拉勾网人力资源总监分享：互联网公司如何做招聘及四大要点

演讲者：拉勾网人力资源总监 | Sherry

在公司成立初期阶段，且这家公司呈现快速发展态势，那么这个时候HR关键重要的工作重点必然是聚焦于人员的引进方面，所以如今要跟 everyone分享重点突出独一无二核心主题就是，在拉勾这样一家从事互联网招聘业务的公司里面，我们究竟是怎样来开展招聘工作的。

今儿的分享主要涵盖四个部分，其一为招聘工作的定位，其二是怎样于企业里达成高度定制化的招聘流程，其三是招聘管理里的实施重点，最后是身为HR的共勉。

招聘工作的定位

要区别和传统意义上招聘工作职能定位不一样的现状，我们今天依照 HR 面对的群体，进行了针对不同对象的定位：选人过程实际上就是从事管理工作，对于候选人而言是职业生涯管理里的一个阶段，针对单个团队来说是打破其原有相对平衡状态以及建构新平衡的进程，对于整个组织来讲，招聘的核心价值在于开展能力建设。

从员工角度看，是这样的。从团队角度看，情况也是如此。从组织角度看，同样是这般。我们再来瞧，对于招聘工作的实施主体，也就是HR、TL而言，其价值究竟是什么呢。招聘对HR综合能力的考量，那可是最为全面的，这就要求负责招聘的HR，对人力资源各个模块的知识，都得有所了解才行。对于TL来讲，许多TL对HR的定位以及自身的角色，是不存在认知的，感觉好似在进行招聘外包，也就是HR招人、TL用人这种情况，然而我们要把这部分职责，还原给他，这其实是对他识人用人能力的一种考量。

每一个TL都必须具备招聘能力

在拉勾发展的起始阶段，我们较为留意招聘工作对TL能力的提高，因我们发觉，众多创业公司的TL年纪较轻，其针对人的管理经验是欠缺的，那时人员流动率是比较高的，所以当时我们对招聘工作的价值再次进行了定位，即TL务必要高度投身于此过程，并且是要对此负责的。

这场高效的组织协作项目，其本质是招聘工作。对于HR而言，在大家过去的工作里，是怎样的一种定位呢？比如说，是负责找简历吗，是负责发简历吗，是负责约候选人吗？这并非招聘工作最为核心的价值，其本质在于整合了公司全部的资源，以此来面向外部展开人才的吸引工作，此时是雇主品牌的一种集中呈现；于拉勾而言，借助拉勾云人事的招聘ATS，HR能够同TL于同一个平台之上协同处置招聘流程，一道判定人才的录用情况，同时就内部层面来讲，HR针对TL以及候选人都起到了赋能者的作用，所以绝对不要将自身仅仅定位于仅是一个公司标准以及流程的执行角色。

定制化招聘流程

这张图的左半边，是大家比较熟悉的，在其中发布JD、进行简历筛选等，这构成了一个招聘的流程闭环，右半部分是TL和HR在这个闭环里所充当的角色 。

刚开始的时候，我们于拉勾上开展招聘工作，那时公司业务的拓展速率特别快，大概每天会有二十来个候选人前来参加面试，那段状况极为杂乱，在招聘进程里，我们存在一些颇具趣味的方式 。

由于拉勾本身属于招聘网站，咱自身的产品需让所有TL充分体验，故而我们的传统就是JD由用人部门负责人撰写。刚加入拉勾时我对这点很不适应，会质疑TL的专业性，思考要不要给他们作专业辅导。但后来发觉，TL们对岗位核心职责要求能写得极为清晰，且带有自身团队一些特色，可让候选人更全面、立体地了解该团队。所以后来我们就敞开让大家来写，在发布之前HR进行二次审核。

当时仅有二至三名HR为公司提供整体支撑，从精力方面而言，极难协助各个部门开展简历筛选以及邀约工作。此时，我们促使用人部门主动开启招聘工作，谁有需求，便自行筛选简历、发出邀约，HR全天保持待命状态、给予面试支持，你有需求之时能够随时前来找我们、无需提前预约HR的时间，具体到面试环节，有时是业务部门先与求职者见面，有时是HR先与求职者见面。

或许大家会产生这样的感觉没错吧，这样一种面试流程的安排是不是会有那么一点儿纷乱呢，当真正着手去做的时候呀，这种扁平化的团队协作方式是会对我们起到改变态势的作用地呢，在正常情况下，传统的面试流程当中呀，后续的业务面试官势必然会对先前的面试官所给出的结果持有一定要求的啦，甚至很大概率会由于存在各自不尽相同的立场缘故呀，会萌生出协作方面的对抗情况的哟。

在做拉勾的面试环节设计时，我们采取了另外一种方式，即大家先不要给出面试评估意见，待所有面试官都面见过候选人后，再进行意见协同。这样改造面试流程，将原来上下游的交付方式，转变为针对候选人多维度的集体决策方式，每个人都对这个人贡献一份评估，以形成最终立体的评估结果 ， 。

关于招聘模块，我们提出要求，每个HR都得是全才，发布JD这一环节要能独立操作，而且简历筛选环节也要能独立操作，邀约环节同样要能独立操作，面试环节还是要能独立操作。这样一来，要是部门时间不允许，倘若部门能力不允许，HR就得在各个环节随时进行补充 。

最终进入到offer以及入职引导的进程之中，在此进程里，我们会以职业导师的身份，现身与候选人展开一对一的交流，并非单纯地去走一趟流程（第三部分会着重讲述）。

当然，若我们要确保整个面试流程协作具备高效性，那么针对整个面试环节的组织，还有不同面试官的审核要点，以及评判标准的一致性方面，要求是极高的，此过程乃是管理团队在识人方面的共识过程，需经由实践来养成。

此外，针对所有招聘流程展开的线上管理极为关键，其能够协助HR以及TL，使信息始终维持实时畅通的状态，进而共同推动招聘进程的顺利前行，有效避免出现招聘黑洞的情况。在此特别推荐自家所拥有的产品——拉勾云人事，运用它来进行招聘管理，能显著提高招聘沟通的效率。

请招聘管理的实施重点

这部分存在着四个角度方面进行的管理情形，另外还有一些于我们拉勾内部所实践的小例子被用来分享给大家。

首先，招聘管理是针对TL的辅导进程。我们于招录环节对TL的要求划分成五个阶段，包含会提问，看得准，用得对，能发展，风险可控，这五个阶段实则是一个TL从招聘技能，至用人决策，再到对人的培养发展以及风险管控方面能力逐步进阶的进程。通常要借助两到三个招聘周期，方可达成新晋TL的进阶辅导。

TL的辅导手段主要是沟通，这沟通涵盖四个时点，每个沟通环节重点有差异，业务面试前的沟通，侧重考查TL对于岗位要求的领会以及对简历的评判，以此预估TL面试质量，业务面试后的沟通，着重了解TL的面试评估见解，目的在于复究TL面试精准度以及明确HR面试环节要点此为补位举措。当进入到HR面试环节之后，我们还会同TL展开一次沟通，其目的在于寻觅业务面试以及HR面试里的差异之处与盲点所在，借此有助于TL进行自我审视，进而反思并加以改善，这样的效果相较于HR陪着TL去面试，要好出许多 。

在一个招聘周期结束之时（也就是一个招聘岗位close完毕之后），我们会与TL一同开展这个招聘流程的复盘工作，着重审视两个方面，其一为针对敲定的候选人如何进行融入带教，其二是历经此招聘周期后，TL在上述五个能力阶段究竟进阶到了何种程度，巩固所积累的经验，转化至下一个招聘周期里去发挥 。

招聘管理实施的第二个重点，就是对于组织、团队的影响。

HR在刚开始做的时候，不少同学都会将新同事定位成全岗位职责的要求，然而从组织角度看，每增添一名员工，都会给原有团队带来冲击，这种冲击有可能是正向的，也有可能是负向的，那么HR在招聘里要进行管理干预，也就是确保新人加入过程中对团队的影响是正向的。操作重点在于，对新员工在团队中角色的定位有预判，对新员工和团队现有成员的优势比较有预判，对团队氛围以及组织发展阶段对新人融入的影响有预判，且能针对该预判制定有针对性的融入计划，能同新人做好共识。

第三个，我们来看看对候选人的管理。

在拉勾进行候选人管理，这与其他企业对候选人的管理存在差别。主要存在两方面考虑，一方面，即便我们的候选人没法加入拉勾，然而他依旧是拉勾的用户，我们同候选人的关系仍在持续；另一方面，鉴于拉勾从产品到公司文化带有极为浓烈的互联网基因，所以诸多跨行业的候选人会怀着对互联网行业的向往乃至困惑，将拉勾的面试当作第一站，前来体验一番，感受一下。

这种角色定位与候选人诉求存在差异，这致使在对候选人的管理方面，职责出现了变化，除了要吸引候选人之外，我们会以HR的视角为候选人提供职业发展的建议。

候选人管理方面的实施要点存在主要的三个方向，其一为面试结果的反馈，其二是offer的沟通，其三有入职引导。

在拉勾的那般用以甄选人员的面试环节当中，我们都会于面试的现场，将关乎面试的意见反馈给参与面试的候选人，这其中涵盖职业规划方面，还包括能力现状予以评估方面，以及针对面试表现的评估方面。实际上我们许许多多的时候给予候选人的反馈是呈负向的，若是你在哪些方面能够进行调整改善之类的情况，好多HR对此会存有顾虑。其实只要秉持的态度足够真诚之际，得出的基于事实之结果足够客观之时，候选人实际上接受的程度是蛮高的，并且许许多多的候选人是怀有期待去知晓这个结果的，只是因顾虑情面而不好意思去询问 。这是一个过程，一个相互鼓励的过程，我们也是借助这样的反馈环节，在反思，反思对在职员工的职业生涯管理该如何去优化，该如何去提升。

第二个是关于 offer 的沟通，我们会着重强调两个方向，第一个方向是要把公司的各项人事政策讲解得更为全面，倘若你是专门从事招聘工作的，我提议你对其他模块的了解应当更加清晰，而非告知候选人等其入职之后会有其他人前来讲解，或者跑去让其他 HR 进行阐释，这种做法会致使候选人的安全感降低。另一方面是候选人极为关心的薪酬待遇，沟通之际，我会提议大家以全面薪酬结合发展机会的视角与候选人交流，讲述公司的定薪策略，并非单纯就薪酬金额进行沟通，如此方能达成共识 。

最后一个事项是入职引导，拉勾于这方面的举措较为侧重。我们会在发放offer之前，与候选人展开极为充分的沟通，将他即将面对的环境里的优点弊端，挑战与机会，都向他详尽说明。前期达成的共识和做出的承诺越全面，双方掌握的信息越均衡，员工入职后的管理成本就越低。

除此之外，当候选人对offer予以确认后，我们会借助拉勾云人事给候选人自动发送入职登记表，以此来监测候选人的入职意愿，倘若候选人填写了入职登记表，那么我们基本上能够判定他会加入，截至目前准确性已达到了100%。

经由上面所提及的多个举措，基本确保维系了拉勾候选人 offer 报到率，且试用期的留存率一直维持在拥有较高水平 。

管理的第四部分，是针对招聘过程里的工具、渠道以及品牌展开管理。这里我着重讲讲雇主品牌在招聘环节的落地情况。当有一个候选人进入我们这家企业时，公司的方方面面都在向该候选人展示这家公司的状况。所以我们愈发期待在公司内部营造出一种氛围，使得所有拉勾同学都能参与到这个过程里。

例如，在拉动内部进行招聘工作时，求职者会被纳入招聘角色，前台工作人员会负责招聘相关事宜，其服务对象并非招聘HR，而是候选人，比如倒水、打招呼等。这并非责任心问题，更多源于对自身角色认知和职责定位的差异，所以在招聘前期，我们会与前台工作人员进行沟通，明确其定位与职责。

这会通过激励手段，激发小伙伴们对这事的认知与主动性，激励手段较为简单，能激励被拉勾的候选人喜爱评我们公司，表扬前台小伙伴，我们抽取表扬给小伙伴，有用户直接 feedback，见到工作价值，下次服务候选人会更尽心尽力。对我们候选人进行个性化定制相关事宜，这涉及尊重每一位候选人，在拉勾内部已形成良好文化共识，进而大家自然而然会主动去做这件事，实际上这无形中也扩大了我们雇主品牌影响力。

就只是以上这般所呈现的，即属于我针对招聘这一事项的一种具备系统性特征的描述，重点在于 HR 工作范畴之内的某些建议或者想法，而今日的分享内容截至此处也就结束了，着实万分感激各位小伙伴，多谢大家 。