四阶段说。这些理论从多个视角阐述了人力资源管理的发展脉络。

1.弗伦奇提出的6阶段论

1978年，美国华盛顿大学的学者弗伦奇（W.L.French）指出，早在1900年之初，现代人力资源管理的体系就已确立，而其随后的演进主要集中于理论观点与技术的进步。弗伦奇对人力资源管理的演进历程进行了细致划分，具体可分为六个不同阶段。首先是科学管理运动的兴起；其次是工业福利运动的开展；接着是早期工业心理学的诞生；紧接着是人际关系运动时代的到来；然后是劳工运动的兴起；最后是行为科学与组织理论时代的崛起。

2.卡西乔提出的4阶段论

1995年，科罗多拉（丹佛）大学的韦恩·F.卡西乔提出了关于人力资源管理发展的四个阶段理论。首先，在20世纪60年代，这一阶段被称为档案保管阶段；接着，到了20世纪70年代前后，进入了政府职责阶段；随后，在20世纪70年代末至80年代初，转变为组织职责阶段；最后，在20世纪90年代，人力资源管理发展进入了战略伙伴阶段。

3.赵曙明提出的2阶段论

赵曙明国内学者，在深入研究国外人力资源管理发展史的基础上，将人力资源管理的发展历程细分为人事管理阶段和人力资源管理阶段两个不同的时期。这种划分方式着重展示了人事管理与现代人力资源管理之间的显著区别。在人事管理阶段，包括科学管理理论的兴起；霍桑实验以及人际关系运动的开展；组织行为学理论的初步形成及其对人事管理领域的影响。人力资源管理阶段包括：人力资源管理的概念被提出，以及其随后的演变过程。

4.尤里奇提出的4阶段论

2009年，美国密歇根大学的戴维·尤里奇提出了关于人力资源管理发展进程的四个阶段理论。这些阶段呈现出一种随时间推移而变化的规律性曲线，包括起步阶段、学习阶段、成长阶段，最终达到稳定状态。这些阶段分别是：负责行政事务的人力资源管理、专注于职能专业的人力资源管理、承担战略角色的人力资源管理，以及从外部向内部转变的人力资源管理。