多年角色互换后深思：人力资源各角色为企业创造何价值？

折腾了多年，在人力资源领域历经各种角色的来回变换之后，某一天，猛地冒出一个念头，自己追问自己这样一个问题：人力资源其价值究竟是什么呢？它实际能够为企业化解什么样的痛点呢？就从这个问题出发去思量，我们得立足于企业的立场，去考究企业HR、猎企以及人力资源咨询公司各自能够为企业缔造出何种价值？能够帮企业搞定哪些自身难以解决的痛处与难题呢？接下来，分别剖析一下各个角色所具备的不同价值创造情况：

猎头（中高端人才寻访）

核心价值在于，猎头公司助力企业，提供高端稀缺性人才，这些精英人才在各个细分领域，具备很强的业务能力，也具备很强的管理能力，能在企业发展的某个阶段，帮助企业破局而生。

解决痛点：

给企业精确寻觅内部HR不容易接触到的中高端人才，以及稀缺性人才，进而缩减关键岗位的招聘周期。

候选人资源处于被动状态，致使招聘效率低下，如此容易错失业务机会，这是企业因招聘周期过长所导致的 。

能深入理解业务需求，从而精准去匹配人才，能够快速筛选出能力与文化双重适配的候选人，进而降低高端岗位的试错成本。

企业HR（内部人力资源）

核心价值在于，全方位进行搭建，全方位维护企业人力资源生态，激活人力资源潜力价值，提高人效，确保人岗匹配，确保组织稳定，确保能支撑业务长期发展；

解决痛点：

日常事务效率基础：处理招聘初筛事务，处理社保公积金事务，处理考勤核算事务等，避免业务部门分心，避免业务部门琐事缠身，避免业务部门忙碌在各种事务性工作中；

对组织内部进行平衡，以此来解决员工关系方面出现的矛盾，还要设计出公平性质的薪酬绩效体系，进而降低内部的流失率。

长期储备人才，这种储备是需要通过培训，还要搭建晋升通道，以此来培养适配企业文化的内部之人，进而避免核心岗位出现断层情况。

人力资源咨询公司（乙方解决方案提供商）

核心价值在于，运用第三方专业视角，借助体系化工具，助力企业处理内部 HR 所难以突破的系统性人力资源问题，同时应对战略性人力资源问题，由此对标行业案例总结形成鉴于企业定制化的解决方案，并落地产出价值，进而提高企业核心竞争力，最终帮助企业在阶段瓶颈处实现跃迁。

解决痛点：

为新业务设计全套人力资源体系，避免从零开始的试错，如薪酬架构、绩效管理模型，体系搭建空白，为新公司设计全套人力资源体系，避免从零开始的试错，如薪酬架构、绩效管理模型。

从企业战略开始，像全球化扩张、数字化转型这类，转化成人力资源方案，比如跨文化团队管理、数字化人才招聘标准，以此来确保人力能够支撑战略，这里存在战略落地断层，

专业能力存在欠缺，能够提供劳动法合规、组织架构优化等专业服务，去解决企业内部 HR 缺乏专项经验之问题，比如并购中的人员整合 。

猎头不是孤立存在的，企业 HR 不是孤立存在的，咨询公司不是孤立存在的，而是在企业的不同发展阶段中形成互补状况，共同推动人力资源价值得以实现。

企业不同阶段的HR工作侧重点不同

初创期，企业才刚起步，其核心目标应当是活下去，要找到商业模式，所以人力资源绝对不能搞复杂体系，重点应当是快速找人，并且是能顶用的多面手，还要控制成本，同时创始人的文化要初步传递，不然团队容易散，比如初创公司可能不需要专门的绩效体系，而是灵活的激励，比如股权期权，还有要快速招聘核心岗位，因为这两个直接关系到产品和收入；

初创期，在此期间企业急需核心人才，猎头于此阶段优先介入，旨在解决人才缺口，与此同时企业 HR 着手搭建基础人事体系，业务突破期亦如此 。

企业处于成长期之内，其规模不断扩大，商业模式已成功打通，核心目标在于迅速扩张，进而抢占市场份额，此时人力资源工作的重点由寻找人员转变为构建体系。原因在于人员数量增加，依靠创始人个人进行管理已不可行，需要标准化流程，例如招聘体系、培训体系、绩效薪酬体系，同时还要培养中层管理者，否则组织将会陷入混乱。举例来说，处于成长期的公司或许会引入OKR，建立分层培训，像新员工入职培训、主管管理培训等，并且要控制核心员工出现流失的情况，因为在这个阶段流失核心人员会产生较大影响；

处在成长期，属于规模化阶段，此阶段企业员工数量增多，部门构成复杂，企业HR需要对管理体系框架予以优化，要是遇到体系相关难题，举个例子来说，像薪酬方面出现不公情况，战略没办法确保能够对齐或者是没办法找到对标对象，这种情况下可以引入咨询公司来设计科学的方案。

在企业处于成熟期时，其市场份额呈现稳定态势，增长速度有所放缓，此时核心目标在于提升效率，实现降本增效，以此来保持竞争力，在这个阶段，人力资源的重点应当是优化人效，例如借助数据分析对人员结构进行调整，淘汰冗余人员，进而提升人均产值，另外就是激发员工活力，由于在成熟期容易出现本位主义现象，所以需要创新激励方式，比如采用内部创业、项目奖金等形式，同时还要留住核心人才，这可能要通过长期激励手段，比如实施股权激励，并且还要传承企业文化，防止文化稀释。譬如大公司也许会开展人才盘点，进而优化组织架构，接着砍掉低效部门，又或者推动跨部门协作以此提升效率。

处于成熟期，处于转型期，企业需要升级组织能力，咨询公司要设计变革转型方案，企业HR得推动落地，猎头需协助引进转型所要的稀缺人才。

概述来说，不论处于何种角度担任HR角色，究其根本都是为了佐助企业去解决难题，进而造就价值，差别仅仅在于视角以及分工有所不同。企业属于组成的整体，整体是个抽象化的概念，然而人，也就是员工，他们作为承载实体，员工使得整体从抽象概念转变成具备生命力的实在之体。真正产生的人力资源价值在于能够激活人才资本，持续促使企业在良性循环里增长、形成企业自身核心竞争力，这才是企业得以长远发展、长久存续的隐形防护屏障。