知识经济时代下，企业人力资源管理面临的挑战与应对？

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课程背景

在当前竞争激烈的市场环境中，人力资源的管理对企业取得竞争优势至关重要，其重要性不亚于市场拓展、产品创新和资金运作。尤其是在知识经济时代，这一时代特征下的快速变化对人力资源管理提出了全方位的挑战，对招聘、薪酬体系设计、绩效考核等方面均产生了深刻的影响。员工管理作为人力资源管理的核心环节，既困难又复杂。如何有效运用人才，这始终是企业最为宝贵的资产，也是企业中高层管理人员所遭遇的最严峻考验。然而，长期以来，许多非人力资源管理人员由于对人力资源管理的理解存在偏差，导致人才流失、评价不公，进而对企业整体发展产生了不利影响。

现代企业管理的实际应用已充分证实，具备人力资源管理能力是卓越直线经理不可或缺的特质。数据表明，若各职能部门经理均掌握相应的人力资源管理知识，企业整体效益有望提升达30%。本课程深入剖析非人力资源经理所需的人力资源管理理论与实际操作技能，旨在助力企业各级管理者高效构建高绩效团队。

课程收益

每位部门经理需深刻理解：他们首先必须承担起该部门人力资源管理的重任！

每位部门经理需清楚认识到，对下属的培养、员工的成长、团队的鼓舞以及部门经营目标的达成，对每一位经理而言，都是同等重要的任务。

确保每位部门主管精通：人才选拔、员工运用、员工培养、人员保留以及处理员工关系的实际操作技能。

确保每位部门主管参与合作：由总经理或人力资源部门的负责人共同负责进行人力资源的规划与培养。

课程面向对象包括：企业高层管理人员，如总经理和总监，以及各条业务线的部门负责人；同时，也涵盖了非人力资源部门的负责人和经理。

课程时长：2天（6小时/天）

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课程大纲

第一单元  “好领导”应该是“人力资源专家”

一. 何谓“管理”---团队管理者的升迁真相

二. 卓越经理人在团队工作中的五种身份

三. “好领导”应该是“人力资源专家”

四. 课堂调查：谁来负责直线部门内部的人力资源管理工作？

A、人力资源部主导

B、直线部门经理主导

C、由直线部门与人力资源部共同开展

五、学员进行图示描述时，探讨在员工日常管理事务中，人力资源部门与直接主管在投入的时间和精力上，各自应当保持怎样的比例关系？

六.职责定位：非HR主管如何开展部门人力资源工作

1.关于人员招聘方面：HR职责与直线部门职责解析讨论

2.关于人员培训方面：HR职责与直线部门职责解析讨论

3.关于人员绩效方面：HR职责与直线部门职责解析讨论

4.关于人员激励方面：HR职责与直线部门职责解析讨论

七、课程的核心思想在于【雌雄同体】理念——即每一位直线经理首先需承担起部门内部人力资源管理的职责，继而在业务管理方面发挥作用。

第二单元  非人力资源管理的专业培育---精准面试技巧

一. 常见的招聘面试方法和适用场合解析

1. 综合心理测评：人才测评、性格分析、职业兴趣

2. 专业知识考试：侧重理论知识测试

3. 案例报告分析：书面表达，案例评审，文字总结

4. 演讲答辩：抗压力、表达力、仪表风度

5. 无领导小组讨论：组织行为，影响力，团队意识

6. 管理游戏：如盲人方阵，沟通力、团队协作

7. 现场情景设置：行为细节观察，角色扮演

8. 结构化面试：一对一，多对一面试；

二.给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪

三.实战技巧：211工程--打造雇主品牌

四.明确人才精准选拔的胜任力素质：钻石模型

五.结构化STAR行为面试提问分析

1.STAR行为面试技巧

2.行为面试---STAR样本

3.行为面试的要点总结

六.实战面试技巧对策探讨

1.专业能力、责任心 、执行力 、学习力

第三单元  非人力资源管理的专业培育---员工培育与辅导

一. 员工培育辅导的正确思维

1. 管理者为什么必须要重视员工培育辅导？

2. 在员工培育辅导方面，有哪些常见管理误区？

二. 员工培育辅导体系根基的三板斧

首先，我们聚焦于“三板斧”中的第一招——业务经验提炼；接着，通过标杆案例的叙述进行深入剖析；最后，将这些经验以工具化的形式进行输出。

2. 三板斧之二：岗位学习地图---3+1教育训练清单

3. 三板斧之三：关键岗位继任计划---人才接班规划图

三. 员工辅导落地实战的ASK模型

1. 如何改变影响团队 “A态度”？

1) 反复洗脑：主动经常宣贯，影响员工理念

2) 读书分享会：每季度每人一本书学习

3) 身边榜样故事：树立正向典型，内部强化正能量

4) 落地工具：节操币

2. 如何训练团队必备“S技能”？

1) 主动制造与技能提升相关的实践锻炼机会

2) 师徒结对：实务经验技巧的复制推模

3) 定期专题的综合技能比武PK

4) 落地工具：OJT辅导口诀

3. 如何培训员工应知应会 “K知识”

1) 题库测试：系列培训+定期考试

2) 让员工内部轮流讲课（每周一讲OPL+内训师计划）

3) 案例分析日：针对工作实际问题，举一反三，以点带面

4) 落地工具：专业技能四分图

第四单元  非人力资源管理的专业培育---绩效管理实战

一. 绩效案例讨论：公牛队如何让“罗德曼”大有作为？

二. 学员思考：绩效考核与绩效管理的区别?

三. 企业推行绩效管理的三层境界

1. 最低标准：奖罚公平

2. 良好标准：企业总体目标的共识实现

3. 优秀标准：持续管理改善

四. 绩效管理六步法之逻辑关系

1.绩效目标设立

2.日常数据记录

3.过程检查辅导

4.绩效评估打分

5.绩效反馈面谈

6.实施管理改进

五. 实战演练：如何开展部门绩效面谈沟通

六. 业务部门主管推行绩效的关键词

1.先“帮助”，后“考核”！

2.先“改善”，后“控制”！

3.关注【过程】， 才有【结果】！

第五单元  非人力资源管理的专业培育---有效激励的艺术

一. 激励理论导读

所有激励措施的基础在于“动机”——若要实施有效的激励，首要任务是深入剖析“动机”。

管理者需洞察每位员工的内在驱动力，针对个体差异采取多样化的激励策略。

二.员工激励的典型误区

1.激励规则不清楚，领导说话不算数

2.激励需求偏差，缺乏同理心

3.激励平均主义

4.激励不及时,激励频次太少

5.激励逆向：员工做了好事，却被主管责备

三.非薪酬激励的核心模式分析

成就激励——激发员工对工作的深厚情感（实战：运用工作特性五力模型）

2.晋升激励--Y型职业晋升通道解析（实战：双轨制晋升）

授权激励——探讨哪些事宜适合授权以及授权过程中的关键环节（实战分享：运用三句授权诀窍）

情感激励，关注员工，构建情感账户（实战：通过沟通视窗来增进信任）。

5.赞美激励--表扬员工的实战技巧（实战：立即反馈）

遭遇挑战后，应当迅速实施惩罚，确保处理过程公正无私；（实战案例：通过内部与外部群体的互动激发动力。）

课程总结与知识回顾

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讲师介绍

丁坚 老师

中人网特聘专家

资深人力资源咨询专家

北京师范大学工商管理博士DBA

南京大学工商管理硕士MBA

丁坚老师曾服务于我国大型国有企业以及外资背景的制造业，担任过中高层管理职位。他在人力资源管理、企业战略制定、集团管理架构设计、业务流程优化、企事业单位改革重组以及政府相关课题研究等领域，成功主导了数十个咨询项目。丁坚老师对国内企业竞争的经营管理环境有着深刻的认识，他擅长运用先进的管理技术来应对企业实际问题，并精通相关策略和操作。他对各行各业、各类企业的高效组织结构、人力资源体系以及集团化风险管控体系的建立，以及在不同发展阶段如何有效进行组织变革和人力资源管理的难点和挑战，进行了系统性的研究和积累了丰富的实践经验。丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；

李老师拥有长达15年的沙盘管理培训与管理咨询经验。他的课程设计巧妙，将理论与实践深度结合，倡导教学与娱乐相融合，以及通过沙盘教学来提升学习效果。他强调将所学知识应用于实践，这是他教育训练的终极目标。每年，李老师都在多家知名公司（如银行）和著名学府成功开展培训，赢得了众多合作伙伴的高度评价和学员们的喜爱。李老师性格和善，合作默契，深受大家信赖。

服务客户：

中国石油天然气集团公司、海尔集团、中国移动通信集团公司、中国电信集团公司、中国医药集团公司、北京住总集团有限公司、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）有限公司、戴尔DELL（中国）有限公司、林德叉车（中国）有限公司、VAG（中国）有限公司、三一重工股份有限公司、北汽福田汽车股份有限公司、江淮客车集团有限公司、正泰集团股份有限公司、天马集团股份有限公司、广东慧谷集团有限公司、上海供电局、上海保集集团有限公司、上海港务集团集装箱有限公司、上海苏尔寿有限公司、上海信息产业（集团）有限公司、上海百胜软件有限公司、上海九隆房地产开发有限公司、上海龙宇控股有限公司、山东平安保险股份有限公司、SGS（中国）通标标准技术服务有限公司、浙江宝亿集团有限公司、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团公司、东方航空股份有限公司、江苏开元国际集团有限公司、江苏牧羊集团有限公司、浙江天能集团有限公司、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团有限公司、南京地铁集团有限公司、江苏贝尔地板有限公司、江苏艾贝服饰有限公司、浙江中捷控股集团有限公司、上汽集团安吉物流有限公司、四川棉麻集团有限公司、武汉中石化股份有限公司、牧羊集团有限公司、海力士-意法半导体（中国）有限公司、天津康师傅控股有限公司等众多知名企业单位。

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关于中人网

中人网自2002年创立以来，已走过20个春秋，始终致力于人才与组织成长，为腾讯、平安、宝钢、复星、吉利、比亚迪、中车、中粮等两千多家大中型企业输送了数以万计的高、中、基层管理人才。

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