2025 年 2/3 月周洁崎等：民企转型三阶段六大痛点与应对法则

(2025年2/3月)

作者信息

周洁崎

贝恩公司全球合伙人

贝恩组织人才能力中心主席

邹娟

贝恩公司全球合伙人

大中华区能源转型业务主席和可持续发展业务主席

近十载，我国民营企业成功突破困境、崭露头角，这得益于其决策层果断的领导、组织的机敏灵活，以及团队的勤奋拼搏。面对外部环境的持续演变，企业迅速扩张、业务架构日益繁复，它们必须深入思考如何优化和调整组织架构，以实现能力的提升、保持持续的健康发展和盈利能力。

本文将围绕企业转型启动初期、转型实施阶段以及转型最终实现后的三个关键时期，探讨民营企业转型过程中普遍存在的六大难题及相应的解决策略，并通过具体案例分析，为读者提供有益的参考。

第一阶段：转型启动前

痛点1：变革缺规划、无定力

民企组织变革往往由CEO发起，即便他们意识到企业正处于转型的临界点，若不经深思熟虑便轻率启动变革，对企业而言无异于一场充满风险的旅程。这样的结果可能是：CEO及管理层在业绩压力和外部环境变化面前，可能会动摇决心甚至放弃，对变革缺乏坚定支持，对变革方向犹豫不决，从而动摇军心，导致变革半途而废；变革方向不断变动，朝令夕改，时间一长，组织内部对变革的权威性和价值产生质疑，积极性大幅下降，消极怠工的风气开始蔓延。

贝恩提出，CEO作为推动组织变革的关键角色，应不断审视自身变革的初衷。他提炼出四大关键问题，用以检验企业是否对变革有了深刻的理解，并辅助CEO从全局角度全面考量组织变革的紧迫性和重要性。

为何需作出改变？需以目标为起点，从问题根源出发，以结果为指引，清晰界定变革旨在解决的业务和经营难题，以及变革所追求的经营和组织目标。

若保持现状，会有何等后果？不妨逆向思维，以当前的组织架构，是否同样能够实现既定目标。面对变与不变的抉择，若选择维持现状，最严重的后果又将是何种情形？

组织变革通常会对哪些方面产生影响？它可能涉及组织架构的调整、管控模式的改变、管理体系的优化、业务流程的革新、系统工具的更新、考核激励机制的调整以及人才体系的重构等。为了实现这些变革目标，我们是否需要对整个组织进行彻底的改革，还是只需对某些特定部分进行微调？如果是后者，或许我们就不必启动一场大规模的变革。

何谓成功？试想一下变革成功后的景象，明确变革过程中的关键节点，确立评价成功的具体标准，并最终观察这些成果在损益表中的具体反映。

痛点2：CEO与核心团队未达成共识

在推动变革的过程中，CEO常常面临两大挑战：首先，与核心管理团队在变革的愿景、诉求和目标上难以达成全面的一致，特别是在组织变革的推进中，内部利益冲突在所难免，这往往使得变革尚未正式展开，便已遭遇了巨大的内部阻力；其次，尽管管理层表面上对变革达成了共识，但实际上高层团队仍持有观望态度，缺乏自我革新的意识，未能与CEO同心协力，导致在变革过程中难以发挥领导作用，甚至可能成为变革的绊脚石。

贝恩提出，组织变革是一项关键任务，CEO如同领航者，首先需深入阐述变革的核心思想，引领高层团队助力公司开拓新的发展道路，为高层人员提供更广阔的发展空间，共同追求更大的利益。同时，CEO还需消除疑虑，防止员工误以为变革意味着公司进步而个人利益受损。

其次，需在高管团队面前充分展现模范效应，坚定在面临经营压力及内部困难时坚持长期主义变革的决心，凸显共同承担风险的勇气，将高管团队紧密团结，不断达成共识，借助考核或激励手段，达成利益的一致性。在必要时，CEO有权召集高级管理人员进行闭门会议或进行个别访谈，以收集不同观点、消除疑虑。在这个过程中，一方面要深入探讨组织变革的需求、目标和策略，另一方面要将CEO个人的变革决心转化为整个核心管理层的共同意志。这样做有利于高管们在各自的职责范围内，自上而下地推动并实施长期的、深入的变革。面对部分高层管理人员缺乏全局意识、动力不足拖慢团队步伐时，CEO会果断采取行动，必要时采取激励与惩罚相结合的策略；在实在难以形成共识的困境中，CEO会毫不犹豫地做出人事调整，以稳固自身权威，防止问题进一步蔓延，确保组织转型和变革的顺利进行。

痛点3：缺乏变革的同盟军和冲锋队

在实施组织变革的过程中，多数企业倾向于通过设立内部项目来构建变革项目团队，这支团队往往由CEO或关键高管领导，充当变革的先锋力量，以促使各个部门达成变革目标。然而，我们在企业内部团队组建及推动变革的过程中，发现了一些常见的挑战：

变革项目经理缺乏实际权力，在组织内部得到的认同度不高，这使得他们难以有效推动各部门完成变革任务。

项目组对各部门的具体状况掌握不多，缺乏同理心，有时将无关紧要之事当作重要指示，导致组织内部出现不少反对声音，这对变革的顺利实施极为不利。

变革的核心团队在处理日常事务的同时，还要持续跟踪变革措施的执行情况，面临巨大的工作压力，导致变革的成效显著降低。

贝恩提出，企业高层领导及管理团队是推动组织变革的核心力量，在挑选团队成员时，必须充分考虑变革的实际需求，而在变革实施阶段，则需对变革团队给予充分的支持与授权。

第二阶段：转型过程中

痛点4：预期管理不当导致变革的耐心和信心下降

民营企业的组织文化以“雷厉风行”居多，重经营，结果导向。民营企业行动迅速，偏向于采取即时措施，但往往缺少对整体变革的全面规划（如变革行动计划、关键节点、成功评判标准、成果追踪方式、风险及不确定性控制、变革管理与沟通策略），这往往使得组织内部对变革的整体路径和阶段性目标缺乏明确的认识和期待，信息流通不畅，变革成果的跟踪、宣传和沟通不够全面。变革一旦触及深水区，所面临的挑战和阻碍愈发显著，此时CEO及管理层往往“认为”无需采取“重大举措”，进而丧失了耐心。同时，组织及各职能部门的负责人与中层以下员工的沟通存在不足，这使得团队在面临未来组织的不确定性时，心态和行为均受到不良影响，进而对日常业务造成了损害。

贝恩提出，在组织进行变革时，对变革成效的预期管理显得尤为关键。变革启动之前，必须清晰界定各个阶段的标志性节点，并随着变革的推进不断更新这些节点。这些节点的设立，既要有一个长远的大目标来持续引导，又要设定一些短期的小目标，以确保实际成果的产出。这表明，企业在进行组织变革时，应着眼于业务发展，而非仅仅围绕任务进行。具体措施包括：

痛点5：“人才困局”阻碍变革

在转型过程中，企业一号位可能会遇到一种状况，即找不到合适的替代者，或者根本没有人能够胜任这一职位。我国众多民营企业普遍遭遇人才架构不健全、人力资源管理体系不完善的难题，在组织转型阶段，未能实施高效的人才盘点。我们以未来业务和组织需求为导向，发掘具有潜力的员工，将他们置于变革的领军角色，赋予他们重任以作考验。更为严重的是，在组织进行变革并调整岗位时，关键人才未能发现自身在未来的职业发展前景，进而引发“不良人才排挤优秀人才”的现象，使得企业陷入更为严峻的“人才短缺”困境，这阻碍了组织转型和变革的共识形成。

贝恩提出，人才不应成为组织转型与变革的障碍，变革可以分阶段进行，以人才限制为依据，但企业不应因此放弃变革的初衷；此外，企业应利用转型与变革的契机，重新审视并梳理关键岗位的职能，以此为契机优化人才架构，明确关键岗位的人才标准，通过人才盘点和潜力识别，促进人才的优胜劣汰，促进内外部优秀人才的流动；最终，通过持续优化人力资源管理体系，逐步实现从“使用人才”到“培养人才”的转变，增强企业内部高素质人才的储备。

第三阶段：转型落地后

痛点6：未及时建立配套，巩固变革前期成果

众多企业的组织变革如同秋风扫过枯叶，一阵变革之风过后，一切依旧如故。它们未能认识到变革应是一个逐步推进、悄然渗透的过程，缺少了组织转型及变革后续阶段的长效保障体系，导致组织行为容易出现回潮现象。

贝恩指出，组织在经历转型与变革时，需将定位、岗位划分、业务流程、系统应用、考核与激励措施以及团队适配等多方面因素综合考虑，同时，相关的管理政策和企业规范也需相应地进行调整。在变革的后期阶段，CEO及其管理团队尤其需要关注企业文化重建，自上而下地通过意识引导来改变日常的组织与团队行为，进而通过优化组织机制来增强规范化和标准化水平。

作者感谢贝恩公司董事经理梁莹莹、赵天辰对本文的贡献。