项目管理基础：项目团队、管理团队及项目经理的职责解析？

13.1 管理基础

1.项目团队

项目团队是由一群肩负不同角色和职责的人士构成，他们共同致力于执行项目任务，旨在达成项目既定目标。团队成员各有所长，可能是专职也可能是兼职，且随着项目进程的推进，人数可能有所增减。在项目规划阶段，团队成员便开始参与其中，这不仅有助于他们运用专业技能为规划工作贡献力量，还能有效提升他们对项目的责任感和归属感。

2.项目管理团队

项目团队成员中，项目管理团队扮演着直接参与项目管理活动的角色，他们承担着项目管理和领导的重任，这包括但不限于各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制以及最终的收尾工作。

3.项目经理

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。

4.领导和管理

领导者的工作主要涉及3个方面：

①确定方向

②统一思想

③激励和鼓舞

管理者由组织授予相应的岗位与权限，承担对特定事务的管控职责或达成特定目标的使命。

通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标。

领导力是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。

尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。

项目经理身兼领导与管理两重角色。对他来说，管理技能和领导才能同等重要。特别是在大型且结构复杂的项目中，领导才能显得尤为关键。

5.权力

项目经理的权力有5种来源

1）职位权力。来源于管理者在组织中的职位和职权。

运用降级职务、扣除薪酬、实施惩戒、发出批评、施加威胁等消极措施的能力。这种惩罚权力虽然强大，却可能对团队氛围造成损害。若过度运用惩罚权力，可能引发项目失利，因此必须谨慎对待。

赋予下属实施奖励的权限。此奖励涵盖薪资提升、职位晋升、福利待遇、休假安排、礼品赠送、口头赞誉、荣誉认可、特别任务执行以及其他旨在提升员工满意度的奖励措施。

专家的权威地位源自其个人的专业能力。一旦项目经理使员工认同他在特定领域内的专业地位，员工便会倾向于遵循项目经理在该领域的指导。

5）所谓参照权力，是指因他人学习和效仿而赋予个人的影响力。这种力量源自于人们对榜样者的认同与敬仰，促使他们愿意模仿并遵从榜样者的行为，甚至渴望自己也能成为他人学习的对象。这种特质，本质上是一种个人魅力。

职位的权力、执行惩罚的权力以及实施奖励的权力均源自于组织的授权，而专家权力和参照权力则源于管理者的个人能力。

在项目实施过程中，部分成员直接向项目经理进行报告，而另一些成员则是通过间接途径进行汇报。此外，还有个别成员需要同时向项目经理和职能经理进行汇报。针对这些存在双重汇报或非直接汇报关系的员工，项目经理更加重视运用奖励、专家和参照等权力，力求减少对惩罚权力的依赖。

6.冲突和竞争

冲突表现为多个社会单元在追求目标时彼此间存在不兼容或排斥，这进而导致心理或行为上的对立。

竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

冲突并非总是带来负面影响，一个表面和谐的团队未必就意味着高效。在每一种情况下，都有一个最佳的冲突程度。在很多情形下，适度的冲突是必要的。换言之，在某些特定情境下，唯有冲突存在，团队效率方能得到提升。若察觉到员工流动性偏低、创新思维不足、竞争意识匮乏以及抵制变革等现象，管理人员便需激发矛盾（运用鲶鱼效应）。项目经理需尽力化解或降低有害的矛盾；而对于有利的矛盾，则应积极运用，并激励团队成员进行健康竞争。

7.团队发展阶段

优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。

在形成阶段，个体逐渐融入团队，彼此间开始熟悉并掌握项目详情以及各自在项目中的定位与责任，共同目标也逐渐确立。团队成员倾向于保持独立，交流时不太愿意坦率表达。此阶段，团队对未来充满乐观预期。

在震荡阶段，团队成员着手执行各自被分配的任务，通常遭遇超出预期的挑战，这些挑战打破了他们的期望。此时，成员间开始出现争执，相互指责，同时对项目经理的领导能力产生怀疑。

在规范阶段，随着一段时间的磨合，团队成员们逐渐开始协同作业，并逐步调整各自的工作习惯与行为，以更好地支持团队整体。在此过程中，成员间开始建立起相互信任，项目经理也因此获得了团队的广泛认可。

在发挥阶段，随着团队成员间默契的增强以及对项目经理信任的提升，团队运作得宛如一个结构严谨的集体。成员们相互扶持，协同高效地处理问题。此时，团队成员的集体荣誉感尤为强烈，他们习惯用第一人称来称呼团队，诸如“我们组”、“我们部门”等，并致力于维护团队的荣誉。

5）解散阶段。所有工作完成后，项目结束，团队解散。

这些阶段一般会依次展开，但团队在某些阶段停滞不前或倒退回早期阶段的现象并不少见。若团队成员间已有合作经历，项目团队的形成过程可以省略某些步骤。

8.激励理论

激励，本质上是一种激发和鼓舞，通过运用外部诱因来激发个体的积极性与创造力，赋予他们一股内在的驱动力，推动他们朝着既定的目标持续前行，这一过程涉及心理活动的变化。

（1）马斯洛需求层次理论

（2）赫茨伯格双因素理论

保健因素涉及工作环境及条件，它们有助于避免人们产生不满情绪，具体包括工作场所、薪酬待遇、企业政策、个人生活状况、管理监督以及人际交往等方面。若这些保健因素存在缺陷，人们便会对工作产生不满意的感受。即便是在保健因素表现优异的情况下，也只能缓解对工作的不满情绪，却不能提升对工作的满意度，因此这些因素并不能激发人们的积极性。

激励因素涉及员工对工作本身或工作内容的感受，这类因素能够激发人们的满意情绪，它们属于高层次需求，具体包括实现成就、获得认可、享受工作过程、承担职责以及拥有发展机遇等方面。激励元素不足，人们的积极性会降低，对职位的热情变得淡漠；然而，一旦拥有了激励元素，员工便能感受到强烈的动力，从而对工作产生满足感。因此，唯有这类元素方能有效激发员工的潜能。

在执行激励措施的过程中，管理者需留意区分保健因素与激励因素，前者得以满足时，能够缓解不满情绪；而后者得到满足后，则能激发出满意之情。

无需过度优化保健因素，因为仅此举措只能缓解员工对工作的不满意度，却无法直接增强他们的工作热情和效率。

（3）麦格雷戈X理论和Y理论

X理论对人性有如下假设：

①人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；

②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；

人们缺乏追求进步的动力，不愿承担应尽的责任，乐于接受他人指令，满足于现状，缺乏创新精神。

④人们通常容易受骗，易受人煽动；

⑤人们天生反对改革；

⑥人的工作动机就是为了获得经济报酬。

X理论强调对员工生理需求与安全需求的满足，其激励效果主要局限于生理和安全层面，并且对惩罚手段极为重视，将其视为一种高效的管理手段。

推崇X理论的领导者坚信，在领导实践中，必须运用强制、惩戒以及解雇等策略，迫使员工积极投入工作；同时，对员工实施严格的监督、管控与指导；此外，在领导行为上，他们主张实行严格的控制和集中的管理方式。

Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点如下：

人们并非生来就偏好安逸而厌恶劳作，他们对于工作充满热情，并在其中寻找满足与成就感。

外来干预与惩罚并非实现组织目标的理想途径，因为下属有能力自主设定目标、自主指挥以及自主管理。

③在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；

④大多数人具有一定的想象力和创造力；

在当今社会，大众的智力与潜在能力尚未得到充分展现，一旦得到适宜的机遇，他们普遍倾向于投身于工作，并热切期望能够施展自己的才华。

推崇Y理论的管理者倾向于采用以人为本、宽容和授权的领导模式，这种模式有助于将员工的目标与组织的目标有效融合，从而为员工智慧与能力的充分施展营造了有利的环境。

用X理论加强管理，用Y理论可以激发员工主动性。

项目初期，团队成员间尚缺乏深入了解，对项目内容存在模糊认识或抵触情绪，此时项目经理需运用X理论进行指导和管控；随着项目步入执行阶段，成员对项目目标有了明确认识，并积极投入工作，此时可运用Y理论授权团队自主完成职责内的工作，并给予必要的支持和适宜的环境。

（4）期望理论

期望理论旨在探究个体努力程度与最终所得回报之间的相互关系，以此阐述激励的运作机制，并指导人们采取恰当的行为路径，以实现追求的奖赏目标。

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受2个因素影响：

①目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。

②期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

激发力量=目标效价X期望值

期望概率并非越高越佳，亦非越低越佳，适度为佳。若期望概率远超实际，可能会引发挫败感；而若期望概率过低，则可能削弱对某一目标的激励。理想状态下，实际概率宜略高于个体平均期望，以确保多数人从中获益。

13.2 项目资源管理过程

裁剪考虑因素

13.3 规划资源管理

资源规划管理涉及对如何进行团队与实体资源的估算、获取、管控及运用的流程进行明确界定。

本过程的核心职能在于，依据项目的种类及其复杂性的不同，挑选并决定最恰当的项目资源管理策略及相应的管理深度。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

13.3.1 输入

1.项目章程

2.项目管理计划

3.项目文件

4.事业环境因素

5.组织过程资产

13.3.2 工具与技术

1.专家判断

2.数据表现

数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责。

（1）层级型

工作分解结构（WBS）是一种工具，它能够展示如何将项目的可交付成果细化成具体的工作包，从而有助于厘清不同层级的管理职责。

组织分解结构（OBS）系依据组织内部现行的部门设置、单元划分或团队构成进行排列，同时，在每个具体部门之下，详细列出相应的项目活动或工作包。

资源分解结构系依据资源的不同类别与种类，对团队及实体资源进行层级式的排列清单，旨在协助项目工作的规划、执行与监督。此结构中，每深入一个层级，便是对资源描述的进一步细化，直至信息详尽到能与工作分解结构实现有效对接。

（2）矩阵型

职责分配矩阵，简称RAM，它详细列出了分配至各个工作包的项目资源，旨在阐明工作包或活动与项目团队成员之间的相互联系。在规模庞大的项目中，我们能够构建出多级结构的RAM。

矩阵图表能够展示出与每位个体相关的各项活动，同时也能涵盖每项活动涉及的所有人员。此外，它还能保证每一项任务都由唯一的个人负责，以此防止出现职责不明的状况。

RAM的典型代表是RACI矩阵，它涵盖了执行、负责、咨询和知情等角色。当团队由内部及外部成员构成时，RACI矩阵在清晰界定各成员职责方面显得尤为有效。

若需对团队成员的职责进行详尽阐述，文本型描述将是一个合适的选择。

3.组织理论：阐述个人、团队和组织部门的行为方式。

4.会议

13.3.3 输出

1.资源管理计划

在构成项目管理计划的关键组成部分中，资源管理计划详细阐述了如何对项目资源进行分类、分配、管控以及最终释放的指导原则。

资源管理计划可依据项目特性细分为针对团队的管理方案以及针对实体资源的管控方案。

资源管理计划的内容主要包括：

角色指的是在项目执行过程中，某位成员所负责的岗位或被指定的职责，例如土木工程师、商业分析师以及测试协调员等。

职权涵盖了运用项目资源、制定决策、签署批准文件、审核交付成果以及对他人的项目活动施加影响的权限。比如，以下这些决策都需要由拥有明确职权的人员负责：确定活动执行的具体方式、设定质量验收的准则，以及处理项目偏差的策略。只有当个人的职权与其承担的职责相契合，团队成员才能最为高效地执行任务。

职责涉及项目团队成员在执行项目活动过程中必须承担的义务和任务。

能力，即项目团队成员为顺利推进项目活动所必须掌握的技艺与才能。若团队成员未能达到所需能力标准，将无法高效地执行其职责。一旦发现成员的能力与所承担的职责不相符，应及时采取相应措施，比如组织培训、吸纳新成员、调整项目进度计划或工作范围。

2.团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

团队规章涵盖了团队的核心理念、交流的指导原则、决策的准则及流程、冲突解决机制、会议规范以及团队共同达成的一致意见。

项目团队成员的行为准则在团队章程中设定了具体期望，及早接受并遵循这些规定，可以有效降低误解，增强工作效率；通过探讨行为规范、交流方式、决策流程以及会议礼节等内容，成员们能够深入理解彼此的核心价值观念。

由团队自行拟定或共同参与的团队规范能够达到最佳效用，项目中的每一位成员都需承担相应的责任，以保障团队章程所设定的各项规则得到严格执行；同时，应定期对团队规范进行审视与修订，确保成员们持续掌握团队的基本准则，并帮助新成员顺利融入团队。

3.项目文件（更新）

13.4 估算活动资源

对活动所需资源进行评估，这包括对执行项目所需团队人员、以及所需材料、设备与用品的种类及具体数量的预估。

本过程的主要作用是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

13.4.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.事业环境因素

4.组织过程资产

13.4.2 工具与技术

1.专家判断

2.自下而上估算

3.类比估算

4.参数估算

5.数据分析

6.项目管理信息系统

7.会议

13.4.2 输出

对各个工作包及其包含的每一项活动所需资源种类及具体数量进行了明确，进而对这些需求进行汇总，以便对每个工作包、每个WBS分支乃至整个项目的资源需求进行准确估算。

2.估算依据

3.资源分解结构：资源依类别和类型的层级展现。

4.项目文件（更新）

13.5 获取资源

获取项目所需资源，涉及招募团队成员、配备设施与设备、采购材料与用品，以及调集其他各类资源。

本过程的主要作用：

①概述和指导资源的选择

②将选择的资源分配给相应的活动

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

项目所需资源可能源自项目执行组织的内部或外部渠道。内部资源由职能经理或资源经理负责进行获取（或分配），而外部资源则是通过采购流程来获取的。

由于存在集体工资协议、分包商员工的使用、矩阵式项目管理环境、内部与外部报告的关联性，以及其他种种因素，项目管理团队可能并未掌握对资源挑选的绝对控制权。

13.5.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.事业环境因素

4.组织过程资产

13.5.2 工具与技术

1.决策

适用于获取资源过程的决策技术是多标准决策分析。

可使用的标准包括：

有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括：

2.人际关系与团队技能

适用于获取资源过程的人际关系与团队技能是谈判。

3.预分派

预分派指事先确定项目的实物或团队资源。

在如下情况时可采用预分派：

①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；

②项目取决于特定人员的专有技能；

在着手进行资源管理计划的相关准备工作之前，项目章程编制流程或其它既定流程已经明确指派了部分团队成员的具体职责。

4.虚拟团队

虚拟团队指的是那些拥有共同追求，执行各自角色职责时往往缺乏或几乎不进行面对面交流的集体成员。

虚拟团队模式使人们有可能：

①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；

②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；

③将在家办公的员工纳入团队；

④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；

⑤将行动不便者或残疾人纳入团队；

⑥执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；

⑦节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。

在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。

13.5.3 输出

项目使用的物资清单详细记载了所需的各种材料、设备、用品、场地以及其他实物资源。

项目团队下发工作指令：此指令详细记载了每位成员及其在项目中的具体角色与责任，内容涵盖团队名单，并且需将相关人员姓名纳入项目管理计划的其他环节，比如组织结构图以及进度安排。

资源日历详细标注了各类资源在哪些工作日、具体班次、正常营业时段的上下班时间，以及周末及公共假期等可用时间。

4.变更请求

5.项目管理计划（更新）

6.项目文件（更新）

7.事业环境因素（更新）

8.组织过程资产（更新）

13.6 建设团队

构建团队旨在增强工作效能，加强成员间的交流与合作，优化团队的整体氛围，从而提升项目的整体表现。

本过程的核心功能在于，优化团队间的合作效率、提升员工的人际交往能力、激发员工的工作热情、降低团队间的冲突、以及全面提高项目的整体表现。

本过程需要在整个项目期间开展。

建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。

建设项目团队的目标包括：

增强团队成员的专业素养与技能水平，旨在增强他们实现项目交付成果的能力，同时实现降低项目成本、缩短项目周期以及提升项目质量的目标。

增强团队成员间的信任与共识：此举措旨在提升团队士气、降低内部矛盾并促进协作精神。

塑造充满活力、团结协作的团队氛围：一方面，这有助于提升个人及团队的工作效率，激发团队的士气，加强团队协作；另一方面，它还能推动团队成员间的相互培训和指导，从而实现知识和经验的共享。

增强团队在决策中的参与度：确保成员对提出的解决方案负责；进而提升团队的工作效率，实现更高效、更优质的成绩。

13.6.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.事业环境因素

4.组织过程资产

13.6.2 工具与技术

1.集中办公

2.虚拟团队

3.沟通技术

4.人际关系与团队技能

5.认可与奖励

一般而言，金钱在奖励机制中扮演着有形奖赏的角色，但事实上，还有诸多无形奖赏，它们同样具有甚至更高的效力。

项目经理理应在项目的全过程中，尽可能多地给予认可和奖励，而不仅仅是等到项目最终结束时才进行。

6.培训

7.个人和团队评估

个人与团队评估手段使项目经理及项目集体得以深入了解每位成员的长处与短板。此类工具有助于项目经理对团队成员的喜好与期望进行评估，同时还能观察他们处理与整理信息的方式、决策制定过程，以及他们与他人交往的技巧。

8.会议

13.6.3 输出

1.团队绩效评价

项目团队在推进建设活动，包括但不限于培训、团队协作以及集中办公等，期间，项目管理团队有必要对项目团队的整体效能进行正式或非正式的评估。

评价团队有效性的指标可包括：

①个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务；

②团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；

③团队成员离职率的降低；

团队凝聚力的提升，促使成员之间能够更加开放地交流信息和经验，进而相互协助，共同提升工作效率。

2.变更请求

3.项目管理计划（更新）

4.项目文件（更新）

5.事业环境因素（更新）

6.组织过程资产（更新）

13.7 管理团队

管理团队的工作涉及对团队成员的工作表现进行监控，给予他们相应的反馈，处理遇到的问题，以及有效管理团队内部的变动，从而提升项目的整体绩效。

本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

本过程需要在整个项目期间开展。

项目经理需关注团队成员是否具备完成任务的意愿与能力，进而对管理及领导策略作出适当调整。

13.7.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.工作绩效报告

4.团队绩效评价

5.事业环境因素

6.组织过程资产

13.7.2 工具与技术

1.人际关系与团队技能

1）冲突管理

有5种常用的冲突解决办法：

2）制定决策

情商，它涵盖了识别、评估以及管理个人、他人以及团体情绪的多种能力。

4）影响

5）领导力

2.项目管理信息系统

13.7.3 输出

1.变更请求

2.项目管理计划（更新）

3.项目文件（更新）

4.事业环境因素（更新）

13.8 控制资源

确保项目按预定计划合理分配实物资源，同时，对资源的实际使用状况进行跟踪监管，并在必要时实施相应的调整措施，这一系列行为构成了控制资源的过程。

本过程的主要作用：

①确保所分配的资源适时、适地可用于项目；

②资源在不再需要时被释放。

本过程需要在整个项目期间开展。

在整个项目的发展阶段以及整个项目运行周期中，必须持续进行资源控制活动，并且要适时、适当地进行资源的分配与释放，以确保项目的顺利进行。

控制资源过程关注：

①监督资源支出；

②及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；

③确保根据计划和项目需求使用并释放资源；

④出现资源相关问题时通知相应干系人；

⑤影响可以导致资源使用变更的因素；

⑥在变更实际发生时对其进行管理等。

13.8.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.工作绩效数据

4.协议

5.组织过程资产

13.8.2 工具与技术

1.数据分析

2.问题解决

在处理控制资源过程中遇到的问题时，项目经理可能会借助一系列工具，这些工具能够有效协助其解决问题。

项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题：

①识别问题：明确问题。

②定义问题：将问题分解为可管理的小问题。

③调查：收集数据。

④分析：找出问题的根本原因。

⑤解决：从众多解决方案中选择最合适的一个。

⑥检查解决方案：确认是否已解决问题。

3.人际关系与团队技能

人际关系与团队技能有时被称为“软技能”，属于个人能力。

4.项目管理信息系统

项目管理的信息系统涵盖了资源管理软件以及进度规划工具，它们的作用在于监控资源的运用状况，并帮助保证所需资源能够在恰当的时间、恰当的地点被应用于恰当的活动中。

13.8.3 输出

1.工作绩效信息

2.变更请求

3.项目管理计划（更新）

4.项目文件（更新）