人才领域深度剖析：简评王成人才战略核心知识点

关于人才方面的话题，可以适当延伸探讨，同时也要评论业界知名人士新出版的以人才为主题的著作。

一、人才基础

若在“人才管理”方面仅推荐一部著作，我认为王成新近出版的《人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局》（机械工业出版社，2020年5月），确实符合这一要求。

先看一下这本书的几个核心知识点，对个人启发比较大的。

1、重要人才和关键人才如何区别？

迪士尼乐园的决策层认为，哪些人员至关重要？是负责经典卡通人物米老鼠服装扮演的专家，还是负责维护环境卫生的员工，抑或是构思园区布局的创意师，亦或是舞台表演的艺术家。

很多人或许会倾向A，近期抖音上频繁出现那位舞姿令人舒缓的小姑娘，然而王成在著作中明确指出，扮演米老鼠并非核心要职，而负责清洁维护才是关键岗位。

这里引入一个概念“绩效收益曲线”，如下图所示：

“米老鼠”的业绩回报曲线非常突出，属于核心员工。然而，“米老鼠”的工作职责是规范化的，他与顾客的交流模式固定，掌握的技能也比较局限。表现最优异的“米老鼠”与表现最一般的“米老鼠”之间的差距并不显著，“米老鼠”的“进一步优化”潜力十分有限，他们并非迪士尼战略实施的主要制约点，不属于关键员工。

清洁人员与此类人员截然不同,他们的效率收益曲线非常陡峭,这表明清洁人员表现的微小提升会对迪士尼关于顾客感受的战术方针产生显著作用。他们不仅需要学会如何清扫,还要熟练使用多个品牌相机进行拍摄,懂得如何照顾婴儿更换尿布,还必须具备应对突发状况的能力,比如孩子摔倒或老人心脏病发作时的紧急处理。

迪士尼的清洁人员非常熟悉园区构造，能够迅速回答游客关于卫生间位置、景点分布等询问；他们还精通多种语言，可以翻译常用表达，并为听障游客提供手势指引。这些工作人员远不止于打扫卫生，他们担当着迪士尼形象代言人的角色。

核心人才使组织成为业内领先者，核心人才使组织成为业内独树一帜者。核心人才的界定极为审慎，既考察其与战略的契合度，也评估其业绩的稳定性。

2、人才管理有什么关键指标？

人才集中程度等于人才充分程度加上每人所创价值。

人才数量是先行信号，需要提前把握；个人产出是后续表现，代表实际成果。概括来说，前者显示企业拥有多少人力，后者体现这些人力能创造多少价值！

人才丰沛程度提升是否会造成人均产出下降？倘若人才丰沛程度意指高潜力员工比例，那么该程度高会促使人均产出提升；这两项指标具备协调长远与当前的功能，倘若只关注人均产出，可能致使企业短期内过分裁撤人员压缩编制，人才丰沛程度降低，或会引发人才体系的崩坏。

人才充足率有几个层次。

·一年内准备就绪的接班人∶管理人员总人数

·高绩效人才数量∶全公司人数

·高潜人才数量∶全公司人数

·战略性岗位上A类人才所占比例

3、HR体系与人才管理体系的区别？

王成所倡导的人才管理框架包含七个关键部分：学习进步占据核心地位，战略规划指引机构方向，机构设置决定人才需求，战略是人才管理的出发点，其成果体现为“三高”——即卓越的经营业绩、充沛的组织生机以及充足的人才库。

王成觉得，人才管理系统和HR管理系统不一样，是因为后者是以“职位”为中心建立起来的，HR系统把人看作职位的附属品，力求一致化和均等化。在企业内部，不同的人申请同一职位，报酬几乎相同，这是为了维护平等。人只是工具，职位上的工作才是关键。

比如经典的人力资源四要素框架，首先根据职位进行职位价值分析，以此明确薪资标准与构成；接着依据薪资体系规划关键绩效指标，并建立绩效与报酬的挂钩机制；随后又补充了职位所需人员素质要求。

人才管理与此截然不同,不把人才看作是职位的附属品,而是视人才为职位的根本,围绕人才来建立制度。所以,人才管理制度所追求的不是整齐划一和平均主义,而是多样化与量身定制。

4、什么是领军人才？

某位新任高级管理人员上任后，立刻否定了企业新开拓领域的整体规划，裁撤了在该规划下开发的产品系列，并且大范围地进行了人员变动，导致许多资历较深的员工离职。此外，这位高级管理人员还拒绝参加每周的例行会议。

此刻，作为最高负责人，你内心充满焦虑，是否选错了带领“新增长领域”发展的关键人物，直接关系到企业的长远规划能否成功？假如你担任人力资源总监，当CEO向你征询是否需要更换指挥官的意见时，你会基于专业角度提出何种看法？

这道题目让人力资源管理者感到十分棘手,王成将这位负责人比作"70%的余承东和30%的张小龙"。选拔新业务的带头人,既要有科学依据,又要有艺术考量,既要防止对外部人员过分迷信,也要避免对内部员工过度倚重。

挑选这类人有三个标准：首先，他们求知时保持谦和，清楚自己的认知非常有限，不会过分自信。其次，他们充满探索欲，这是创新的根本，善于汇聚众智，却不墨守成规；敢于果断行动，但绝不粗暴对待他人。再次，他们具备英雄般的品质，将强烈的进取心、使命感与坚韧不拔的精神融为一体。

5、什么是人才战略？

事实上，王成在这本书里没有清晰说明什么是人才战略，也没有阐述如何实施人才战略，而是从思维层面，向我们展示了决策的思考方式。

这四个方面构成其著作的四个组成部分：关于人才布局的最终考量方式，关于人才布局的独特视角，关于人才布局的整体构想，关于人才布局的环境理念。

若需深入探究王成关于“战略”的见解，不妨研读其另一部著作《战略罗盘》。

王成这本书确实存在一些不足之处，有人指出他在每一章都布置了大量的讨论问题，但并未提供详尽的解答。这本书的目标读者主要是公司最高决策者与高级管理人员，因此对于刚入行的普通人事人员来说，可能不太容易理解。然而，如果你能够深入阅读并领会其中的内容，那么说明你与高层管理者的思维水平已经比较接近了。

二、人才盘点

人才盘点领域，有三本书可以推荐：

李常仓、赵实合著的《人才盘点：创建人才驱动型组织》由机械工业出版社发行，成书于2018年4月。

北森人才管理研究院所著《人才盘点完全应用手册》，由机械工业出版社发行，成书于2019年7月。

李祖滨的《人才盘点：盘出人效和利润》由机械工业出版社出版，出版年份是2020年6月，这本书旨在提升人员效能并增加企业利润。

巧了，都是机械工业出版社的，简评一下这三本书，仅供参考。

李常仓的人才评估著作，问世时间较早，堪称奠基之作，其内在逻辑与整体框架值得称赞，书中包含理论观点（诸如人才评估的四道关卡），呈现完整体系（涵盖四种人才评估类型），列举实际案例（如通用电气，联想，长安、强生，IBM），是人才评估领域不可不读的经典文献。

有段传闻，若你研读初版《人才评估》，可见该书曾隶属“凯洛格文库”，王成系凯洛格集团的肇始者。

北森系统的人才分析，强调实际执行，突出部分包括“人员匹配会议、等级矩阵、评估中的职责分配，以及分析失败的关键点”，北森公司专精于“人员能力评估”，所以此书着重介绍方法，例如“能力方法、评估方法、数据方法在人员分析中的运用”。

李祖滨所做的人才评估工作，包含一些较新的实例，例如参与腾讯和阿里巴巴的案例，其突出之处在于“涉及七类、六种人才布局隐患、不完整的人才评估方法等”然而，整体而言其表述较为平淡，创新性和独创性稍显欠缺，或许是因为近年来出书过于频繁，未能充分提炼深化。

要了解“人才盘点”的基本概念，阅读这三本书基本足够，具体内容无需详细说明，提供三幅图示：

1、李常仓版“组织与人才盘点的框架”

这张图片同样如此，李常仓所阐述的“人才考察四道关卡”：战略层面的理解、组织架构的规划与人员评估、核心职位的岗位适配以及人才分布图。

2、李祖滨“提高人效之人才盘点模型”

这个方法包含六个环节，以“战略与组织评估”作为人才评估流程的起始条件。所以，人才评估的第一个环节是审视当前的战略目标，探究组织实力以及组织面临的短板

3、北森人才管理成熟度模型

北森历时七年不断钻研，从众多关乎企业人才管理成效的要素里，筛选出四个核心维度，分别是文化、制度、技术以及HR团队，进而开发出针对中国企业的员工管理发展水平评估框架。

三、人才管理扩展

所谓拓展，对既有“人才培育”的要点加以丰富，推荐若干书籍，诸位可按需选用：

《人才资源整合体系：达成卓越人才配置平衡的运营机制》天津人民出版社，2019年问世

许峰是本书的作者，他曾经担任过怡安翰威特大中华区的副总裁，也曾在宝洁公司担任人力资源部的经理，这本书的构思非常独特，里面的表格内容充实且贴近实际，接下来要介绍的是这本书的主要知识要点。

（1）人才供应链的四大支柱

首项支柱是即时性短期的人才布局，次项支柱是弹性化标准的人才评估，再项支柱是效益最大化的人才发展，末项支柱是零延迟的人才补充。

（2）岗位人才画像的构建方法论

组织剖析：审视其演进历程，评估其成熟层级，进行深入分析。岗位人员特征：运用数据方法，构建量化模型，进行精准描绘。核心人物沟通：融合公司、管理者及职员多方观点，核实并完善人员轮廓。轮廓讨论会：与运营团队共同确认，协作创新，最终形成共识。

2、《ATD人才管理手册》电子工业出版社，2017年出版

美国有家叫ATD的机构，是专门研究人才发展的组织，2016年有三十多位业内权威人士，一起做了深入的研究工作，所以这本书的条理清晰，主要包括四个部分，分别是招募人才、融入团队、发挥才能、提升技能。

人才引进要从全局角度构思，塑造企业形象，明确人才需求，这样才能吸引并留住优秀人才，确保企业持续发展。

第二部分：人才融合——怎样从员工踏入公司的那一刻起，就使其对公司及其价值观建立起深厚的归属感。

第三部分：人才运用——怎样重新构建考核机制，借助人才评估手段提升个人成就与团体成果。

第四部分：人才培育——怎样使不同层级的领导能力提升及后继者安排相互融合。

3、《人才管理圣经》上海远东出版社， 2013年出版

这本书的名称看似有些吓人，然而它确实是知名企业的出品，DDI乃美国智睿咨询有限公司旗下品牌，该机构在业内属于颇具影响力的人才管理咨询机构。该书问世时间较早，其中诸多理念，在众多关于人才的著作中都能见到，诸如“人才供应链”“人才盘点”“人才管理体系”之类的概念。

此书的主旨在于增强人才竞争力，确保人才供给的稳定性，具体分为三个阶段，分别是：

人才战略研究部分：识别人才供给体系的难题，立足机构实际状况，从经济动因和事务需求入手，所有行动都要配合组织机能和组织长处的打造，该书籍呈现了一个人才供给状态检测的数学模型；

人才战略规划部分，明确了相关要求之后，DDI提交了三项关键技术、六个整体架构以及八个指导方针，达成了人才不断补充的实践目标，这套体系相当完备周密。

分享DDI的经典的人才战略发展模型。

人才战略实施部分，DDI阐述了人才管理计划如何在机构内部推行，如何稳固发展，进而建立长效体系。

四、人才管理实践

最后，我们向您介绍几本关于企业人才管理的著作，它们专注于实际操作层面，共有四本。

（一）华为的人才与干部管理

推荐书目：陈雨点所著《华为人才管理秘诀》，由人民邮电出版社于2020年8月出版发行。

这本书比较贴近实际，表述方式是HR能够领会的方式，不过内容量略显不足。接下来是本书的核心内容要点。

1、华为的人才管理

（1）华为人才的核心素质：胸怀世界、坚韧平实、洞察新知。

华为员工的等级（岗位标准）：顶尖学者、高级学者、资深骨干、执行层员工、新入职人员

（3）华为人才管理体系（整体架构）

1）人才规划来源：业务战略和人力资源战略；

人才配置方面，需要明确人员数量标准，同时提出能力素质标准，并且规划人员到岗的时间安排，这些要素共同构成了完整的人才布局方案。

人才管理的具体方面包括：吸纳新员工，员工调动，岗位安排，员工进步，奖励员工，监督员工。

人才评估体系：客户的反馈（满意度调查结果）、机构的反馈（Q12问卷）、上级的反馈（经理评估项目）；

5）人才管理评估的持续改进有利于优化人才资源战略。

2、华为的干部管理

华为的人员培养分为三个环节：首先是培养接替者，其次是任用新人，最后是现任人员的持续管理。

（2）华为干部管理体系的洋葱模型

第一层是关于干部管理的指导方针，要突出企业的文化理念与价值取向，要吸取公司以往的优秀做法，要符合公司长远发展蓝图对干部队伍建设的期望。

组织运作的第二层面，明确干部管理归属及方式，人力资源部门负责草拟干部管理相关政策与制度，总干部部门负责执行流程运作，华为大学承担干部培训任务，党委负责处理干部价值取向及行为风格相关事务，上级主管与内审内控部门负责实施干部监督审查工作

第三层，指的是针对管理人员的具体规划方案，这个方案涵盖了挑选干部的依据，以及考察、录用、培养、调动和监督等各个步骤的具体措施。

《华为人才管理心得》为陈雨点老师新作，关注我们账号的读者或许清楚，先前在北京上海举办的HR实地研修班，陈雨点老师曾担任核心发言人，讲解华为HR伙伴工作经验广受赞誉。

推荐图书二：吴建国《华为团队工作法》中信出版社，2019年

吴建国和张建国容易相混淆,因为他们俩都是华为公司初期的人力资源管理人员,张在1990年加入华为,2000年离开,吴在1996年加入华为,2002年离开,张在2004年曾加入中华英才网,2012年创立了人瑞集团,吴在2002年离开华为后,一直担任深圳基业长青公司的首席顾问。

这本书的核心内容主要围绕三个方面展开。首先是华为的人才发掘和团队组建方式。其次是华为的人才培养机制以及文化延续方法。最后是华为的奖励制度以及组织氛围的营造。鉴于今天讨论的重点是关于人才和干部，因此特别推荐阅读书中关于“干部管理”的部分。

华为七步连环的干部管理模式：

干部职责在于以公司文化为根基,负责管控价值生成、价值衡量以及价值分享,引领集体不断为顾客提供价值,达成企业的经营效益与长久发展。

干部责任是“四抓”：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。

（2）干部标准“三有”：企业文化+绩效+能力。

干部的选拔流程：权力分散，年度的任命跟年度的述职评估有关，平日的任命单独商议、个人单独商议

（4）干部能力发展：人才加速培养的四大方法

干部考核与奖惩办法，实施末位淘汰，年度PBC名次靠后的10%干部需降级或调动，且正职离任后副职无法晋升为正职；各层级干部的末位淘汰比例须达到十分之一；被降级者一年内不得再次获得晋升机会，不论是否涉及跨单位调动。

（6）后备梯队：华为后备人才准备度的三级区分模型

干部监督工作，首先要通过教育引导，使干部自身产生廉洁意识；其次要建立有效机制，确保干部不敢触碰红线；最后对于违纪行为，一旦查实，必定严肃处理，绝不姑息。

（二）阿里巴巴的人才与干部管理

阿里巴巴在人才培养和干部建设方面，有个比较突出的做法是“管理三部曲”，我们推荐的这两本书，内容都是围绕这部曲展开的。

第一本：茅庐学堂，由张山领和张璞合著的《干部培养新范式：阿里管理精髓解析》，电子工业出版社发行，成书于2018年12月

第二本，王建的作品《阿里巴巴管理三部曲》，由机械工业出版社负责发行，发行年份是2020年4月

第一本书着眼于阿里巴巴集团视角，着重介绍了核心策略的起源历程以及相关项目的规划方案，第二本书则从基层管理者的角度出发，阐述了核心策略的实际运用，特别聚焦于具体行动措施的执行层面，张璞、王建和始终担任我们人力资源合作伙伴线下培训班的特邀讲师。

对这两本书的，摘取两个知识点分享给大家：

1、“三板斧”的前世今生

阿里内部将“三板斧”称作“九板斧”。这套方法包含头部、腰部和腿部三个部分，针对初级、中级和高级三类管理者，分别实施经理技能、管理者成长和领导力这三个层面的管理教育。

阿里的首期管理人才培养项目，是通过与外部专业机构合作完成的，例如阿里巴巴管理发展计划。在那个时期，马云、关明生以及彭蕾等核心人物，都需要亲自为管理者们授课。

阿里在经历了一年的课程学习、优化和迭代过程后，研发出一些新的课程项目，例如ALDP（Alibaba Leadership Development Program），各个课程项目都有各自的名称，诸如“侠客行”“赛金花”“飞雁班”等。

2002年，阿里巴巴针对三级管理者的培养机制开始逐步建立，并持续实施至2006年，直至2010年管理核心方法的基础框架形成。

2、阿里干部修炼之路

最初的管理策略包含三个层面，基层注重吸纳人才、调整人员、构建团队并达成目标，中层强调反思、自省和感知环境，高层则聚焦于制定方向、塑造价值观以及提升整体效能。

更新后的“阿里三招”：中间层能力侧重于领导力提升，转变为熟悉规划、组建团队、充当引领者，顶层能力“三招”变为确立方向、营造环境、决断选人，底层管理方法大体维持原状。

请仔细研读各位权威人士所写的书籍，以获取更多资讯。今日关于“人才”主题的知识框架到此结束。