中国律师事务所迈入规模化时代，人力资源管理作用凸显

律师事务所属于以人为核心的机构类型，其工作性质表明人才是单位最核心和难得的财富。律师属于知识层次高、自主性强、工作选择空间大的专业人士，这使得单位的人才培养和团队协作方式与普通公司有着显著差异。

人力资源是律所关键的管理板块，在机构扩张和体系整合进程中，其功能日益凸显，并且构成了律所运作的核心环节。

现阶段，我国律师事务所的规模扩张已进入新阶段，数量达到一定水平。全国范围内，拥有500名以上执业律师的事务所有61家，而超过1000名律师的律所数量为25家。律新社经过调查发现，随着法律服务机构规模的持续增长以及业务领域的不断细化，众多法律服务机构开始组建独立的人力资源管理部门，专门负责相关工作，然而在数量占绝对优势的中小型法律服务机构中，人力资源管理方面还比较基础。

一 规模所和精品所人力资源工作重点不同

招募并甄选优秀员工，对企业的发展具有决定性作用。尽管律师事务所并非典型的商业机构，然而它属于知识密集型领域，人才是机构最核心的运营资源。

根据律所人才吸纳及团队建设的实际要求，许多大型事务所和整合式律所已设立了专门的人力资源管理机构，采纳了当代的人力资源管理思想，借此来优化律所的招募流程、开展员工培训、制定薪酬待遇、完善福利政策以及加强员工支持等相关事务。

盈科律师事务所人力资源部总监董赛男说明，该机构的人力资源管理人员大约占行政服务团队整体数量的十分之一，总部的人力资源部门配备了一个由多人构成的专职团队，这个团队专门负责处理盈科总部以及全国各分所之间的人力资源相关事务。人力资源部门承担着传统人力资源管理六个方面的职责，也承担着上级司法行政机关和律师协会下达的特定行业管理任务。总部的人力资源部门还负责新成立分所的初期准备工作和发展规划。各个分所根据服务律师的数量、分所的发展阶段等条件，设置匹配的人力资源管理团队。盈科的人事工作人员，有的由专职律师转型为职业经理人，有的则是具备人力资源、行政管理专业出身的。

汇祥律师事务所于2022年开展业务以来，仅用一年时间就吸纳了四百多名执业律师，在行业内形成了一道引人注目的新气象。汇祥律师事务所人力资源负责人白佳圆谈到，该所也采用了职业化方式管理人力资源部门，安排了五名专职职员为近两百名律师及助理提供支持；工作职责涵盖了员工入职离职手续办理，员工关怀项目设计，社会保障及住房基金事务处理，政府审批事项联络，员工档案及信息维护，新员工招聘，分支机构的拓展，以及部分律所活动的组织策划等，几乎涉及了人力资源管理的所有范畴。

一些思想观念比较超前的中型律所，也显著增强了在人员管理方面的资源倾斜。上海百汇律师事务所的人力资源行政负责人张淑婧谈到，百汇律所建立了独立的人力资源管理机构，机构里有一位总监，一位主管，还有两名负责内部事务的专职人员，以及两名负责外部事务的专职人员，他们专门为百汇律所的九十多位工作人员提供支持服务。她觉得，百汇目前正迈向规模化，人力资源的核心任务是要契合律所的进步方向，全面推行“以律师为本”的各项举措，需要打破常规的人力资源六大模块管理模式，构建符合百汇当前发展蓝图的机制，加强各行政部门的协作，形成流畅、专业、规范的工作流程，以此塑造更出色的律所中台，为律师提供周到细致的服务。

但必须指出的是，在占据行业主导地位的中等规模及小型事务所里，人力资源管理仍停留在基础阶段。这些律所通常仅指派一名行政或财务人员，同时负责签订劳动合同、代扣代缴社会公积金、执行薪酬支付、开具人事档案相关证明等任务，其工作职责基本上就是处理具体事务，很难涉及人才的选拔任用、培养发展和团队建设，更谈不上对成员的关心与照顾。

北京天同律师事务所的合伙人徐菲繁，同时也是国家一级人力资源管理师，她有超过十年的企业人力资源管理经验，并且还有十年的执业律师和律师团队管理经验，她将这些跨行业的经验融合在一起，结合自己对律所人力资源管理的深入思考，编写了《团队为王——打造卓越律师团队》这本书，书中详细分析了律师行业人力资源管理的关键问题和核心要点。

书中指出，律所人力资源管理中普遍存在以下的误区与困境：

对人力资源岗位人员职业方向理解偏差，以为财务、行政、业务助理或接待人员都能同时负责；

2 人力资源不是创收部门，要尽量控制投入；

认为员工管理属于辅助性质，仅需给予支持，无需实施管控。

这些错误倾向造成律所通常不会聘请有资质的人员处理核心业务，也不会聘请具备专业素养的管理者出任人力资源负责人；即便设立了人力资源负责人职位，从外部聘请的人员或许难以融入业务体系，或者在律所内部管理上缺乏影响力，从而难以发挥作用。从事律所人力资源管理的合伙人，通常不会在相关事务上花费太多精力，时间久了，就会造成律所整体规划与人才发展方向的错位。

二 “法律+人力资源理论”融合发展

律所的常规工作涉及解决深奥和疑难的法律事务，其正常运作和进步极大依靠杰出人才的才智和阅历，所以顶尖律所在征召律师时，对于他们的学历、职业资格和经历等方面都设定了极为严格的条件。因为律所对人才的标准高、各个合伙人团队对人才的需求有别、律师的流动性强等缘由，又使得律所的人力资源管理及整体运作面临更大的挑战。

招聘工作中，律所需要选拔的人员主要承担内部团队服务职责，大型事务所涵盖众多专业方向，各团队业务存在显著不同，因此人力资源管理者的职责不能仅停留在发布职位和安排面试层面，还必须拥有类似HRBP的专业素养。

人力资源业务合作伙伴是派驻到各个业务单元的人力资源专员，他们负责推动公司的人力资源政策体系与制度规范的执行，同时帮助改进人力资源管理工作，这些工作包括协助业务单元负责人完成团队组建，支持员工的后续发展，以及开展能力提升项目。参照HRBP的工作规范，律所的人力资源部门需要积极掌握律师的业务状况，明确各业务部门的需求以及团队特性，依据团队的业务状况，制定出具体的人才规格，在选拔人才时与规格相吻合。

徐菲繁律师指出，吸引优秀人才需要注意三点，首先，企业必须真正重视招聘工作，其次，面试人员需要精通面试方法和技巧，再者，招聘筛选流程要高效。具体到面试环节，应由业务部门负责人和人力资源部门共同负责，对于一些高级人才的面试，还应该由律师事务所的执行委员会成员甚至主任亲自参与。

企业招聘是吸纳杰出青年人才的重要途径。知名律师事务所经常与顶尖的法学院和大学建立紧密的伙伴关系，从这些学院选拔优秀的毕业生。近些年来，律师事务所不断通过建立联合实践平台、提供助学金、开展科研合作等方式，持续强化与高校的联系，以此提升自身在法学专业学生中的形象。

人才培养与训练同样是该机构经常开展的核心事务。作为提升专业水准的关键环节，此机构的培训活动比一般的企业更为密集。一些律师事务所的培训工作由管理委员会的成员和高级合伙人亲自承担，每年初会制定详细的年度培训方案，培训项目包括最新的法律条文解读，专业领域的知识更新，业务操作技能提升，个人职业发展指导，职业行为规范教育，职业道德准则建立，事务所运营管理，法律软件系统使用，以及新兴科技工具的应用等。

徐菲繁律师指出律所在培训及人才发展方面存在三大典型问题：培训课程过分强调专业技能，课程设置缺乏多样性；将会议与培训活动混为一谈；培训过程忽视学员需求，强行灌输知识。

因为律所的构成方式、从业人员的协作方式以及业内传统的影响，导致这些机构不像普通企业那样具有强的体系化，在开展培训活动等集体事务时，常常遇到难以协调、参与度不高等难题。

提升培训质量，需要先了解培训目标，再根据目标设计培训内容，同时联系导师人选。导师来源多样，包括律所合伙人、经验丰富的律师，还可以邀请法官、大学教授、公司高管或管理学者等外部专家。接着，要制定详细的培训安排，培训方式丰富，有课堂讲授、案例分析讨论、午餐座谈、专题会议、模拟审判，以及网络视频教学等。方案实施是第三环节，效果评估与经验总结是第四环节，这些成果要用于后续培训工作的优化调整。

董赛男担任盈科律师事务所人力资源部主管，她指出律师行业群体具有特殊性，律所组织结构与传统公司存在差异；律师职业则享有较高自主性。盈科在行政人事方面始终以律师员工为重，致力于提供高性价比的优质服务。凭借一体化发展，盈科搭建的大平台具备显著优势，形成了较强竞争力。

以扩大经营规模为前提，盈科更加重视提升品质，旨在帮助一般律师成长为业内具有权威性、标杆性的专业人士，为此不仅设立了律所内部的进步通道，还着力构建平台，使律师能够获得更多参与政府部门、行业组织、高等院校等举办的研讨会、学术研讨、著作出版等活动的机会，借此增强专业素养，突出专业形象。

三 人力资源基础服务环节“一个都不能少”

周期性地、公平地衡量员工的工作成果，并且适时地给予回应，能够促进员工提升工作效能，并增强他们的工作满足感。在综合律师事务所以及团队环境里，应对这一挑战必须灵活且巧妙。

律师的工作成果一般通过创收情况、案件办理数量以及客户评价来评估。由于工作性质较为繁重，律师群体容易产生职业疲劳，因此人力资源部门必须在提升工作动力和保障员工待遇之间寻求恰当的衔接；若直接套用常规企业的考核模式，不进行调整地套用到律师的评估上，会引发大量的时间与精力消耗。实际工作中，精英人士的内在驱动力与其他职业群体有着显著不同，针对法律人士的考核机制、业绩调控以及奖惩方案，必须基于对其专业才干的高度认同和敬重来制定。

《团队为王——打造卓越律师团队》强调，团队内部，合伙人无需盲目依赖所谓“精准”的评估手段，不必借助各类表格、软件实施繁琐的考核，实际上只需实施周期性的工作交流，留意成员的工作情形，进行直接的数据追踪，同时组织成员参与定期的述职和例会，便能够对团队成员形成客观公正的判断。因此，不要为了考核而考核，考核也不宜过于频繁。

汇祥律师事务所人力资源部负责人白佳圆谈到，公司的人力资源工作更侧重于员工的福利、薪资、业绩评估等方面，而律师事务所中领取固定工资的员工比例相对较低，主要由专职律师，特别是按业绩提成律师构成。律师的工作自主性较大，因此人力资源管理人员在对接工作时必须更加有耐心和细致。

顶尖的律所会提供有吸引力的报酬和待遇，用来招徕并留住能力出众的职员。这些待遇涵盖了医疗保险、养老安排、休假制度以及股份分红等。对于非合伙人来说，他们的收入由固定薪资、各种奖励和长效激励构成；若薪资水平超出行业普遍标准，则能显著增强工作动力。员工在薪酬之外获得的非直接报酬，可以称为补充收益，这种收益有助于提升员工的归属感。除了国家规定的养老医疗等基本保障外，若能提供个性化的福利选择，就能增强团队凝聚力，也能激发成员的工作热情。

人事关系维护是组织运营管理中的一项基础事务，涉及员工互动协调等具体事务，这些事务繁杂细微，不易显现其重要意义，表面看似空洞无物，实际上具有不可忽视的影响力。处理劳动关系的日常事务最能反映人力资源管理的严谨程度，办理一位员工的行政手续，需要与至少九个不同部门进行联络沟通。在执行任务时，人力资源部门必须精通劳动法、劳动合同法以及就业促进法，要合理规范劳动用工，妥善应对员工关系中的疑难问题，同时需要掌握当地相关政策与行政程序。

运用高效的电子化系统来处理人事事务，能显著提升工作效率。在大型机构，借助数字技术管理员工事务已是常规操作。盈科律师事务所就利用Law Wit系统内嵌的人力资源部分，为全国超两万名律师和职员提供支持。律师和职员能够便捷地通过该平台，自行办理入职合同签订、休假申请、开具在职及收入证明等事务。

传统提成制律所里，律师们各自独立工作，彼此缺乏关注，对机构没有认同感，所以机构内部氛围营造，员工福利和集体活动显得尤为重要。建立积极的机构氛围，能够有效招揽并留住人才，增强团队向心力和成员认同度，推动内部沟通协作，提升工作效能。

盈科律师事务所人力资源部负责人董赛男阐述了该部门在策划举办“以党建引领，追求高质量发展，打造全球顶尖律所——律师行业高质量发展论坛与2023盈科全球合伙人大会”及配套晚会等事项中所承担的职责。她说明，筹备520全球盈科人集会及晚会节目时，各分所均十分用心，选派了具备艺术特长的同僚，细致策划节目内容；在道具、布景、服装等准备环节上力求完美，成功打造了一场高水准的晚会，给全球合伙人留下了极为深刻的印象。（相关阅读：从1万律师到1.4万余名律师，盈科如何仅用两年半……丨凤梅姐说）

文艺活动例如晚会，为律师们提供了极好的风采展示机会，在节目准备及表演环节，也提升了律师们的参与热情、成就感以及对事务所的认同感。通过这种方式，可以慢慢使事务所的进步和律师个人的成长实现真正意义上的统一，这对事务所的持续发展有显著推动作用。这些节目还全面展现了律师们的学识水平，精神风貌和道德追求。相关阅读，加强党的领导，实现卓越发展，打造国际顶尖法律服务机构——律师领域卓越发展论坛及二零二三年盈科全球合伙人大会成功落幕

四 结 语

专业服务机构在组织形式、人员构成、工作模式、利益分配等方面，与一般公司有所不同，不过，经过实践检验的管理学理论和方法，对于这类机构的管理依然有效。

运用人力资源相关学问和技巧优化律师团队构造，有助于更有效地吸纳并留住杰出人才，增强团队向心力和工作动力。然而，实施阶段必须依靠既掌握业务知识又熟悉管理理论的领导者，他们需依据律所规模、团队成长阶段、文化特色及外部条件等差异，持续调整管理策略，以便为律所和各团队提供更精准的支持。

在这个过程中，并没有普适方法，更需要管理与领导的艺术。

这些理论见解主要源自徐菲繁编写的《团队为王——打造卓越律师团队》一书，在此表示感谢，同时热忱推荐这部著作。