9.1 项目人力资源管理概念：团队构成、职责及冲突解析？

9.1项目人力资源管理概念

9.1.1项目团队

项目团队是由那些为了实现项目目标而分别承担各自角色和责任的人员所构成的。团队成员们各自拥有独特的技能，他们可能是全职工作，也可能是兼职参与。此外，随着项目的推进，团队成员的数量可能会相应地增多或减少。

9.1.2项管理团队

项目管理团队构成项目团队的一个分支，承担着项目管理的职责和领导任务，包括但不限于项目各阶段的启动、策划、实施、监管、调控以及结束。

9.1.3领导和管理

1、领导“人”、管理“事”

2、领导者的工作主要涉及三方面

(1)确定方向(2)统一思想(3)激励和鼓励

项目经理兼具领导者和管理者的双重角色。在他身上，管理技巧和领导才能同等重要。在处理大型且结构复杂的项目时，领导才能显得尤为关键。

9.1.4冲突和竞争

冲突产生于两个或多个社会单元在追求目标时彼此间存在不相容或排斥，这进而导致心理或行为上的对立与矛盾。

2、竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

项目经理需努力化解或降低有害的矛盾；而对于有益的矛盾，则应积极发挥其作用，并激励团队成员进行健康的竞争。

9.2项目人力资源管理过程

项目的人力资源管理涵盖了组织、管理以及引领项目团队所需的四个关键环节，具体包括：

制定人力资源规划：需明确项目中的各个角色及其职责，记录所需的具体技能，梳理上报关系，同时编制一份详细的人员配置管理方案。

组建项目团队需先核实人力资源的可用性，然后据此搭建一支能够有效执行项目活动的团队。

组建项目团队：旨在增强工作效能，加强成员间的交流合作，优化团队整体氛围，从而提升项目整体表现。

对项目团队进行管理：监控成员的工作表现，给予评价，处理遇到的难题，同时负责团队结构的调整，旨在提升项目整体表现。

9.2.1规划项目人力资源管理

制定人力资源规划涉及对项目中的各个岗位、责任、必需的技能进行辨识与登记，同时编制一份详细的人员配置管理方案。这一步骤的关键成果包括：确立项目的角色与职责、绘制项目组织结构图，以及制定包含人员招聘与离职时间安排在内的完备的人员配置管理方案。

2、规划人力资源管理：输入

1)项目管理计划

2)活动资源需求

3)事业环境因素

4)组织过程资产

3、规划人力资源管理：工具与技术

1)组织图和职位描述

在组织、行业或职业的特定背景下，人际交往涉及与他人的正式或非正式的交流与互动。

3)组织理论：组织理论闸述个人、团队和组织部门的行为方式

4)专家判断

5)会议

4、规划人力资源管理：输出

人力资源管理计划

9.2.2组建项目团队

构建项目团队涉及核实人力资源的可用性，并据此形成一支用于项目执行的组织。这一环节的关键成果包括：指导团队进行成员挑选和角色划分，确保打造一个高效运作的团队。

2、组建项目团人：输入

人力资源管理的规划方案：详细阐述了如何对人力资源进行界定、配置、管理和最终解除的指导原则。

2)事业环境因素

3)组织过程资产

3、组建项目团队：工具与技术

若项目团队成员系预先挑选，则此类成员可被视为已预先分配。

2)谈判

若执行组织无法自行提供项目实施所需的人力资源，则必须从外部渠道获取相应的服务支持。

4)虚拟团队

在项目团队组建阶段，频繁地需运用团队成员的挑选准则。借助多标准决策分析，确立选拔标准，并依据这些标准对潜在团队成员进行评级或评分。根据不同因素对团队的重要性差异，为选择标准分配不同的权重。

4、组建项目团队：输出

项目人员的配置工作，指的是将团队成员合理地分配到各个项目的相应职位上。

资源日历详尽记载了项目成员参与项目的具体工作时段。为确保进度计划的准确性，我们必须充分掌握每位成员的可用性及其时间限制，这包括时区差异、工作时间安排、休假计划、所在地的节假日以及他们在其他项目中的工作时间。

3)项目管理计划更新

9.2.3建设项目团队

组建项目团队旨在增强工作效能，加强成员间的交流，优化团队的整体氛围，从而提升项目整体表现。这一过程的主要成效包括：优化团队协作，提升人际交往能力，激发成员积极性，减少人员流失，以及提高项目的整体业绩。

项目经理需负责确立、构建、保养、激发、引导及激励项目团队，确保团队运作高效，达成项目既定目标。团队间的协作对于项目的成功至关重要，打造一个高效运作的项目团队则是项目经理的首要职责。

3、建设项目团队的目标包括（但不限于）：

增强团队成员的学术水平和实操技巧，从而增强他们实现项目既定成果的能力，同时有效减少开支、缩短项目周期并提升成果品质。

增强团队成员间的信任与共识，从而鼓舞团队士气、降低矛盾频发并促进团队间的有效合作。

塑造充满活力、团结协作的团队氛围，旨在①提升个人与团队的工作效率，激发团队士气，增强团队协作；②推动团队成员间的相互培训和指导，实现知识和经验的共享。

4、建设项目团队：输入

1)人力资源管理计划

2)项目人员分派

3)资源日历

5、建设项目团队：工具与技术

1)人际关系技能

2)培训

3)团队建设活动

明确的规定：依据基本准则，对项目组内成员的适宜行为进行详尽界定。及早确立并执行这些清晰的规定，可以有效降低误解的发生，进而提升工作效率。

5)集中办公

6)认可与奖励

人事评估工具能够帮助项目经理及其团队深入了解每位成员的长处与不足。

6、建设项目团队：输出

1)团队绩效评价

2)事业环境因素更新

9.2.4管理项目团队

对项目团队进行管理，涉及监控成员的工作表现，给予他们反馈，处理问题以及协调团队变动，旨在提升项目整体表现。这一过程的主要益处包括：塑造团队行为，有效处理冲突，解决难题，以及评估成员的工作成效。

2、管理项目团队：输入

1)人力资源管理计划

2)项目人员分派

项目管理团队需持续对项目团队的表现进行正式或非正式的评估。通过持续评估，团队可以及时采取措施，解决存在的问题，优化沟通策略，化解矛盾，并提升团队协作效率。

4)问题日志

工作绩效报告能够揭示当前项目进展与预定目标之间的差异。

6)组织过程资产

3、管理项目团队：工具与技术

通过细致的观察与深入的交流，我们能够持续掌握项目组员的工作表现与他们的工作态度。

项目绩效评估旨在明确各成员的职责和角色，向团队成员提供有益的反馈，揭示潜在或悬而未决的问题，制定个人培训方案，并确定未来的发展目标。

3)冲突管理

4)人际关系技能

4、管理项目团队：输出

1)变更请求

1)项目管理计划更新

3)项目文件更新

4)事业环境因素更新

5)组织过程资产更新

9.3项目人力资源管理工具

9.3.1虚拟团队

虚拟团队可以被界定为一群拥有共同目标的人，他们在执行各自角色任务时，往往缺乏或几乎不存在面对面交流的机会。

2、虚拟团队模式使人们有可能：

(1)在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。

为项目团队注入特殊技能，即便这些专家身处同一地理区域。

(3)将在家办公的员工纳入团队。

(4)在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队：

(5)将行动不便者或残疾人纳入团队。

(6)执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。

虚拟团队存在一些不足，比如，容易出现沟通障碍，成员间可能会感到被孤立，而且，团队成员在交流知识和经验时，使用通信技术的费用相对较高。

9.3.2集中办公

将部分或全部的项目成员安排在同一办公场所进行工作，旨在提升团队协作效能。

2、“作战室”或“指挥部”是集中办公的-一种策略。

9.3.3团队发展阶段

构建卓越团队并非一蹴而就，通常需要逐步通过以下五个关键阶段。

在形成阶段，个体逐渐融入团队，彼此之间开始熟悉，并对项目内容和各自在项目中的定位与责任有了清晰的认识，共同的目标意识也随之逐步确立。

在震荡阶段，成员们着手履行各自承担的项目职责，通常面临超出预期的挑战，这些挑战往往使他们的期望破灭。此时，成员间开始出现争执，相互指责，并对项目经理的领导能力产生怀疑。

在规范阶段，随着一段时间的相互适应，团队成员们逐渐开始协同合作，同时他们也在努力调整各自的工作习性及行为模式，以更好地服务于团队。这一过程中，成员间的信任感逐渐增强，项目经理也因此获得了团队的广泛认可。

在发挥阶段，随着成员间默契的配合和对项目经理信任的加深，团队运作得如同一个组织严密的集体。成员们彼此依赖，协同高效地解决各种问题。在此期间，团队成员的集体荣誉感显著增强。

(5)解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

无论当前处于哪个阶段，无论是添加一人还是减少一人，都必须从头开始，重新进入形成期。

9.3.4人际关系技能

人际交往能力，常被称作“软实力”，之所以得名，是因为它蕴含着高情商。它涉及对沟通艺术、矛盾调解策略、协商手段、影响力运用、团队协作技巧以及团队领导能力的精通，这些共同构成了一个人具备的行为能力。

9.3.5权力

1、项目经理的权力有5种来源。

(1)职位权力，来源于管理者在组织中的职位和职权。

对惩罚权力的运用，包括实施降职、扣除薪资、实施惩罚、进行批评、发出威胁等负面措施的能力。

(3)奖励权力，给子下属奖励的能力。

(4)专家权力，来源于个人的专业技能。

(5)参照权力，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。

职位所赋予的权力、实施惩罚的权力以及实施奖励的权力均源自组织的授权，而专家权力和参照权力则源于管理者个人的内在能力。

9.3.6冲突管理

在项目实施过程中，矛盾是难以避免的：诸如需求不统一、对有限资源的争夺、信息交流不畅、项目进度的优先级排序以及团队成员间的工作风格不同等多种因素，均有可能引发冲突。

存在五种普遍运用的矛盾化解途径，这些方法各具特色和适用场景。

撤退或回避，意味着从现实或可能的矛盾中抽身，将问题延后至准备妥当之时，亦或是将问题转交给他人处理。双方在处理问题方面均缺乏积极性，合作意愿亦不强。这种做法，被视为一种在关键时刻采取的智慧型冲突处理策略。

强调和谐与关系，通过包容与缓和来达成共识，有时甚至忽视或否认分歧的存在。为了维护和睦，有时会主动退让，采取宽容的态度。这种做法既广泛又宽厚，旨在寻求与对方在非争议领域的合作，或是暂时搁置争议，以实现更大范围的和谐。和谐同样是一种临时的冲突调解手段。

为了暂时或部分化解矛盾，寻求一个能够让所有参与方多少感到满意的解决方案。双方均表现出愿意迅速平息纷争的意愿，并且乐意展开合作。最终，双方各自获得了部分期望，却并非全部。双方均作出了妥协，既有所得也有所失。妥协是双方的相互包容，而包容则是一方的自愿让步。

强制或指令，以损害另一方利益为前提，推广某一方的立场；仅提供胜负结果。此类做法往往借助权力手段迅速处理紧急事务。结果是一方得利，另一方则遭受损失。

在解决问题的关键环节，需全面考量各方观点与建议，秉持协作精神，通过开放式的交流与对话，促使各参与方形成共识并作出承诺。这一结果对于冲突双方而言最为理想，但需建立在双方相互尊重、积极寻求合作以及乐于倾听对方意见的基础之上。

9.3.7激励理论

现代项目管理在激励领域所依据的理论基础主要包括：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、以及弗鲁姆的期望理论。

9.3.8马斯洛需求层次理论

生理（食物和衣服），

安全（工作保障），

社交需要（友谊），

尊重

自我实现

2、赫兹伯格双因素理论

保健因素这一类别涉及与工作场所或条件相关的各种要素，它们有助于避免员工产生不满情绪，这些要素涵盖工作场所条件、薪酬待遇、企业规章制度、个人生活状况、管理监督以及人际交往等多个方面。一旦这些保健因素存在缺陷，员工对工作的满意度便会下降。即便是在保健因素表现优异的情况下，它们也只能缓解工作上的不满情绪，却不能提升人们对工作的整体满意度，因此这些因素并不能激发人们的积极性。

第二类因素属于激励范畴，它们与员工从事的工作及其内容紧密相关，能够激发员工对工作的满足感。这些因素代表了较高层次的需求，涵盖了诸如成就、认可、对工作的热爱、责任感以及发展机遇等方面。

9.3.10X理论和Y理论

1.X理论

(1)人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作

(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

人们缺乏进取精神，不愿承担责任，乐于接受他人指令，满足于现状，缺乏创新意识。

(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

(5)人们天生反对改革。

(6)人的工作动机就是为了获得经济报酬。

2.Y理论

人类并非与生俱来就偏好安逸而厌恶劳作，他们对于工作抱有极大的热情，并在其中找寻到满足与成就感。

外来施加的控制与惩罚并非是帮助人们达成组织目标的有效途径，因为下属有能力自行设定目标，自主进行指导和自我约束。

(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担贵任。

(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。

在当代社会，人类的智慧与潜力尚有相当一部分尚未被充分挖掘。一旦得到适当的机遇，大众普遍乐于投身工作，并热切期望能够施展自己的才华。

9.3.11期望理论

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素响。

目标价值，即个人对达成该目标所赋予的主观重要性评估。若该目标对个人极具吸引力，其积极性便会显著提升；相反，若目标价值不高，其积极性则会相对较低。

期望值，即个人对达成目标概率的主观判断。唯有当个人坚信目标实现的可行性较高，才会付诸努力去争取实现它，进而充分发挥目标所具有的激励功效；而若个人觉得实现目标的可能性较低，那么他们可能就不会付出太多努力去追求这一目标。

实现的可能性微乎其微，甚至可以说毫无可能；而目标的激励效果也十分有限，几乎可以忽略不计。根据期望理论，激励的程度是由目标的价值和实现目标的概率这两个因素的乘积来决定的，换句话说，激励的强度等于目标价值与成功概率的相乘，公式表达为：激励力度=目标价值×成功概率。

9.4项目人力资源管理文件

9.4.1人力资源管理计划

项目管理计划中包含的人力资源管理计划，详细阐述了如何界定、配置、监督以及最终解散项目团队人员的具体步骤。此外，此计划及其更新版本，亦构成了编制项目管理计划流程的重要参考。该计划内容丰富，涵盖了诸多方面，其中主要包括（但不仅限于）以下几项。

(1)角色与职责，定义项目所常的岗位、技能和能力。

(2)项目组织图，说明项目所常的人员数量。

人员配置管理计划需明确指出每位团队成员的具体时间段，同时提供有助于项目团队积极参与的其他关键信息。

9.4.2角色和职责

可以采用不同的方式来对团队成员的职责和角色进行记录。这些方式通常可以归纳为以下几种类型（如图所示）：层级式、矩阵式和列表式。

层级型、矩阵型以及文本型，这三种类型各有其用途。层级型通常适用于定义高层级的职务，而文本型则更适宜于记载详尽的职责描述。

责。

采用层级型结构，我们能够借助传统的组织架构图，自上至下清晰地展示出各个职位及其相互间的关联性。

工作分解结构（WBS）旨在展示如何将项目的可交付成果细分为具体的工作包，这对于界定不同层级的管理责任大有裨益。

组织分解结构（OBS）在外观上与工作分解结构相仿，但它的构建并非基于项目的可交付成果，而是依据组织内部现有的部门、单元或团队来排列，并在每个部门之下详细列出其负责承担的项目活动或工作包。

资源分解结构（RBS）依据资源的种类和特性，对资源进行了分级的详细列表，这种结构有助于对项目工作进行有效规划和资源分配。

矩阵型责任分配表（RAM）旨在呈现分配至各个工作包的项目资源情况。其中，RACL矩阵便是此类表格的一个典型示例。

若需对团队成员的职责进行详尽阐述，文本型描述将是一个合适的选择。

项目计划的其他章节中，涉及管理项目的诸多职责得到了详细阐述。比如，风险应对计划中明确了风险管理的责任人；沟通计划中指出了负责各项沟通任务的成员名单；而质量计划则确定了负责质量保证与控制工作的负责人。

9.4.3项目组织图

项目组织图作为人力资源管理计划的一个关键要素，通过图形化的形式呈现了项目团队成员及其汇报层级。根据项目需求的不同，项目组织图可能呈现为正式或非正式的形式，内容可能非常详尽，也可能极为简略。

9.4.4人员配管理计划

人员配备管理计划构成了人力资源规划的关键环节。该计划明确了项目团队成员的招募时间、方式以及他们在项目中的工作期限。同时，它详细阐述了如何满足项目对于人力资源的具体需求。根据项目的具体要求，人员配备管理计划可能采取正式或非正式的形式，内容可能既详尽又简略。在项目执行过程中，需持续修订和完善人员配置的管理方案，以此作为团队成员招募与培养工作的指导方针。具体而言，这包括：

(1)人员招募

(2)资源日历

(3)人员遣散计划

(4)培训需要

(5)认可与奖励

(6)合规性

(7)安全

9.4.5团队绩效评价

1、评价团队有效性的指标可包括：

(1)个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。

(2)团队能力的改进，从而使团队受好地开展工作。

(3)团队成员离职率的降低。

团队凝聚力的提升，促使团队成员间更加开放地交流信息和经验，相互协作，共同提升项目成果。

通过评估团队的整体表现，项目管理团队能够发现团队所需的具体培训、指导、辅导、支持或调整，从而有效提升团队的工作效率。

补充建议学的考点：

将非管理层成员纳入项目规划编制环节，能够激发他们的积极性与信任感，同时也有助于提升团队间的交流，并充分利用了成员们的知识和过往经验。

2、责任分配矩阵(RAM)是最直观的方法

项目经理需负责，对新加入的项目团队成员进行必要的培训，以确保其获得恰当的指导与技能提升。

无论冲突对项目产生的是积极还是消极的后果，项目经理都承担着解决问题的职责。

5、冲突的

360度反馈涉及从多个渠道和角度收集有效信息，这些渠道和角度包括但不限于上级的指导、同级的协作以及下级的反馈。

进行团队内部成员的评估，首要任务是明确各项职责，否则考核工作将难以有效展开。

对关键成员而言，务必留意他们可能出现的突然离职情况，因此，应当实施AB角色配置机制，同时，相关论文内容亦可供参考。

小马老师坚信，一个出色的项目经理必定是优秀的团队建设者。为确保团队成员的工作效率得到提升，项目经理需遵循以下原则：这些原则在论文中可供选用。

对待团队应保持耐心，并持有积极的态度。切勿将团队成员视为懒惰或粗心大意，而应坚信他们都是最优秀的。

积极寻求解决方案，而非单纯对团队成员进行抱怨。留意团队成员的行为表现，并协助他们找到解决问题的有效方法。

定期举行的项目会议应有效进行，其核心在于追求项目目标的实现，并确保项目成果的产出。

(4)将工作团队的人数限制在3~7个。

策划一系列社会活动，旨在增进团队成员与项目相关人员的相互了解，这些活动应充满活力与趣味，同时不带有任何强制性要求。

(6)给团队成员同等的压力，创造团队成员喜欢的传统。

激励团队成员相互协助，并促进他们之间的合作。精心策划培训项目，旨在提升个人及团队的工作效率。

承认个人与集体的业绩至关重要。在信息系统项目中，团队的形成与建设尤为关键。项目经理需摒弃固有观念，倾听项目团队其他成员的意见，方能营造一个既有利于个人又有利于团队迅速发展的项目氛围。

人力资源管理领域常见的问题及其相应的解决方案，掌握后或许能应用于案例分析或学术论文之中。

常见问题：

(1)招慕不到合的项目成员

(2)团队的组成人员尽管富有才千，但是却很难合作

(3)项目团队的任何职称分配不清楚

(4)团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落

(5)人员流动过于烦繁

产生原因：

(1)没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制

未能准确确定项目所需各类人力资源的具体种类、数量以及相关任职资格要求。

(3)没有建立一个能充分、有效的发挥能力的项目团队

(4)没有清楚的分配工作职责到组织个体或人力单元

解决措施：

建立完善的人力资源获取与培育体系，项目初期便着手进行全面的资源规划工作。

(2)明确岗位设，工作职责和协作关系

(3)进行项目团队建设。加强团队沟通，建立合作氢围

依据项目图表，结合成员的岗位职责与既定目标，持续监控工作成果，适时进行必要的调整与优化，以此促进项目整体绩效的提升。

信息系统项目的典型人员构成包括以下类别：（可供参考）撰写论文时，这些内容可部分引用，具体内容需结合本项目具体情况予以阐述。

项目经理及其助手在各个阶段均需配备；技术岗位包括系统分析师及设计师、系统架构师、软件开发工程师、测试工程师、网络规划设计师、网络工程师、数据库工程师以及综合布线工程师；而在实施与支持方面，则需要系统实施或现场工程师以及负责全流程配置管理的人员。