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以连载式开始的中小企业为例，我们可以观察到它们在人力资源管理领域的现状。

一、人事部门总体情况

人事部目前由一位部长领导，配备一名文员（不过该文员已在项目推进期间离职），部门负责的工作涵盖招聘、培训、考勤管理（其中月度计划考核由企管部负责）、薪酬核算以及员工保险等方面。人事部门的职责界定不够明确，由副总经理负责管理，然而，经常出现副总经理与总经理在意见上存在分歧；销售部门有一位负责广告创作的女员工，副总认为她的工作不达标，而总经理则决定将她调至其他部门；副总随后要求人力资源部门招聘新的广告专业人才，经过筛选，选出了几位条件不错的候选人，但副总认为这些人不合适，最终，还是决定将那位女员工重新召回原岗位。

人事部确实是在2001年的年初成立的，那时公司对组织结构进行了调整，新设立了众多部门，其中大多数部门仅有1至2名员工。负责这一部门的前任部长此前曾从事广告策划工作，自从人事部成立后，她便转而投身人事管理工作。在交流工程中，她意识到自己对人力资源管理的知识储备不足，但她表现出极高的学习热情。正如她常对我们所说的，“我从你们这里学到了很多！”

相较于我们的其他客户，该企业的人力资源管理已步入正轨，得益于ISO9000认证的取得，其在管理层面积累了丰富经验，并形成了包括薪酬、考核、培训在内的一系列人力资源制度。公司高层对人才十分看重，他们不惜重金聘请了本市杰出的建筑行业专家，同时积极倡导员工提升自我，一旦员工通过职称考试，公司不仅会颁发奖金，还会相应提升其薪资（薪资水平与职称挂钩），此外，公司还会为考试者提供复习时间等便利。公司大力支持员工自我进修，副总购买书籍并无限制，每周五下午定为公司的培训时间，期间会定期播放各类管理领域的专题片等。在人力资源管理领域，所形成的观念往往源自总经理及副总经理的思考，然而，这些观念缺乏整体性，存在的问题仍然不少（见图2-3）。

二、薪酬与考核情况

该企业设有年度评估和月度评估两种考核方式，年度评估的成绩与年终奖直接相关，而月度评估则与当月工资紧密相连（参见图2-4）。

然而，事实并非如此，公司对工资和奖金的考核所起的作用微乎其微，正如一位副职领导所言，公司的薪酬分配倾向于平均主义，只要职级相同，员工的薪酬水平大致相同。

公司计划管理存在缺陷，导致一般员工无法获取公司整体规划的相关信息，他们仅限于接受并执行任务，因而对任务的合理性缺乏理解，其工作行为可能偏离了公司的总体目标。这种情况对公司目标的达成并不利（见图2-5）。

在考核过程中，考核者未能充分认识到公平公正考核的必要性，常常因为人情世故而作罢，导致在任务完成情况的评估中，几乎都给出了满分。因此，只要不出错，无论表现优劣，考核结果并无差异。有些工程人员，清晨便需前往工地，偶尔因迟到打卡而受到记录，这反映出工作量越大，犯错的可能性也随之增加。然而，尽管付出得多，他们并未因此获得相应的回报，反而所得更少。这引起了员工较大不满。

调查结果显示，超过一半的员工觉得，无论工作态度是积极还是消极，对奖金的影响都微乎其微（如图2-7所示）。因此，部分员工开始关注细节，力求确保在考核中不会因小失大。

图2-8

考核指标中，业绩所占的比重仅为50%（如图2-8所示），且无论员工身份如何，若公司严格按照制度进行考核，最终结果将是所有员工都成为遵守纪律的模范，但这并不一定能确保公司目标的顺利达成。

图2-9

深入剖析后发现，在评估标准中，业绩水平是通过每月工作计划的执行效果来显现的。然而，月度工作计划的制定过程本身存在不足（如图2-9所示），缺乏明确的完成标准，难以进行评估。此外，计划变更的随意性较高，若计划未能按期完成，只需在月底向总经理进行解释即可，通常情况下，业绩得分都能达到满分。在2001年8月，共有69人参与了评估，然而其中仅有3人的业绩评分受到了减扣，最高减扣幅度为5分，差异相当细微。（见图2-10）

图2-10

这种评估机制可能导致原本工作态度积极的员工逐渐丧失工作热情，最终整个公司的员工都将只求敷衍了事，这无疑会对公司的发展造成不利影响。

图2-11

公司的奖金是年底一次性发放的，因此员工日常的月度工资中缺少体现绩效的部分，导致每月的收入大体上保持稳定。考虑到激励效果的不同，若想对员工的业绩与行为给予肯定，应当及时进行激励，否则激励的效果会逐渐降低（见图2-11）。更不用说年底的奖金发放并未充分反映员工的工作业绩了。

此外，考核机制并不能有效促进员工提升工作表现，因为大多数员工的绩效考核得分都相对较高，这使得他们难以认识到自身工作中存在的问题。同时，考核者与被考核者之间在技能层面的正式且定期的交流严重不足（如图2-12所示），因此，组织的效率和业绩提升进程较为缓慢。

公司的薪酬在当地算是较高的，然而，公司内部不同职位间的薪酬差异显得不公，超过半数的员工对此表示不满（见图2-13）。究其原因，员工级别几乎是决定薪酬的唯一标准（由于考核机制的作用微乎其微），而员工级别则是依据职称和学历来确定的，这往往导致即便岗位不同或工作表现各异，部分员工所获得的薪酬却相同。

在薪酬构成中，普通员工的年终奖比例（不考虑实际奖金数额）高达70%（见图2-14），这一比例与常规的工资设定理念恰好相反，按照常理，级别越高，奖金占比应当越大。其目的是激励高层管理人员更加关注公司目标的达成，并重视业绩的提升。

销售团队员工薪资偏低，导致销售人员承受巨大压力，这不仅未能推动销售业绩的提升，反而对销售产生了负面影响，原因是员工在压力之下难以保持愉悦的心态来接待客户。（图2-15）

公司的薪酬体系包括基本薪酬、要素薪酬以及针对特定岗位的补贴。图2-16详细展示了该薪酬体系所存在的若干问题。

工资构成的剖析揭示了影响薪资的关键要素，其中职位级别和学历职称的高低占据显著地位，然而，对岗位价值重要性的考量却相对欠缺，这与员工的心理预期不符（见图2-17）。在人力资源管理的薪酬设计领域，通常以岗位价值的大小作为平衡企业内部公平性的手段。工资体系需遵循三项公平原则，包括外部、内部及自我公平。其中，外部公平问题通过薪酬调查得以解决，自我公平则依赖绩效评价来评定，而内部公平则通过岗位评价进行衡量。

图2-18

员工因职位等级差异而享有不同的年终奖（见图2-18），然而，评定等级仅与学历和职称挂钩，导致即便能力出众但学历较低的员工亦觉不公。年终奖理应主要反映公司业绩及个人贡献，但现状却引发了员工们强烈的不满情绪。因此，众多员工对三级职员的划分持不赞同态度（如图2-19所示），然而，奖金分配机制以及薪酬与职级之间的关联，其不合理性更为显著。尽管职级评定体系内包含了业绩考量，但由于业绩评估的不合理，使得业绩本应发挥的作用难以实现。

图2-19

通过深入分析，我们能够看出，公司在每个细节上的初衷均旨在促进公司的发展。然而，由于未能对人力资源管理体系进行全面的考量，最终导致了诸多未曾预料的负面后果。

中小企业的人力资源问题主要体现在以下方面：

1.人员结构不够合理

2.业务流程与岗位职责不清

3.人力资源管理制度不健全

4.缺乏专业人力资源管理人员

5.发展战略不清晰，人力资源无规划

6.招聘流程随意，招聘需求不明

7.人才重使用、轻开发，忽视培训与员工发展

8.薪酬激励效果差，人力成本高

9.公司发展目标与绩效考核脱离

上述问题揭示了中小企业在人力资源管理领域尚不完善，然而，得益于其灵活性，这些企业在人资管理上展现出诸多创新举措。然而，这些创新理念的实施效果未必能够如预期般理想。