国企二级管理公司人力资源现状：薪酬缺激励，考核走过场？

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近日与某国有企业一位高管友人交谈，提及该单位的人力资源状况。此公司为二级管理机构，主要负责监管下属的四五个三级企业。二级与三级机构人员加起来不过两百人上下，归纳起来在人事管理层面存在若干弊端：

薪资无法调动积极性，完全依照行政等级设定报酬额度每月固定拨付，未能反映职位的重要性，薪资变动基本仅实施统一调整，并且待遇只能上涨无法降低。有个鲜明例子，同一年入职的两名大学毕业生，分别担任不同职务，个人能力发挥也有明显不同，但几年过去，他们的薪资标准依然相同。

考核评估大多只是走走过场，评分过程往往掺杂个人感情因素，缺少清晰的评估依据和衡量基准，部分极端公司员工得分普遍高达95分以上，完全无法发挥评估应有的功能。

员工提升大多依照资历排序，遵循行政晋级途径，个人若想获得晋升，必须等待上级主管职位出现空缺，若确实没有职位空缺，只能通过增加管理层级来实现，这造成管理层级不断膨胀，员工们常说管理人员数量远超实际工作者，人员重复配置问题突出。

市场竞争力意识非常薄弱，众多企业并未成立专门的营销机构，销售活动多依赖自然增长或公司领导亲自推广，与市场环境严重不符，普遍持有“平均主义”、“终身制”的观念。

公司领导层已经察觉到员工管理的不足，这种状况已显著制约了公司的进步，他们期望通过人员制度的调整，来改善公司的经营局面。

建议如下：

依照企业“十四五规划”的推进方向，需健全机构的整体布局，明确各单位的任务分工，在团队内部落实岗位划分、责任界定及人员配置，全体职员均通过竞争选拔获得职位，并将机构中多余的员工进行岗位调整。

构建基于岗位重要性的薪资制度，借助岗位重要程度分析判定各个职位对机构的效能贡献，以岗位重要程度、个人才干以及个人工作成效作为决定报酬的准则，依据各个职位对整体效益成果所承担责任的轻重，设定不一样的可变薪资额度，扭转过去“付出多少、成效好坏”待遇均无差异的状况。

为职员制定双重路径的职业生涯规划方案，包含管理晋级路径与专业技能提升路径，在原有行政职务晋升之外，增设专业领域进步通道，这既是对职员岗位专业水准的认可，也鼓励他们增强专业技能。

依照企业的中长远蓝图及每年度的业务指标，逐步细化至各个单位与具体岗位，建立周密的评估机制，清晰界定每位员工的衡量标准，个人可变薪酬依据个人评估成效而定；各下属三级机构的负责人需签署《年度责任状》，其薪酬待遇与工作成果直接关联；此外，企业整体薪酬额度亦可与企业盈利状况相融合，在国企薪酬总量调控方面进行实践与检验。

要时常开展一些面向管理岗位的技能增强活动，也要举行全体人员市场角逐观念的讲座，使管理人员能够运用理论、掌握技巧、采取办法实施团队领导，让所有人员慢慢培养市场角逐意识，认识外部情形，不再仅限于本企业、本体系，逐步贴近市场，融入市场角逐的洪流里。