中小企业运用人力资源三支柱，结合精益思想助力发展？

中小企业对人力资源三支柱模式"可能存在误解"，其实转型后效果显著。HR部门人员精简，企业效率提升，组织结构趋于扁平化，权力下放，形态灵活多变，能快速响应需求，不再强调身份地位差异，而是注重责任权限和附加价值（如薪酬绩效管理），促使人力资源运作升级为人力资本和心力资源管理的新阶段。

因此，若将精益思维（其核心为五大前提）与人力资源三体系关于人才运用的观点相结合，对组织的核心职能及关键价值环节进行改进，此环节涵盖多元部署的管理与支持，服务项目既涉及绩效评估和风险管控，也包含服务本身，以此提升人力资源管理效能，增强价值传递的流畅度和精准度，更有效地响应客户与内部服务对象的需求，那么，三体系将迅速且精准地助力企业实现战略规划，并推动业务走向卓越。

任何流程都蕴含精益思想,精益的核心要素涵盖价值识别、价值传递、顺畅运行、按需生产以及持续改进,同时以自动化和准时化生产为重要支撑,这些理念都是精益管理的本质要求,能够有效推动成本降低和效率提升,在人力资源管理的三大核心模块中同样适用。

三支柱模式的核心思想在于运用流程能力重塑，使人力资源部门能为公司做出更大贡献，其根本是针对企业人力资源组织管理方式的革新。它将企业内人力资源管理的职能分为三个部分，首先是SSC（共享服务中心），该部门承担着处理人事相关工作的任务，包括执行人力资源管理方面的日常操作、负责薪酬调整的事务以及处理员工福利等具体事务；其次是COE（专家中心），作为公司人力资源管理方面的顾问机构，主要承担制定公司政策和流程的工作；最后是BP（业务伙伴），该角色专注于发掘业务部门的需求，与业务部门建立协调配合的关系，为内部客户（即业务部门）提供专业咨询。发展新思路必须紧密结合公司具体状况，灵活实施，不断改进基于数据进行的量化管理选择；围绕内外部服务对象的需求驱动价值流动；以培养人才促进组织成长作为核心的快速绩效评估；依靠互信与共享构建的鼓励体系；通过满足网络化需要形成的流动式组织架构，以此保障其运作效能和应变能力。具体执行可参考以下方案：

高层领导给予支持和承诺，人力资源三支柱转型获得充足资源，得到足够关注，需要持之以恒。

清晰界定方向，涉及液态构造和快速反应能力，设定转型的目的和预期商业成效，确保高层与基层目标一致，以便检测和评判转型进程。

分步骤地实施，依据公司的具体状况，逐步实现流程的自动化，按计划建立并推行三支柱体系，以此规避激进变革可能引发的问题。

培训与发展，包含战略解读、组织机制、快速响应机制、管理才能、团队氛围塑造、整体布局六大板块，旨在为人力资源部门成员创造学习与进步的平台，增强他们在承担不同任务时的专业水平，并设有考核环节。

与企业内部各部门加强交流与宣传，让他们充分认识并支持人力资源三支柱转型的目的和意义，借助日常、每周、每月、每季度的例会以及绩效跟踪来落实这一工作。

追求卓越（不断进步）：设立持续审视和优化的体系，依据实际运作情形对三支柱架构进行修正和完善，使其能够配合公司的成长与转变。

掌握人力资源三支柱模式，必须契合公司的整体规划、内部氛围以及实际业务状况，借助周密的部门规划与紧密的团队合作，力求达成人力资源管理效能的最优化。那些能够长久发展的公司，并不仅仅是生意在周转，而是存在一种极为深厚的文化在推动，文化的深度如果逊于物质利益，这其实是一个风险极高的公司运营模式，组织架构、文化理念、战略规划、人员配置、成果评估等众多领域都必须紧密配合，还要坚持长远眼光实现基业长青，采取顺应自然的治理方式，就特别需要构建一套简明扼要的整体管理框架。

这种所谓的整体协调方式，倡导"无需干预的干预最为理想",只要技术同客户需求紧密配合,只要能够实现客户利益诉求，就能够"顺其自然"。管理是服务于经营的，因此管理同经营的最终方向必须相同，管理仅是方法,经营才是宗旨。许多监管措施与风险控制工作, 在服务环节中已经自然而然地融合了, 这种整合的管理体系支持以人力资源三支柱模式为基础的精简人力资源管理, 更有助于基层创造效益的员工获得更多自主权, 能够迅速响应需求, 组织结构将变得更加扁平化, 有助于快速实施绩效管理及构建学习型团队, 可以高效精准地处理组织上的难题, 有效执行组织的战略规划。

策略的另一种说法是重视人才优先于事务，能够对行业做出最精准的评估，使未来走向慢慢变成团队共同理解的本领。假如从挑选人才入手，寻找到匹配的人选，那么怎样促进和引导就不再是主要难题，恰当的人会凭借自身的动力自觉改进，顺其自然发展，接着凭借非凡的指引能力带动他人。因此，个体所具备的内在能力比规划方案更为关键，驱动力源自于既定目标，并以充分展现能力告终，倘若仅有宏伟的蓝图却缺少匹配的人才，便毫无实际作用，人才的甄选远比业务的抉择更为核心。人力资源部门作为组织中的一个分支，因其与业务层面的隔阂，时常受到高层的批评以及业务团队的指责。这个现象的形成，归结起来有两个关键因素，首先，长期受到传统“六大模块”分工模式的制约，导致工作过于强调职能划分，只关注具体执行的任务内容，却忽视了这些任务对公司整体业务产生的实际价值；其次，人力资源部门的工作人员普遍缺乏多元化的职业背景，很少在业务部门积累经验，也缺少从经营角度思考问题的能力和方法，因此难以敏锐地发现并把握绩效提升的最佳时机（也就是改进绩效的机会）。因此，知名管理顾问拉姆查兰及其合作者，甚至倡导应当彻底废除人力资源管理部门。

精益人力资源将组织合作与战略拆解的核心理念提炼为简明表述:每个人都能承担具体任务,并且确保任务准确无误;每项工作都有专人负责,并且能够高质量完成。以流程对接为界限划分部门,横向实现全面连接,内部客户需求驱动价值传递,拒绝接收次品,不产生次品,不让次品流向下一环节；从战略方向解读开始自上而下分解任务,同时结合自下而上的反馈确保组织结构纵向贯通激活；正确的方向取决于战略分解与当前复杂多变环境场景的结合；把工作做好关键在于现场负责人依据组织流程指导,参照当前状况,运用流程五个关键要素进行优化,精益管理称之为"三查三即三到位"。

三现三即三彻【通俗版】:

“三现”通常指现场、现物、现实。

工作地点：需要亲赴具体操作现场，不能仅限于室内环境，也不能在远离具体操作环节的位置上做决定和实施管理。

直接察看和触摸真实存在的物件、成品或目标，能够得到最真切、直接的资讯。

实际情况要考虑现实状况，依照现实条件来推理，进行考察，做出判断，不能凭空想象，也不能脱离现实。

“三即”可能是指即时、即地、即决。

即时：发现问题或情况后，立即采取行动，不拖延。

即地：在问题发生的地点当场处理，不转移或推诿。

立即行动，果断选择，不迟疑不彷徨，这样能够增强工作效率，加快问题处理进程。

“三彻”或许是彻头、彻尾、彻里。

彻头：从事情的开端开始全面考虑和处理，不留隐患。

彻尾：一直跟进到事情的结束，确保最终的结果符合预期。

彻里：要真正触及事物的核心和深层动因，实施全面整改，以杜绝隐患再生，同时也要处理人才在认知能力、执行意愿和决心方面的不足。

HR如何实现这一目标？最理想的模式是"总负责人兼政治指导者"。业务部门的主要负责人需要明确HRBP的核心资质和必备能力，以此降低内部摩擦，提高决策水准。

因此，大卫尤里奇先生倡导的人力资源三大支柱里的HRCOE与HRSSC，本质上是对既有业务板块的合并与优化，而"双头领导"模式是三大支柱能否顺利推行的核心要素。原先转型期间，众多HR部门存在"名存实亡"，仅更换了"业务伙伴"称谓，实质工作仍停留在"行政支持"层面的情况。人力资源伙伴必须首先强化自身专业能力：

根据业务目标有一定的HR规划能力

例如，流程五项基础，或流程管控八项要点规划，职位规划，岗位要求，能力素质架构，薪资考核体系等等。

具备一定的组织结构设计与分析能力；

招聘需求分析与计划落实能力；

不同人员的面试能力；

大学生及关键岗位人才培养方案的制订及落地能力；

具备一定薪酬分析与体系优化能力；

具备一定的绩效计划与优化能力；

具备较强的员工关系能力。

HRBP的核心素养包括这些方面，这些是基础能力，只有基础牢固，担任HRBP时，处理业务要求才会游刃有余，设计专业计划才会心中有数，才有可能成为出色的HRBP。

其次，必须深入把握工作需求与难点：HRBP中的“B”代表“业务”，指工作层面的需求，所以，要成为出色的HRBP，在掌握HR基础后，能否领会工作需求与难点至关重要，这对许多老派HR是个不小的考验，理解工作可从这些方面着手：

业务单元的运作方式及指导方针：比如售卖的是具体商品还是线上平台，方针是追求低价还是特色突出等。

该业务板块的核心盈利途径，在于产品销售贡献的收益，抑或是广告投放产生的收益，现阶段的核心目标，是扩大用户规模，还是提升营收水平。

该业务板块的成本构成核心在于，生产环节的开销是主要的负担，还是研究投入是主要的支出，是公司内部生产环节的成本占比较高，还是面向市场的销售投入占比较大。

该业务板块的关键能力体现：相较于其他对手，具备哪些突出特点，决定价格水平的关键点包括哪些方面。

该部门当前面临诸多难题，例如产品品质时常波动，项目完成缺乏保障，技术团队人员流动性很大，销售团队工作热情普遍不高。

掌握业务板块的核心要素至关重要，这是HRBP立足的根本，唯有透彻理解这些内容，方可与业务人员建立沟通桥梁，融入业务体系，达成思想一致，携手增强业务板块的组织效能与业绩水平。

最终目标是成为业务单元的同行者：HRBP中的“P”代表“同行者”，此意表明HRBP加入业务单元后，需主动融入其中，转变为业务同仁的同行者。这需要我们每位HR拥有“感同身受”的能力，感同身受即要常设身处地为他人着想，不仅留意工作的推进，更应留意他人的心境。业务团队里，常会碰到业务同事找我们诉说不满，即便觉得对方言辞欠妥，也切忌立刻反驳，务必让对方把意见讲完。我们需先耐心听完，再借助恰当的询问方式，透彻了解他的真实需求，逐步平复他的情绪，进而发掘彼此的契合之处，共同制定对策。

伙伴关系不应界限分明，彼此不应互不往来，业务部门里非人力资源范畴的事务，似乎与我们毫不相干，这种想法绝对无法成为出色的HRBP，我们必须具备敏锐的洞察力，掌握恰当的时机，在面临紧急项目或关键时期，主动参与其中，与业务同事协同努力，不分彼此，唯有如此，才能真正赢得业务人员的信赖，为日后人力资源工作的推进奠定根基。当然，也不能走极端，越俎代庖，失去基本的角色与定位。

HRBP是人力资源领域一个崭新的岗位，对大部分从业者而言构成严峻考验，不过“方向明确则路途再远亦能克服”，只要将人力资源核心技能练扎实，并且寻得洞察企业运营的诀窍。

依托人力资源三支柱的精简HR,把握核心业务的主要脉络与重点环节,持续增强自身的学习型、流程化、液态化组织的理念,提高"整体化管理系统"的沟通成效,切实转变为业务单元的同行者。或许能在这条企业推行“HR三支柱”的进程中担当核心角色，成为出色的HRBP，解决十五个常见问题，让公司获得收益，实现个人价值的升华。

穷则思变,做项目,欢迎交流探讨。

基业长青＝战略×组织生产力