阿里巴巴HR三支柱特色：出身特殊且善交流，决策自下而上

阿里巴巴的HR三支柱

人是资本而不是成本

阿里政委的特色：

出身特殊

1/3以上是业务部门较优秀的经理和主管；

或者是在HR体系里稳固一段时间，且有一定的成绩。

参与业务会议是硬性要求

兼顾多个业务板块，梳理其内在联系，使业务团队能够从更宏观、更整体的角度把握板块运作情况。

工作善交流、重人心

50%-60%的时间在做员工访谈

决策方式自下而上

形成高效的工作网络、自我驱动。

阿里政委体系的发展史概要

阿里巴巴人力资源管理体系图

在阿里巴巴的人力资源体系里，最大的特色是政委体系。

阿里组织中的所谓政委，实际上是公司安排到各个业务板块的人力资源负责人和价值观引导者，他们与业务主管紧密合作，一起负责团队的人员组织、员工进步以及人才培育等事务。

阿里人事管理体系的组织架构图示如下。首席人力资源官领导总负责人，总负责人又管理直接对接各业务单元负责人的高级负责人，高级负责人再分管基层负责人，基层负责人则负责与各地方运营经理对接。

腾讯的HR三支柱

腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴

企业如何实现这样的自组织管理模式呢？

腾讯针对这一问题展开了研究，在2010年3月明确阐述了构建专家团队、共享平台及业务协作的HR三部门体系，由此打造了以客户需求为核心的人力资源管理架构。

二零一四年，腾讯把共享服务中心改造成共享交付中心，目的是让HR服务变成产品，给客户和用户做全程服务，这样做是为了提升服务效率和质量。

腾讯HR三支柱中各个支柱的职能、组织设置如下图所示。

特点：增长导向的HR战略

人才决定组织的生机，这是管理的根本原则。人力资源是企业的根基，根基牢固才能承载整体战略，从而建成稳固的超级建筑。

人才配置和培训需与公司战略保持一致，依据公司战略方向进行，使员工明确组织发展目标，吸引理念相同的成员加入，持续增强企业竞争力和优势地位，进而促进公司战略目标的达成。

腾讯的组织战略与人力资源战略

人才战略下有三个关键项目。

（1）强将+精兵项目，主要是持续引进优秀人才。

这个项目旨在帮助员工实现职业上的进步，增强他们在专业领域内的成功体验和作用发挥。

（3）好回报项目，主要是提升关键人才回报的竞争力。

组织战略下主要有四个关键项目：

增强团队动力计划；引导管理人员表现，唤醒管理人员积极面计划；加强管理人员赋权计划；提升交流效率计划。

SDC 开辟新时代：一切以用户价值为依归

腾讯人力资源管理的三支柱架构里，COE、HRBP和SDC各有侧重，比如SDC是SSC的进一步发展创新，始终围绕客户需求出发，它引领了一个全新的共享服务提供阶段。

腾讯觉得，老式的SSC源自海外，是福特、GE这些公司依据美国状况在工业进步时期构思的一个理念。

事实上，今日中国的环境已非SSC倡议之初的状况，正处在“互联网+”时期，产业迅猛进步，个人特色需求凸显，客户偏好多元不一……

这些状况给机构与个人带来了全新的考验，中国的公司、人事管理人员应当如何应对这种情形？

我们应当怎样应对这个难题？经过对相关议题的深入剖析，腾讯踏上了SDC的实践征程。

华为的HR三支柱

华为的HR三支柱：以需求为牵引

自1987年华为建立以来，三十余年时间里，伴随企业的成长，其人力资源管理系统始终扮演着关键性的保障角色。

华为在业务持续扩张和员工数量不断增加的背景下，其人力资源战略演变历程可分为四个时期，具体划分情况如图所示，各时期呈现显著差异。

华为的人力资源发展战略阶段

不同于以往以职能划分的人力资源管理体系，华为的HR三支柱体系更加注重对客户需求和业务需求的响应，借助HRBP来负责业务需求，能够有效整合并落实人力资源服务方案。

COE的核心价值在于给予专业领域的有力辅助，SSC则以客户服务为根本出发点，力求将人力资源服务的执行水平提升到极高水准，具体内容请参考附图。

观察华为的HR三支柱及其各项职能单元，可以看出其核心在于为业务部门提供支持，这种模式突出了服务业务的重要性。

HRBP担当着核心价值传递的引领者、策略协作者和资源整合的关键职责，依据企业规划、运营难题及具体要求，输出六大领域的专业支持，涵盖卓越团队构建、管理能力提升、人力储备保障、绩效驱动机制、内部信息流通以及跨国运营协助。

成长导向的HR三支柱

以提升和发展为核心的员工事务组织框架，同华为公司着眼于长远发展的经营思路关联性很强。

华为的人力资源管理方针与其业务方针相吻合，表明人力资源运作方式由业务主导，人力资源方针以业务发展为根据。

从HR的角度考虑，推动人力资源转型、建立以发展为核心的HR三支柱模式，主要有两个方面的原因，具体体现在，第一，第二，

公司员工数量持续增加，人力资源部门被繁琐的日常事务所累，无法给予优质服务，情况变得十分严峻。

公司整体人才管理变得更为繁杂，人力资源系统缺乏配合，全球化运营中存在区域特殊化难题。因此，以成长为导向的HR三支柱模式，是适应人力资源管理自身进步、促进人力资源管理价值达成的必要举措。

华为HR三支柱的特点

对华为人力资源三支柱体系里的HRBP进行深入阐释，具体形态如图所示，该岗位的职能设定展现出全局性和多样化的特点。

HRBP的职能设定以V-CROSS模型为基础，该模型明确了HRBP在华为公司内部承担的六项职责。

合作单位：介入顶层设计，体察客户意向，使经营方针与人力资源方针对接，根据长远目标制定有效的保障手段，同时协助推行。

人力资源服务整合商：把握公司需求与难点，融合COE核心能力，超越单一模块局限，为业务挑战制定整体应对策略。

HRBP的V-CROSS模型图

HR三支柱与人力资源管理新趋势

回归商业根本，回归管理起点，这些出自商学院学者的言论，如同警示的钟声，不断提醒经营者，不要让“未知事件”打乱方寸，不要轻信某些“潮流”现象真能载入典籍，演变为新学说。

人力资源部门的三种核心架构的优化，仅仅是组织构造层面的调整，面对外部状况和个体特性的繁杂，单纯的结构优化无法处理所有人力资源管理的难题。

若要人力资源管理实现全面进步，就必须更新管理手段，同时转变管理者思想，提升其专业素养，唯有如此，该领域才能应对环境与科技的革新，进而助力组织创造更大效益。

人力资源跨界新职业的诞生

以重视顾客期望和员工资源意义为出发点，公司内部人力资源部门的作用发挥，需要依靠不同领域人才的整合运用，由此催生了全新的工作岗位。

人力资源管理领域因HR三支柱模式而获得新洞见，预计该领域将形成三个关键岗位，分别是人力资源总架构师，人力资源产品经理，以及人力资源大客户经理。

人力资源总架构师

高级人力资源架构师负责全面规划人力资源体系的组织形式、技术应用及专业能力建设，以此促进人力资源领域的变革进程、提升效能，并实现价值创造，是一位具备顶尖专业素养的人才。

以组织架构为参照，在机构着手推行人力资源三支柱转型之际，必须明确若干核心议题：人力资源管理的战略意义怎样确立？业务层面的价值取向如何确立？平台层面的价值定位怎样确立？

必须存在一位专人与一个集体，他们能够明确回应所提事项，这便是人力资源全局规划负责人及其规划集体。

人力资源总架构师模型

人力资源产品经理

人力资源管理三支柱的SDC模式带给我们一个重要认知，那就是需要创建“人力资源产品负责人”这一职位。

首先，该岗位要求人力资源产品经理面向两类对象：

有部分人是人力资源商品的使用者，他们涵盖了两类人群，即普通职员和公司主管。

另有一类属于企业内部的人力资源服务对象，涵盖COE、HRBP、SDC等群体。这种分类方式主要是考虑到，公司内部这两类群体的具体要求存在显著差异。

人力资源产品经理需要迎合客户期待，务必增强业务理解能力、创新设计理念，竭力开发优质人力资源方案，务必为用户带来实际效益，务必制造出乎意料的体验。

要实现人力资源内部客户期望，关键在于与其形成一致看法。接着，人力资源产品经理注重把项目化服务转化为产品形态，项目在结束后就终止，而产品会依照固定阶段不断循环、持续改进。

人力资源产品经理的工作重心开始从改进日常事务转移到精心制作人力资源产品，持续为用户和客户更新富有价值的人力资源优质解决方案。

人力资源大客户经理

人力资源客户经理是服务事业群的人力资源全才型专家，同时也是我们常称的HR业务伙伴。

HRBP全面渗透到公司所有地方、所有业务板块、所有子公司之中，其中肯定存在一些实力雄厚、规模庞大、内部地位重要、管理更为严谨的区域、事业单元或子公司。

现阶段，部分HRBP机构需转型为人力资源重点客户机构，同时要配置人力资源重点客户专员（战略业务伙伴，SBP）。

人力资源大客户部对SBP的标准更为严格。该部门组织架构庞大，运作流程更为严谨，因此必须对HRBP的职责进行更精细、更专业的区分。

在人力资源大客户部内部，需要组建专门的工作小组，涵盖诸如招募、组织改进（OD）、职员互动等具体领域。这些工作小组的成员都是各自领域的资深专家，他们专门负责执行COE所规划的战略与政策，作为人力资源大客户部的核心骨干力量。

其次，在人力资源大客户部增设BP组SBP，公司对他们应具备的素质标准更为严格。

人力资源管理的职能在不断延展拓宽，由此催生了新的职业。

今后，人力资源领域将增设HR数据洞察师和一线战术执行小组，这两个岗位需要密切配合，共同贡献力量。

行动部队清楚前沿状况,给出指令,争取支持,HR数据专家在系统给予判断,两者能充分发挥数据及系统的价值。

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