从企业不同战略期看人力资源要求，业务扩张重点解读

企业在各个发展阶段拥有各自的战略规划，其具体的战略目标和实施措施各有差异，总体上可归纳为成长期的业务拓展、平台期的效率提升与升级以及变革期的组织结构和能力重塑等几个主要方向。基于这些战略背景，深入分析企业对人力资源的需求，有助于更精确地掌握人力资源管理的核心要素。

01 业务扩张

在企业发展扩张阶段，其战略目标设定为在销售量、营业收入以及用户数量等方面实现超过一半的增长，甚至达到翻倍的增长目标。

为了达成此类增长目标，通常需要借助新市场的拓展、新销售渠道的布局以及新产品的投放等多种外延型增长策略。

目标、手段、资源、计划大致匹配之后，对HR的要求主要在于：

有组织负责

设定跨越式的增长目标时，必须将其合理分配至各个具体组织，否则便会沦为一场空洞的Excel娱乐游戏。

内涵式的增长通常由既有的组织机构承担，然而它往往难以支撑跨越式的增长目标；而外延式增长的策略常常超出了企业现有组织架构的业务及能力界限，这时人力资源部门需设计并执行恰当的组织发展方案，确保增长目标得以在现有组织以及新成立的组织中得到有效实施。

正如文中所述，针对项目团队、虚拟机构、实体机构或单独实体等，需根据规划步骤与资源相匹配的程度来决定具体采用哪种形式。

有人干活

此时此刻，组织既需人才，又需人手。一个充满战斗力的团队，由领导者、实力派骨干和众多精兵强将组成。在短期内，企业需通过兼任、抽调、提拔、招募等方式，对人才储备和人才渠道进行考验；而从中长期来看，则需要业务流程、知识管理、信息化等多方面的效率手段相互配合。

有序前进

有序前进是战略扩张期的高阶要求。

将资源集中投入，招募人才，齐心协力迅速推进，或许能够获得一定的扩张成效，然而，这种情况常常伴随着无序和资源的浪费，有时甚至会导致得不偿失的后果。

有序推进需人力资源部门负责人与公司一把手共同审视目标与规划，并评估资源配置的适宜性，同时控制扩张步伐的适度性，然而此类任务常常超出了首席人力资源官的职责与能力界限，对战略规划、经营管理、组织协调以及沟通技巧的综合素质提出了极高的要求。

02 提效升级

企业在经历了一段迅猛发展的扩张阶段后，往往会在平台期阶段提出提升效率、优化升级的战略主题。在这一阶段，企业内部如未解决的遗留问题、被忽视的潜在能力等，加之行业发展的周期性波动、竞争对手的挑战以及宏观经济环境等因素，共同作用使得企业进入了一个相对停滞的时期。

效率扫描

企业步入平台期时，一个显著特征是组织氛围发生了显著转变；与先前扩张阶段那种充满激情、斗志昂扬的状态形成鲜明对比，此时，人们可以明显察觉到组织内部弥漫着无目的的翻阅书籍，或是漫不经心的消极态度。

尽管仅从人力资本的角度来看似乎有些强人所难，但依然能够对企业价值链上的各个部分进行效能评估，识别出效率低下的环节、存在短板的能力以及管理上的过度行为。

精兵简政

以“部门墙”为例，墙太高阻碍效率，没有墙又没有责任边界。

以组织效率评估为核心，补充和明确不清晰或缺失的界限，去除不必要的繁琐管理，通过精简工作量并提高工作质量，这才是真正提升效率的正确途径。

同样，HR可以实施的具体工作涵盖但不限于简化流程、集中精力、整合目标、重组架构等。这些举措的最终目的是为了消除组织的“臃肿”或“低效”，使其达到一个健康且充满活力的状态。

厚积薄发

经营企业犹如逆流而上，不进则退，企业难以长期停留在停滞阶段。在上述任务完成之后，必须激发团队对下一轮发展阶段的战略方向进行深入思考。

管理层能够召集针对战略层面的思索与讨论，并在需要时引入外部智慧；同时，他们还能推动创新、孵化等计划和体系，以此激发企业中基层员工的思维潜能与活力。

这些内容有时能够与增强体质的活动相协调，甚至可以同时进行，但这对组织者的能力提出了极高的要求。

03 战略变革

企业在经历变革阶段时，常常会遭遇并购重组、战略调整等重大事件，此时，企业必须对业务导向、核心竞争力以及管理结构进行必要的调整。

树立共同愿景

同向奋斗的团队才能取得胜利，这要求我们首先详尽地告知全体成员变革的目标、其必要性以及实现后的景象，阐明变革与组织成员的紧密联系，而其中最为艰巨的任务则是通过共同利益来化解对变革的抗拒心态和行动。

明确行动计划

手中有图，心中不慌。

此类并购重组旨在确立新的身份认同，其核心在于此；而内涵式的变革，则通过激发内在动力、重构能力和调整意识等步骤逐步实现。

若缺乏总裁办公室、企业管理部门或临时设立的变革部门等综合性部门或岗位，人力资源部门或许需承担重任，负责向全体员工传达愿景与行动计划，运用包括架构调整、绩效评估、目标与关键成果法、项目激励措施以及转型培训等多种人力资源策略，确保战略变革得以有序、有节奏地进行。

维护变革氛围

战略变革通常源于高层领导的提议并启动，然而这种推动力自上而下、自短期至长期往往会出现减弱，有时甚至会出现逆转。

持续强化各级管理者的职责和引导，在各个场景中不断加强导向，同时迅速对微小成就予以表彰，塑造与变革目标相契合的典范，从而在正向氛围中推进战略变革。

及时结束，兑现承诺

变革不能草草收场，亦不能无休止地进行；若系深刻且持久的变革，则更适宜将其划分为数个关键阶段逐步推进。

变革过程不仅要注重起始阶段，更要关注终结环节。一旦变革取得成效，自然应当予以庆贺，而适时对有功者给予奖励，则是庆祝的最佳方式；对于难以持续发展的变革，及时且正式地终止，同样是维护管理效能、维护组织氛围的重要举措。

无论是三支柱体系还是六模块架构，该战略主题对人力资源部门的要求，既可融入日常的运营管理之中，但更建议将其作为独立的项目或核心主线，单独提取出来，以便更精准地满足战略目标的需求。