工作10年业绩前30%却竞聘经理失败？聊聊跨越3道隐形门槛

就在前些日子，有一位年龄为32岁的读者，给我发送了私信，其内容是：“工作时长达到整整10年，业绩始终处于前30%的水平，连续经历了两次竞聘经理的情况，然而最终都失败，究竟是差在了哪里呢？”

这使我忆起五年之前的自己，同样处于“资深员工”的瓶颈之处，眼睁睁望着比自己晚进入公司的同事率先得以晋升，直至我的导师将我点醒，说道：“若想成为经理，首先要像经理那般去思考以及行动。”

今天，我们就来聊聊从职工到经理必须跨越的3道隐形门槛。

第一道：门槛，责任半径产生突破，是从，“任务完成者”转变，为“价值创造者”。

大多极其出色的员工，陷入的错误认知区域是这样的，即觉得将领导给予交办的事项，达成做到百分百二十的程度，便已然足够了。

在我团队之中，小王乃是典型代表，他所交出的方案向来无可挑剔，然而他始终处于等待指令的状态，而最终得以获得晋升的小李，却会主动去思考，这个项目怎样与部门季度目标产生关联，怎样为业务创造出增量价值 。

两者的本质区别在于：小王在完成任务，小李在创造价值。

突破方法：

每周，问自己三个问题，分别是，我的工作怎样去支撑部门核心目标呐，我是否能够主动发现一个业务痛点然后提出解决方案呢，我的工作会为公司带来什么样的额外价值呀？

- 主动争取跨部门协作项目，扩大你的影响力半径

- 在汇报工作时，先讲结果和价值，再讲过程和工作量

第二道门槛：工作逻辑的转变——从“专业思维”到“业务思维”

为什么技术专家被提拔后常常会出现水土不服呢？具体缘由究竟是什么呢？缘故在于他们已然习惯了那种专业思维方式，这种思维方式是聚焦于正确性、完美度以及技术含量的。然而管理者所需要的却是另外一种业务思维，这种业务思维重点关注着投入产出比、资源优化以及整体效益 。

设计方案堪称完美的我的前同事张工，是公司顶尖的技术专家，不过其成本高出行业平均水平30%，成为经理后他仍旧要求团队追求技术极致，致使项目严重超支，半年后他被调回技术岗位 。

突破方法：

- 开始关注财务数据，理解公司的盈利模式

- 在决策时自觉考虑时间、人力和资金成本

- 学会用“最小可行产品”思维推进工作，先解决80%的问题

第三道门槛，核心能力要处于重构状态，这种重构从对于“个人执行力”的层面转换至了“团队杠杆力”相关的层面。

这是最为关键的一道门槛，员工所比拼的乃是个人执行力，然而经理的核心能力却是打造“团队杠杆”，也就是借助团队来获取结果 。

我所目睹过的，最为可惜的案例之中，有一位身为销售冠军之人，在其晋升为销售经理以后，却依旧将自己的精力投放于自身的客户之上，当团队的业绩出现下滑情况的时候，他的反应便是，声称看来还得自己亲自出马才行，半年过后，该团队彻底崩溃瓦解了，而他本人也选择了辞职 。

真正的管理者懂得：

- 招聘不是找“替身”，而是寻找能力互补者

培养团队这项工作，并非是要教导他们如你那般去工作，而是要去激发每一个人的独特优势 。

绩效并非由“管理”造就，而是借由系统设计以及资源赋能得以达成，并非由“管理”造就，而是借由系统设计以及资源赋能得以达成的 。

最后的忠告：

要是你对晋升经理满怀渴望的话，不要等那头衔降临才着手去行动，从当下开始，就要以经理的标准来规范自己，按照此准则行事需时刻保持高度的自律以及敏锐的洞察力，对工作的各个环节都要投入十二分的细致认真态度，要不断锤炼自己掌控全局的能力，还要在诸多复杂事务面前展现出坚定不移的决断力，对于职责范围内员工的各类表现也要明察秋毫地予以审视，同时要积极主动地去拓展人脉资源，更要在团队协作中发挥至关重要的引领作用，如此这般才能朝着经理的标准不断迈进，你可一定要铭记在心啊！

1. 主动关注部门指标，而不只是个人KPI

2. 在团队中成为知识分享者和问题解决者

3. 站在上级的角度思考业务，提出建设性意见

真实的晋升，于正式任命以前出现。一旦你开启像经理那般思考、行动还有担当的时候，那个头衔不过是自然而然的确认 。

从员工转变为管理者这类情况，你有没有正在经历呢？欢迎于评论区域分享你的疑难困惑以及心得体会，每一位优秀的管理者以往都走过这段路程，你的经验极有可能恰是其他人都需要的指引方向之物。