央企XX集团二级单位改革历程：从并购到一体化管理的三年蜕变

1。公司背景

中央企业XX组的次要单元，在主板上列出。该公司总部的母公司首先上市，然后合并并收购了全国各个行业的许多公司，总共有50多个分支公司，分为6家地区公司以及其他省级和市政公司。

2。改革前的主要问题

该公司是通过股权合并和收购成立的。在早期，整个公司都没有统一的管理系统。在组织，人员，人力资源管理等方面，整合和专业精神仍然不足，这无法支持公司在全国范围内的快速发展并确保绩效。

总部和分支公司之间，总部各个部门之间以及各级人员之间的情况通常不协调和不平衡。尚未实现优胜胜的生存，“可以提高或减少工资，可以晋升或降级干部，并可以晋升人员”。你可以进出。”

3。改革状况

该公司进行了一项持续了大约三年的改革，从总部开始，从上到下前进。在改革期间引入了国内外咨询公司以及现代管理方法和工具。在大约三年的时间里，它已被总部和分支公司的所有基层员工实施，并对所有人进行了评估。

改革效应是显而易见的。总部已根据现代企业管理模式重塑了其管理。除了高级公司系统中的某些人员外，超过80％的人员已经实现了市场化和合同系统。根据企业人力资源管理模型，已经建立了固定的员工，固定职位，职责，绩效，工作旋转和内部移动机制，并有效地运行。在改革和培养绩效管理期间的创新方法取得了良好的结果。

4。改革方法

1。确定整个公司的统一战略目标，即“系统整合，营业收入增加和市场价值管理”，并建立战略管理程序作为改革工作的中心。

2.建立一个“组织和人员改革领导小组”来实施改革项目，进行公司范围的组织结构改革设计和系统性演示，促进组织和人员改革，并建立一个组织变革模型，总部在其中符合标准首先，分支公司仔细基准。总部的所有人员均应一一确认其职位描述。

3.建立一个“绩效改革团队”，以进行公司范围的绩效管理改革，建立BSC+KPI评估系统，建立公司，部门和人员的三级评估机构，并量化所有员工的绩效评估所有员工的所有指标中有80％。

4。介绍咨询公司的IPE工作评估系统和能力评估模型，并评估所有职位以建立人力资源管理基础。

5。引入了平衡记分卡（BSC），并使用BSC评估了所有级别的干部。已经进行了2,000多次BSC评估。

6。从几个财富500强公司合作伙伴的管理方法中学到的。

5。具体的工作结果

从管理层的角度来看，改革的结果反映在系统设计和文档实施中，特别是：

建设公司的人力资源管理系统，公司的人力资源系统，总部组织的优化（对子公司的证明），总部的设计组织结构，整理了每个部门在总部的职责，组织设计和部门的分类第一级子公司，公司的绩效管理系统和实施，BSC评估公司中的关键立场，公司职位（职位）管理系统的建设和实施，所有级别的管理和子副业，公司能力评估，公司劳动成本和总薪资管理，公司工资改革，公司激励系统，全系统人力建立和培训资源团队。

在改革期间，内部沟通，实施过程沟通和实施结果摘要沟通特别重要。

6。数字化

作为这种情况的扩展，从数字管理的实际发展的角度来看，公司的组织和人力资源改革不仅是全面的管理变更，而且是数字应用程序方案的重要机会，也是实现数字价值管理。改革提供了数字化的方案，数字化有助于改革。