新时代组织三定：新认识、思考及答案，关乎人力资源基础工作

新时代组织“三定”的新认识、新思考和新答案。

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在过往，众多企业乘着行业发展的东风，随着经济的迅猛扩张而蓬勃发展，他们更注重的是员工数量的增长，而非人才素质的提升。即便是那些对“三定”原则较为重视的国有企业，他们的主要目的也往往是明确责任界限、控制人员编制等。企业鲜少从业务、组织与人才成长的内在联系出发，对“三定”问题进行动态考量，导致在当前企业经营环境剧变之际，许多企业在进行“三定”时，往往只是为了完成这项任务而行动。由于基础工作被视为常规操作，常常被忽视。这种忽视不仅体现在对工作深度的忽略，也体现在对工作方法的忽视，对待“地基”的态度往往是“糊里糊涂”。

人力资源面临困境，究其根本，关键在于存在一些不够稳固的因素，尚未妥善处理人与职位、团队以及组织之间的匹配问题。

在当前这个不确定性成为常态的新时代，"三定"的假设基础、应用场合以及运作规则都发生了显著变化。鉴于此，本文旨在探讨新时代组织在"三定"方面呈现出的若干新特点和新挑战，并基于实践提出一些新的思考。

01

组织“三定”的新特征与新挑战

企业进行组织结构调整时，必须确保每一项措施都能与企业的业务运营需求相契合。在推进组织“三定”工作时，我们必须将其置于企业整体经营的大背景中进行深入思考。

在新时代，我们正面临一个被称作“百年未有之大变局”的宏观环境，这一环境对企业经营产生了显著影响。首先，市场已步入存量阶段，竞争愈发激烈，生存挑战也随之增大。其次，社会生产力的核心发生了转变，我们迈入了数字经济时代。这一转变使得企业的增长动力也随之改变，过去依赖的商业模式和传统增长模式已不再适用，企业必须转向依赖数字科技来实现增长。在这种形势下，企业被迫进行业务调整、改革以及精简，在此背景下，企业若继续沿用旧有的模式来安排和培养人才，显然已经不再适用。

例如，在经历数字化和智能化转型过程中，企业先前安排的诸多执行层面的员工可能将不再必要；此外，人员构成与业务需求之间的矛盾愈发尖锐；尤其是对于国有企业，它们往往缺少有效的人员退出机制；而对于民营企业，这一变革则带来了额外的替代成本问题。

我们必须意识到，组织“三定”的核心属性和所面临的矛盾正经历着变化。以往在人力资源的开发与管理实践中，我们认识到组织“三定”的核心矛盾是人与事的矛盾，具体表现为两个方面：一是数量上的矛盾，即任务总量与人员总量的不匹配；二是结构上的矛盾，即任务结构与人员结构的不协调。然而，随着时间的发展，数量上的矛盾已基本消失，而结构上的矛盾却变得更加复杂和多样化。以往在人力资源管理领域探讨“三定”问题时，观点较为集中；然而，当我们转换到企业运营的动态角度重新审视，便会发现其中存在一些新的挑战。

一、业务转型加速带来的挑战

“三定”原则是以组织架构为基础，而组织架构的建立则源自战略规划。在充满不确定性的时代，企业面临的外部环境和各种条件变化日益迅速，这促使企业战略持续地进行转型与进化。因此，组织结构也必须不断地进行变革与优化。在具体操作中，很多时候，组织的调整往往无法跟上业务发展的步伐。若依旧遵循传统的先确定岗位、再确定编制、最后确定人员的做法，等到一切都安排妥当，可能已经错过了最佳的发展时机。

实际上，传统三定理念存在一个基础条件，那就是对相关事务进行了较为清晰的界定。然而，显而易见的是，在当前企业运营的众多情境中，这一理念的应用范围相对较窄。此外，我们还需充分认识到新兴科技、新技术的巨大作用。在数字经济时代，推动业务发展的核心动力正是“新技术”。目前，显而易见的数字技术作为新的发展动力，正在重塑众多企业的运营模式。与此同时，它也给公司管理带来了诸多新变革，例如，许多操作性岗位正被智能化技术所替代，同时也催生了众多新的就业机会。

随着未来新技术的不断更新换代，如何能够具备前瞻性和敏锐的洞察力，准确预判这些技术对职位设置及人才需求的调整与走向，这一点同样至关重要。

二、提高战略人效带来的挑战

战略人效，即指战略性的员工密度。在当今时代，我们主张企业需着眼于整个战略周期内人效的演变，而非过分关注某一特定时点的人效状况。整体而言，企业的人效并非一成不变。展望未来，我们需借助人效管理来发掘企业的战略人才，并借助一个核心的杠杆，探索出新的人才管理法则。

以往众多企业普遍追求规模扩张，对于发展品质的关注度相对较低。在进入存量竞争阶段后，企业员工总数虽有所上升，然而所需人才数量却相对减少。这种现象表现为人才数量上的过剩与不足并存，特别是企业对于战略人才的需求比例偏低，导致战略人才的整体密度较低。一方面，内部人才的市场化运作出现了问题；以国企为例，国企员工离职的成本相对较高，且离职的难度较大。因此，在选拔与晋升过程中，其灵活性较低，导致对编制的需求尤为强烈。换言之，内部人才市场化并未展现出应有的特征。此外，组织所需人才难以寻觅，内部缺乏挖掘，这反映出管理策略上存在缺陷；总体而言，人员数量虽多，但结构不均衡，这无疑给新时代提升人力资源效率的课题增添了挑战。

三、敏捷动态管理带来的挑战

许多企业的人力资源部门尚未形成人力资源管理的经营观念，导致其难以精确判断信息的真实性和有效性。

传统的“三定”管理模式在短期内具有一定的意义与价值，但其管理策略往往侧重于特定时段。然而，在当前时代背景下，组织对“三定”的执行需灵活应对外部环境及企业战略的变动，实现敏捷化、动态化的调整。若在既定时间范围内，对现有的组织架构和编制不进行任何变革，特别是对于那些对战略目标实现至关重要的关键岗位和编制，未能及时进行优化调整，便难以满足业务发展的需求。

深入观察可以发现，众多企业在实施“三定”管理时，未能将业务增长与人员需求建立起有效的关联，需求增长与资源有限之间的矛盾愈发显著；同时，市场竞争和业务扩张导致对人力资源的需求急剧上升；尽管员工总数在迅速增加，但依然无法满足各部门的用人需求；此外，管理的灵活性不足，难以适应业务发展和模式调整的需求；在管理过程中，往往只关注人员数量，而忽视了人力资源的潜力挖掘和效率提升。尽管实施了严格的定员制度，然而在某种程度上，业务部门对于合理配置人力资源的需求并未得到充分满足；一些部门则采取了非受控手段来满足自身的人员需求。如何在满足业务需求与提高人员工作效率之间找到一个有效的平衡点？有必要探索并实施一套新颖的、全面的、科学的员工规划与管理策略，以此来解决当前存在的问题。

02

组织“三定” 的悖论与难点

企业管理能力不断提升，人才在业务成就中的关键作用日益凸显，“三定”原则已从组织管理范畴拓展至战略高层设计，其特征表现为识别难度加大和复杂性增强，且在卓越的组织中，这一特征愈发显著。

一、悖论

悖论之一体现在：部门负责人若事业心旺盛、能力出众，便更可能脱离组织理性。

部门负责人通常怀揣强烈的职业抱负，他们对于事业有着较高的追求，乐于承担重任。为此，他们往往需要更多的资源支持。而且，他们的能力越突出，对组织的掌控力就越强，进而获取资源和影响力的能力也会随之增强，有时甚至可能突破现有的组织规章制度。

悖论二：人员数量多≠组织臃肿，“组织帕金森陷阱”。

我们过去常常有一个观念，认为人员增多往往意味着工作效率不高，出现人浮于事的现象。我们曾寄希望于通过不断扩充人员来达成任务。然而，实际情况往往与此相反。管理过于宽松和深入，反而加剧了工作量，增加了管理控制点，这也需要持续增加人员投入。部分原因是监管要求，而另一部分则源于管理过度，甚至是因为“能力不足数量凑”的人员能力不足所导致。

悖论三：今天的平衡≠明天的稳定，“三定”的系统性问题。

“三定”具有周期性的特点，这源于人的不断发展变化。稳定性是相对的，而动态性则是必然的趋势。现代组织的发展特性要求组织必须具备一定的弹性和灵活性。比如，随着组织的成长，管理职能会不断裂变，管理颗粒度也会逐渐细化，这无疑为人员配置带来了管理的挑战。因此，三定管理的关键在于构建人才管理的基本原则，并形成一种新时代下人与组织共同发展的系统管理体系。

二、难点

典型难点一：忙的忙死，闲的闲死——人责不匹配。

一些员工因缺乏经验和能力，难以胜任复杂和富有挑战性的任务，导致工作饱和度看似不足；然而，由于经验丰富、能力强的员工数量有限，他们的工作饱和度实际上较高，工作负担分布不均。这种现象实际上反映了人员配置不够合理，整体人力资源无法满足组织的工作需求，这正是当前企业用人的一大特点：能力不足，以数量弥补。

典型难点二：以人员数量为标准来设定岗位，或是将岗位设定作为人员配置的限制因素——这涉及组织与人才成长的发展模式。

我们通常依据管理范围和员工规模来设定岗位，实际上，在不同管理环境下，有时是组织适应员工，有时则是员工适应组织。这一核心原则基于责任和任务分配。在创新性或战略意义重大的组织领域，这一原则尤为显著。因此，管理规范不宜一成不变，而应随时间调整。现代人力资源管理理念强调，管理应以“人”为核心。

典型难点三：职能管理类工作的饱和度难以进行量化评估，且在确定人员编制时——即进行量化决策——亦不易做到精确。

职能管理岗位的工作性质颇具灵活性，其特征之一在于工作内容的界限不够清晰，所涉及的事务繁杂多样；此外，工作的周期往往难以预测，突发和紧急的任务有时会占据大量时间和精力；再者，对工作人员的综合能力要求较高，因此在人员配置时，很难采用常规手段来确立具体标准。

03

组织“三定”的新思考

一、新方向

“三定”主要关注人力资源配置的变动因素。在探讨组织“三定”问题时，我们需从组织的基本出发点入手，确保组织目标的达成和组织功能的发挥，即实现组织的增长，确保这种增长是健康且可持续的，这是研究“三定”的基础条件。再者，组织还需具备高效率，比如劳动生产率，能否在最低成本投入下实现最大产出。此外，组织还需充满活力，员工需有明确的目标感，保持高度的职业热情，拥有强大的自我驱动力，以及高效的组织效能。近年来，我国人社部持续加强劳动生产率相关指标的监管，这一举措与习主席倡导的高质量发展战略相契合。

组织的“三定”旨在构建一个以价值为核心的高效发展模式。具体而言，前台的业务和项目型工作因其职能的明确性，其业务结果和产出相对易于界定，便于构建数量化的评估模型，如业务收入、管理的资产规模、客户数量等。相比之下，创新性工作以及中后台的职能管理型工作，其价值难以界定和衡量。这类工作的性质往往具有突发性和临时性，波动性较大，难以进行规划和确定。此外，这些工作的成效还受到任职人员能力的影响。因此，有必要采用不同的规划和管理方法。

二、新思路

实施“三定”工作需从宏观与微观两个角度入手，宏观层面需明确组织的战略思想和管控准则，这构成了研究的基础假设与依据；而微观层面则需以提升组织效能和效率为目标，构建相应的管理规范。

1.组织“三定”首先要做顶层思考

战略指引下，现代管理理念强调，人才的成长需置于组织成长之上。战略定位何在，所需组织能力如何，人才便应相应地被部署至该领域。在战略关键领域，岗位设置应优先考虑，而人才配置则需做到前瞻性与充足性。

人才观念涉及一个组织在人才选拔、培养与运用方面的策略与理念。习主席在中央人才工作会议上明确指出，人才是推动民族复兴、把握国际竞争先机的关键战略资源。我们必须致力于构建一个能够发现人才、关爱人才、尊重人才、重用人才的环境。在人才观念的指导下，我们应努力打造一种不求拥有，但求利用，不拘一格选拔人才的氛围，汇聚全球英才，共同构筑战略人才的高地。

组织定位至关重要，战略影响着组织的构建。各级别、各职能的组织需明确自身的定位，以此为依据划分责任范围，明确哪些部分可以授权，哪些需要严格控制。那么，总部应承担何种角色？分部又应扮演什么角色？如何科学地构建组织结构，例如打造敏捷型组织？在确定如何划分建议权、监督权与决策权时，必须确保权责相称，同时实现分配的合理性、秩序性和可控性，还需兼顾反应的迅速性和执行的高效性。那么，如何恰当地配置人力资源呢？例如，可以构建一个根据业务需求不断调整的动态权责体系。

规划理念上，从时空的角度分析，“三定”体现的是一种静态的人力资源管理方式；然而，在实际操作中，“三定”却是以人力资源规划为基础，采取了一种动态的管理模式。这种模式要求既要确立严格的编制和规范，同时也要根据组织发展的实际需求，进行适时且灵活的调整。

2.从宏观上要做好总量管控——组织效能

建立经营结果与人力投入之间的逻辑关系，包括三类指标：

实施分层分类的管控措施，即“三定”管理，需全面考虑数量、质量及结构三要素；针对各个部门和岗位，需深入进行分层分类的探究与治理：依据管理范围的原则，制定管理人员与普通员工的配比标准；对职位进行分类，在横向层面确保各类职位序列间的均衡，在纵向层面，需依据企业发展的实际需求，构建科学合理的动态职级比例。

3.从微观上要做好人力效能管控——人岗匹配

将提升组织效能作为研究的核心目标，我们通过构建一套组织效能评价指标体系来进行持续的评估与监督。此过程旨在确保三个维度的精准对接：首先，确保每位员工的能力与其所承担岗位的工作要求相契合；其次，确保员工团队（包括作业单元或不同角色、不同能力水平的组合）与工作的复杂程度相匹配；最后，确保整个岗位序列的员工队伍与公司对任务的整体需求相协调。

04

组织“三定”的新答案

数字化与智能化的浪潮席卷而至，彻底改变了过往的组织形态，打破了旧有的组织联结、交流与协作模式，进而重塑了人与组织间的互动关系。企业变革与创新，不仅体现在战略、产品技术及商业模式的升级转型，更在于对组织架构与运作机制的根本性革新。

组织需以战略转型为核心，以增长需求为导向；同时，需紧跟客户需求变化，关注客户价值提升；在人才方面，要着眼于激发人的价值创造潜能和提升效能；在技术层面，则需关注技术革新与人的互动关系。展望未来，组织模式应具备适应互联网及智能化发展趋势的能力，满足客户需求、顺应人才变革趋势以及技术革新的要求。

平台型组织的构建，恰是承接这种改变的最佳途径。

众多大型企业普遍采纳了“平台型”的组织结构，其显著特征包括：由业务一线部门组成的小型前台、由资源支持部门构成的强大中台以及由职能服务部门组成的大型后台。小型前台的存在旨在确保业务部门对市场动态保持高度敏感与灵活应对，同时，这种设置也有助于提升整个组织的抗风险能力。对于平台型组织来说，小前台在岗位设置和编制上需具备极高的灵活性，而中台和后台部门则因组织能力建设的兼容性与扩展性，其岗位设置与编制可以维持一定的稳定性，无需频繁变动。若频繁调整，不仅可能削弱组织的整体能力输出，还可能给组织带来不稳定的风险。

一、定岗

确立岗位，需遵循新时代组织架构设计的理念，通过组织结构的深入解析和细致拆解，确保企业的战略目标能够具体落实到组织最基础的构成单位——各个岗位之上。

1.从战略到职能规划

战略往往被视作结构的决定因素，其决定过程实则包含两个关键要素。首先，业务目标的实现需要确定由哪些组织单元、事业部或部门来承担，以及这些单元需要具备哪些职能。其次，根据发展战略，必须明确未来3至5年内组织必须具备的能力，这一点同样是职能规划必须关注的焦点。需要注意的是，这些职能可能并非当下所必需，或者现阶段并不需要特别强大，但我们必须进行前瞻性的思考。此外，职能能力的成长和积累同样需要时间的沉淀。综合这两方面的考虑基本上可以完成战略到职能的设计。

2.从组织职能到岗位

在着手考虑岗位设置时，通常遵循的是“根据工作内容设定岗位”的原则，这里的“工作内容”指的是将组织职能细化为具体的工作任务。在横向层面，需考虑职责的分配与协作，而在纵向层面，则需考虑层级结构的安排。这一过程可以通过访谈、记录、调研、比较、观察等多种方式进行详细的工作分析，从而明确职能界限、岗位责任、工作目标以及任职资格，并最终编写岗位说明书。然而，必须指出的是，并非所有情况都需严格遵守“根据工作内容设定岗位”的规则，在制定规则时，也应为“根据人员能力设定岗位”留有空间，例如某些业务或职能是以人的创新思维和思考为基础的。此外，考虑到吸引和招募特定“人才”的需求，不必拘泥于先设定岗位再寻找人员的传统思路，有时企业会先招募到优秀人才，再为其量身定制岗位，这种做法在当今企业中相当普遍。

下表1为部门职能分解与岗位职责梳理的表格示意。

下表2为基于部门职能和岗位职责分析的岗位优化表格示意。

3.岗位分层分类管理

新时代对人的管理要求日益精细，因此我们常采用职位族群管理模式，以改变过去岗位精细化管理繁琐且成本高昂的问题。这种管理模式旨在根据企业战略需求，实施分级分类的人才管理策略，旨在激发人才潜力、提升人才素质，进而增强组织面向未来的效能。

组织视角

人才视角

二、定编

岗位确立后，便进入定编阶段。定编在“三定”管理流程中，难度相对较大，需综合考虑组织的发展阶段、业务需求与人力资源效率的平衡，以及是采取量化还是定性评估等因素。这既要求科学性，也需具备艺术性，对人力资源管理部门而言，始终是一个挑战。经过实践经验的积累，我们总结出，定编应从三个视角、三个维度进行审视，才能更准确地把握。从经营需求、组织角色定位和动态调整三个角度出发，“三个维度”则主要包括以下内容：以自下而上的编制确定方法为核心，自上而下的宏观指标作为限制条件，以及同业比较和工作负荷度作为调整依据，全面开展编制工作。

1.自下而上的定编方法

自下而上的编制方式以工作分析为基石，需深入探究各岗位的工作实质，涵盖其内容、具体的工作对象以及量化的难易程度。初始阶段，需依照“自下而上”的原则，详尽分析每位员工在各个岗位上的具体职责、业务目标和工作量，并以表格形式展示当前状况；接着，通过数据回归分析，提炼出每项业务及每个岗位的编制依据，最终确定岗位的科学编制数额。鉴于前后台及中间部门在职能内容上存在显著不同，因此，我们在编制确定方面实施了不同的策略，具体措施包括以下几点。

①前台部门：量化分析为主

依据各职能部门的业务特点，对产品、客户、收入或利润等关键指标进行细分，并分配至各个职位。具体而言，每个职位在特定时间段内需负责的产品数量或规模、客户数量或规模、以及收入或利润等方面的具体数值指标。

前台部门的中后台职能实施工作量匹配策略（具体内容可参考第2节所述：“中后台部门：管理范围、职责划分及工作量匹配策略”），并运用人员配置比例方法。该人员配置比例方法是以历史数据中前台与中后台部门的人员数量比，以及业内其他机构前台与中后台部门的人员数量比作为参考，例如，对于风险较小的中后台部门，会依据总行历史数据中的人均审查审批业务量，以及与业内同类型小中后台部门的人员配置比例进行核定。根据数据统计，65%至75%的员工分布在前台部门，而中后台部门则占据了25%至35%的员工比例。

②中后台部门：管理幅度、管理职责及工作量对位法

中后台岗位的配置依据管理职责、管理范围（包括服务对象、与外部监管机构或上级部门的联系）、工作量（例如调研报告的编制数量、评审会议的召开次数、文件处理量等）进行匹配。其中，后台部门的一些岗位主要负责操作性任务，例如承担可量化的开发项目，这些岗位的配置则可以依据工作量来进行对应。

2.自上而下的约束指标

在自下而上的编制工作完成后，将综合运用自上而下的控制性指标，比如把人均利润和人均薪酬纳入约束条件，以此进行编制调整，甚至对定员产生影响。

3.校准项

在制定编制和人员配置的过程中，我们还将纳入校准要素，这些要素主要包括同行业对比分析以及工作负荷饱和度的评估。

①同业对标

通过对比分析同行业其他企业的经营数据以及编制情况，对本次编制方案的合理性进行评估，并对相关数据进行精确调整。

②工作饱和度分析

工作饱和度分析涉及将平均加班时长、出差频率以及部门文书处理状况等因素综合考虑，以此对既定的人事编制数据进行调整校验。针对那些工作饱和度相对较低的职位，目前暂不计划增加人员配置。

4.动态调节

依据机构的职责、业务目标、工作量等因素，构建一套人员调整的动态机制，并倡导各部门采取弹性的人员配置策略，以提升人力资源的运用效能。这种动态调整的实质，是在自下而上的工作分析过程中，基于当前状况所收集的数据，通过数据回归分析得出的编制依据，这些依据将作为未来调整编制的参考。