HR的常见错误跳槽规划，如何在人力资源行业脱颖而出？

来源：猎聘人才官（ID：liepinrcg），内容已获授权进行转载。

作 者|JJ

今日HR智盘：

HR的常见错误跳槽规划，

你中招了吗？

人力资源领域的竞争愈发激烈，我们如何在众多竞争者中崭露头角，实现职业的迅速提升呢？关键在于我们必须透彻把握人力资源领域的根本规律。

案例解析

HR的常见错误跳槽规划

案例一：

这位38岁的女性，持有本科学历，在深圳辛勤工作了13个春秋。在2009年至2014年期间，她曾在行业内的佼佼者——排名前三的公司里，从一名普通的招聘专员一步步晋升为人事主管。然而，从2014年到2015年，她毅然决然地转行投身猎头行业。不过，由于销售业绩的压力以及收入的不稳定性，她最终还是选择重返甲方公司。在2015年至2023年期间，她在一家中型公司担任招聘经理一职。然而，随着年岁的增长以及职位上的单一性，她在失业三个月之后，不得不面对职业上的种种困境。

解析：

她的核心问题在于对舒适区的过度依赖，以及过分信赖单一模块的成长路径。若要重新规划职业生涯，她应当首先担任招聘主管，随后通过过渡性的职位变动晋升为全面主管，并在优秀的企业中完成真正的职业提升。到了38岁，她应当成为人力资源经理，并把握住跳槽的黄金时期，进而踏入决策层。

什么是过渡性跳槽？

若某公司意图聘请一位在行业内拥有丰富经验且技术能力出色的销售总监，却因资金限制或企业规模尚小，使得大型企业望而却步，此时便会采取一种权宜之计——招募一位经验丰富的销售经理，与之展开协商，并以销售副总监的身份对其实施“培养与重用”，同时，未来亦有机会获得内部晋升。

这种情形在公司内部被称为“试探性招募”或“潜力股招募”，也就是先看看你是否胜任；一旦通过了面试这一关，接下来还会对你是否真正具备能力进行进一步的考察；而对于职业经理人而言，这正是一个“寻找试验机会”的理想跳槽时机。

什么是晋级性跳槽？

在认知不断拓展和成熟之后，以及真正经验形成之际，便开始寻求更加广阔、更加优越的发展平台。

对于HR职业经理人而言，晋级型跳槽所要求的已不仅仅是“非正规渠道的实践”，更需要通过积累形成对行业有深刻理解的“经验”。

过程节点

第一次黄金跳槽期：27岁-31岁之间

第二次黄金跳槽期：32岁-34岁之间

第三次黄金跳槽期：35岁-37岁之间

第四次黄金跳槽期：38岁-40岁之间

案例二：

这位37岁的人力资源经理在职业道路上经历了起伏，他曾在建筑、制造和餐饮等多个行业的人力资源岗位磨砺，最终在一家大型制造集团子公司中晋升为HRBP。不过，由于频繁跳槽，他的简历显得纷繁复杂，缺乏专业性，这在他面临失业风险时，让他难以觅得理想的工作岗位。

解析：

这位男士面临的问题主要在于，尽管他在多个领域拥有相当丰富的实践经验，但遗憾的是，他未曾在一个领域深入发展超过三年的时光，这样的经历使得他在求职过程中显得竞争力不足。再者，他在职业生涯的后期阶段转入了物业行业，而该行业对于人力资源的需求以及对其价值的认可度相对较低，这无疑对他的职业价值感产生了负面影响。

基于精准规划的跳槽，行业的选择有几下原则：

1、年轻化准则，通常超过35岁后再想换行业已非常困难；

行业提升的标准以人均产值为基础，理想的做法是尽量从低产值岗位向高产值岗位过渡，这样做能够拥有更广阔的发展空间。

规划应提前进行，通常而言，对于经理级别或更高职位的人来说，若想转入具有专业门槛的行业，面临的挑战会更加严峻；因此，从主管晋升为经理起，就不能仅仅以追求薪酬高、工作量少为目标，还应兼顾行业特性和企业规模等因素。

事务性工作HR

究竟如何摆脱事务性思维

请问你有没有这样的感受？

1、老板不听我的；

2、公司小，学不到东西；

3、没有人带；

4、老板不重视人力资源，只在做事务性工作。

接下来我们看一下案例。

案例：

武汉一家中小型科技企业，在人力资源管理领域面临挑战，并寻求应对策略。自企业创立以来，它一直由拥有技术背景的创始人领导，并成功吸引了天使投资。员工队伍整体素质优良，众多成员毕业于985、211等重点高校。尽管如此，由于缺少高效的内控与管理体系，该企业在过去一年内业绩下降了18%。

业绩出现下滑，陈总作为创始人，期望人力资源经理张三能够挖掘下滑背后的根源，并给出相应的解决策略。张三尝试引入绩效评估体系以及中层管理人员的培训计划来应对问题，然而，这些举措并未达到预期目标，反而招致了管理层的不满情绪。结果，张三遭到了解雇，而陈总则决定将年薪提升至25万元，并计划聘请一位新的人力资源经理。

新上任的人力资源经理（李四）采取了不同的策略：

关于培训：

首先，需对业务团队的目标进行细致拆分，同时开展人员流动状况的深入分析，并致力于管理层人才梯队的构建。

其次，对关键岗位进行甄别，建立人才画像和技能模型；

再次，实施绩效改进计划，关注个人和团队绩效的提升；

最后，进行人岗匹配分析，确保员工技能与岗位要求相匹配。

通过采取这些策略，新任的人力资源管理者致力于提升组织的运行效率，并致力于推动企业向长远目标持续进步。

关于激励：

李四首先展开了详尽的调研与剖析，这涵盖了对外部薪酬的调研以及内部薪酬的公正性评估等多个方面，目的是为了收集到充足的资料。

接着，他整理出了诊断报告，详细指出了存在的问题，同时，他也制定了针对性的策略和详细规划。

随后，李N借助一系列举措，包括举办目标共识会议、进行绩效阶段性回顾等，逐步推进了绩效管理体系的落实。

他同时实施了内部激励措施，涵盖了对岗位价值的评估、关键指标的提炼以及绩效的辅导等工作，旨在增强管理层与关键员工的技能水平和工作效率。

李四在全程中，始终将提高组织效率作为核心目标，他深入业务领域，与业务部门保持紧密的协作关系，从而成功实现了人力资源管理的优化和显著提升。

张三与李四，差别在哪？

张三：看出问题，但看不透问题，且没有解决问题的思路。

李四表示，能够识别并理解问题所在，头脑中已经形成了相应的思路和操作步骤，接下来的任务就是付诸实践去执行。

人力资源从业者高低段位的区别究竟在哪？

HR的胜任力素质“段位”有几层？

为何会决定HR的晋升与发展？

4步精准规划跳槽：

最后，关于每次跳槽，我来总结一下。

在每家公司工作，我们需要思考自己能获得哪些知识和技能，同时也要明确跳槽的目的和性质，是暂时的还是为了尝试新事物。

2、要评估自己的能力和段位，以便确定下次跳槽的目标；

金钱固然重要，然而我们不应仅仅着眼于眼前的短期收益，还需兼顾公司对员工的期望以及未来薪资提升的潜力。关键在于能够区分出是临时性的跳槽还是晋升性的跳槽，这样才能做出明智的职业规划选择。

各位人力资源从业者，你是否曾听闻过最令人痛心的离职原因？不妨在留言区分享你的经历吧。

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